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績效考核制度體會
從06年9月進(jìn)入美意公司以來，除了做一些雜事以外，我的主要工作是招聘、造工資表、考勤系統(tǒng)的推進(jìn)以及建立綜合平衡計分卡考核制度。其中，招聘主要是參加招聘會，接收簡歷，沒有參與面試等部分；而造工資表則主要是考仔細(xì)程度和對excel的熟練程度。只有考勤系統(tǒng)的推進(jìn)和考核制度的建立是以我為主，耗費了大量的精力，也有一定的成果，我的收獲也最大。回想整個考核制度的推行過程，感慨良多。
一、公司背景介紹
公司是60年代成立的一家集體企業(yè)，在以后的幾十年逐漸發(fā)展壯大。80年代引入洗衣機(jī)生產(chǎn)線開始生產(chǎn)洗衣機(jī)。從80年代到90年代中期，公司生產(chǎn)的三峽牌洗衣機(jī)銷量不錯，在西南地區(qū)也有一定的知名度，企業(yè)的效益也還可以。到90年代中后期，由于各種原因，公司的產(chǎn)品銷量下滑，企業(yè)多年出現(xiàn)虧損，到1998年因為資不抵債被合肥榮事達(dá)洗衣機(jī)公司兼并，成為重慶榮事達(dá)洗衣機(jī)有限公司。
在兼并的兩三年內(nèi)，榮事達(dá)投入資金對公司的生產(chǎn)線進(jìn)行了改造，使公司的洗衣機(jī)生產(chǎn)能力大為提高。公司在2001年左右達(dá)到頂峰，資產(chǎn)達(dá)到2億多元，利潤近2000萬�？上У氖牵捎跇s事達(dá)集團(tuán)只是將公司作為生產(chǎn)基地，忽視了開發(fā)公司的營銷能力、物流能力等，再加上公司的冗員過多，歷史負(fù)擔(dān)過重，以至于當(dāng)榮事達(dá)集團(tuán)出現(xiàn)虧損無力往公司投入資金時，公司效益也日漸下滑。到2004年，合肥榮事達(dá)被美的集團(tuán)兼并之時，公司也因資不抵債幾近破產(chǎn)，最終轉(zhuǎn)制成私營企業(yè)，即現(xiàn)在的公司。由于種種原因，公司職工認(rèn)為受到了欺騙，原本屬于自己的財產(chǎn)被別人掠走。于是，在2004年6月，公司職工將管理人員趕出公司，并封鎖廠門。公司領(lǐng)導(dǎo)層試圖進(jìn)廠恢復(fù)生產(chǎn)，都未能成功。雙方對峙達(dá)2年多，到2015年8月在政府和法院的干預(yù)下，公司終于進(jìn)廠恢復(fù)生產(chǎn)。
在這兩年時間里，公司聘請了大量保安保衛(wèi)公司財產(chǎn)，再加上公司領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤，長期聘用一批生產(chǎn)工人，公司付出了大量人工成本。進(jìn)廠以后，檢修設(shè)備、重新安裝線路等又耗費了一筆資金，致使公司的現(xiàn)金流短缺。再加上翻修的產(chǎn)品式樣陳舊，不能適應(yīng)市場需求，而由于現(xiàn)金短缺，公司的新產(chǎn)品也遲遲不能投入市場，所以公司的狀況也沒有好轉(zhuǎn)。
二、 考核制度推行過程
我于9月份應(yīng)聘進(jìn)入公司。在最初的幾個月里，我們的主要工作一是處理原來的遺留問題，即發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、移交檔案等；二是人事制度的重建。10月份，公司領(lǐng)導(dǎo)突然把bsc表格發(fā)給各部門，讓各部門填寫考核指標(biāo)，并限2天以內(nèi)上交。在人事部的3個人中，只有我對人力資源的理論比較熟悉，所以由我在網(wǎng)上找到一些指標(biāo)，經(jīng)過討論和選擇，做成表格上交，后來在考核體系推進(jìn)過程中對指標(biāo)進(jìn)行了適當(dāng)修改。此次各部門上交的指標(biāo)中，只有人事部的比較符合規(guī)范，其他部門的都不合格。
由于公司的中層干部文化層次都不是很高，對于平衡記分卡這種考核方式也不了解，我就在公司的內(nèi)部刊物上寫了兩篇文章，一篇主要介紹平衡記分卡的相關(guān)理論，另一篇則主要講如何選取和創(chuàng)建指標(biāo)。由于我也沒有推行考核制度的經(jīng)驗，這兩篇文章都是紙上談兵，與本公司的實際聯(lián)系比較少。此后不久，我又就此開展了一次培訓(xùn)。
接下來就是部門和個人的考核指標(biāo)的創(chuàng)建。主要的方式是以人事部的指標(biāo)及其考核細(xì)則為藍(lán)本，由各部門根據(jù)自己的主要工作內(nèi)容選取指標(biāo)，制定考核的細(xì)則，然后送交人事部審閱。在此過程中，由我對各部門進(jìn)行分別指導(dǎo)，對指標(biāo)進(jìn)行修改。與此同時，我在網(wǎng)絡(luò)上找到一些平衡記分卡方面的指標(biāo)，結(jié)合各部門中做的比較好的指標(biāo)，開始逐漸形成公司的指標(biāo)庫。過了約半個月，有幾個部門的考核指標(biāo)已經(jīng)初步達(dá)到要求，但還有部分部門的指標(biāo)不過關(guān)。
此時，公司領(lǐng)導(dǎo)急于看到成果，讓我們開始給各個職位創(chuàng)建指標(biāo)。除了幾個車間以外，其他部門的每個職位都要有自己的考核指標(biāo)。各個職位的指標(biāo)創(chuàng)建過程與部門的方式基本相同。在此期間，我對各部門人員進(jìn)行了第二次的培訓(xùn)，主要是以人事部的指標(biāo)為范例，結(jié)合考核制度推行過程中的問題，具體講解從哪幾個角度創(chuàng)建考核指標(biāo)，形成考核細(xì)則。這次由于有了實際的經(jīng)驗，所以講的比較具體，更切合企業(yè)實際，效果也比第一次好。
到了11月底，公司的考核制度初見雛型，各個職位都已經(jīng)可以評分，部門間的評分機(jī)制也已建立。此時，應(yīng)該做的事情如下：一是繼續(xù)完善考核指標(biāo)和考核細(xì)則；二是就考核依據(jù)的紀(jì)錄對各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)；三是將部門和個人的考核結(jié)果與薪酬掛鉤�？墒怯捎陬I(lǐng)導(dǎo)的原因，我不得不把重心放在考勤系統(tǒng)的推動上。到1月份，公司的大股東認(rèn)為考核制度未達(dá)到預(yù)期的效果，主張平衡記分卡只考核部門，個人的考核指標(biāo)重新制定。
三、失敗原因分析
考核制度的推行取得了一定的成果。一是各部門員工對平衡記分卡有了一定程度的了解；二是該考核制度可以實際操作，只是需要完善。但從總體上來說，此次考核制度的推行不能說成功，筆者自己對此也不是很滿意。我認(rèn)為，失敗是因為以下幾點原因：
一是宣傳不夠，準(zhǔn)備不足。在決定采用平衡記分卡進(jìn)行考核的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)未與各級員工進(jìn)行溝通，而是自己做成表格讓各部門填指標(biāo)；而我由于對平衡記分卡的理解不深刻，也沒有建立考核制度的經(jīng)驗，寫的介紹文章和培訓(xùn)也主要是介紹理論，較少結(jié)合實際，顯得比較空洞，效果不理想。
二是缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。第一種表現(xiàn)是部門、人員職責(zé)劃分不清。在指標(biāo)的創(chuàng)建過程中，有幾個部門的指標(biāo)作的很不好，用領(lǐng)導(dǎo)的話說是不知道到底要考核什么。我對這些部門的工作也不是很了解，就讓他們把部門及個人的工作職責(zé)發(fā)給我，由我根據(jù)工作職責(zé)給他們制定指標(biāo)，在核實的時候他們說指責(zé)上面的一些工作現(xiàn)在根本就沒有做，而工作職責(zé)是以前的公司訂的。崗位說明書的缺乏給指標(biāo)的制定制造了很大的麻煩。
第二種表現(xiàn)是考核信息的缺乏。在指標(biāo)的制定過程中，我們就強(qiáng)調(diào)要盡量將考核細(xì)則量化，使之有可操作性。然而，在指標(biāo)制定好以后，各部門人員并未紀(jì)錄和工作有關(guān)的各種信息，公司的信息化建設(shè)也很不夠，致使考核評分沒有依據(jù)，沒有擺脫靠主觀印象打分的問題。
三是公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏耐心，急于求成。在各級指標(biāo)的制定過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)給的時間都非常短，而且公司領(lǐng)導(dǎo)也多次在會議上批評人事部動作遲緩，考核制度搞了兩個月都沒有弄好。在部門指標(biāo)還未做好的情況下就要求對各職位創(chuàng)建指標(biāo)。在指標(biāo)制定好以后剛運行不久，就因為效果不理想而宣判了死刑。而平衡記分卡要發(fā)揮作用，通常要需要一兩年的時間。
四是公司員工文化水平不高。從學(xué)歷水平來看，各部門領(lǐng)導(dǎo)大都為高中水平，基本不懂如何考核，而基層員工的學(xué)歷水平也不高，盡管經(jīng)過幾次培訓(xùn)，各部門領(lǐng)導(dǎo)仍然不能理解這種考核方式，做出來的指標(biāo)也不符合實際。
五是考核指標(biāo)并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。從各種情況來看，公司高層只是將平衡記分卡作為考核部門和個人的工具，而并未打算將之與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系。而與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合是平衡記分卡的精髓，離開了這一點，只能是有其名而無其實。
四、幾點感想
對于這次考核制度的推行，我有幾點感想。
一是各項人事制度的推行，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。此次平衡記分卡的推行，能取得一定的成果與公司領(lǐng)導(dǎo)的支持是分不開的。公司領(lǐng)導(dǎo)將考核制度的推行作為任務(wù)下達(dá)，才有了各個部門的配合，人事部門才能達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。當(dāng)然，主張停止推動考核的也是領(lǐng)導(dǎo)。因此，人事制度的推行很大程度上依賴于領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。
二是人員的素質(zhì)對于企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。由于對平衡記分卡不了解，所以各部門第一次上交的考核指標(biāo)都不合格。而經(jīng)過培訓(xùn)，有了人事部的指標(biāo)作參考以后，各部門制定的指標(biāo)就表現(xiàn)出很大的差異。有的基本可以評分，而有的經(jīng)過多次指導(dǎo)和修改仍然不能讓人滿意。而部門制定的指標(biāo)的優(yōu)劣程度與其受教育水平有一定的關(guān)聯(lián)。
績效考核制度 》學(xué)習(xí)心得
隨著公司不斷成長，公司內(nèi)部制度規(guī)章不斷改革，在2011年的依始，人力資源部新制定的《 績效考核制度 》出臺，在公司各部門中掀起了對其學(xué)習(xí)和認(rèn)真執(zhí)行的高-潮。這些天我在系統(tǒng)的看有關(guān)績效考核的書，確實受益匪淺，起碼有了條理。將學(xué)習(xí)心得寫出來，望領(lǐng)導(dǎo)和同事指教。
剛剛出臺的《 績效考核制度 》，是本著把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)的情況，確定人才開發(fā)方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理優(yōu)化配置人員，保障公司有效運行，促進(jìn)人力資源管理的公正和民-主，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率而制定的.
首先掌握以下五方面知識：
一、什么是績效？
通俗地說員工的績效就是他們經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)極其結(jié)果�？冃M織而言，就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面的完成情況。對員工而言，就是上級和同事對自己工作狀況的評定。績效可以是看得見的成果，也可以是分不太清楚的行為和能力。例如體力勞動者、事務(wù)性工作的人員，就是完成了的工作，他們的績效就是行為；而高層管理人員以及具有可量化工作性質(zhì)的人員，績效就是結(jié)果和產(chǎn)出，是行為和素質(zhì)。
二、什么是績效考核？
績效考核就是用系統(tǒng)的方法、原理、評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。即以工作績效為基礎(chǔ)，以工作事實為依據(jù)對工作進(jìn)行評價。
績效考核是員工滿足高層次需求服務(wù)的一種體現(xiàn)，它是一種激勵方式。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，提高員工的滿意程度和未來的成就感。其結(jié)果是用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作改進(jìn)。
為什么要搞績效考核？
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它為人力資源計劃、人事決定與調(diào)整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等提供必要的數(shù)據(jù)。
三、績效考核當(dāng)前面臨的困難。
1、信任危機(jī)。首先考核者對人力資源部的信任危機(jī)。如懷疑人力資源部能否做出好的考核方案，是否閉門造車，暗箱操作？其次員工對人力資源部的信任危機(jī)。如他們懷疑考核的公正性，以及考核結(jié)果能否兌現(xiàn)，如果有委屈能得到公正處理嗎？再次員工對考核者的信任危機(jī)。他們認(rèn)為考核是領(lǐng)導(dǎo)手中的王牌，想整誰就整誰，另外人際關(guān)系決定考核結(jié)果。
2、索然興趣。生硬冷漠的組織、簡單粗暴與謹(jǐn)小慎微的考核者、得過且過的員工。
3、誤區(qū)重重，流于形式。形式主義泛濫、管理者和員工對績效考核都充滿偏見、績效考核職責(zé)權(quán)限不清。
四、績效考核流程
績效考核是一個系統(tǒng)的流程，不是單純設(shè)計表格、填表、存檔等。完整的績效考核流程如下：
1、設(shè)定績效考核目標(biāo)——上下級建立的績效合約。
2、制定標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)、員工共同制定，年中修改。
3、選擇科學(xué)合理的考核方法——如平衡計分法。
4、實施考核——確定時間、周期、績效記錄‘
5、考核結(jié)果反饋——使被考核人了解結(jié)果，有待改進(jìn)和提高。
6、考核結(jié)果的運用——人力資源計劃、人事決定與調(diào)整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓(xùn)、獎懲及薪酬等。
關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
1、培訓(xùn)——讓大家明白考核的目的，掌握方法。
2、持續(xù)溝通——持續(xù)在整個過程中，目的是增進(jìn)理解，減少分歧。
3、建立考核的公正保護(hù)機(jī)制。
五、人力資源部在績效考核中的職責(zé)
1、負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績效管理體系
2、組織設(shè)計各部門、各崗位的績效考核指標(biāo)
3、組織實施績效管理過程中績效計劃制定、輔導(dǎo)實施、考核評價以及結(jié)果應(yīng)有等環(huán)節(jié)工作
4、為績效考核者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)
5、監(jiān)督和評價績效管理體系
6、負(fù)責(zé)組織定期召開績效考核工作會議。
第三章、績效考核評價
績效考核體系——績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核指標(biāo)
績效考核指標(biāo)——能力素質(zhì)指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)
結(jié)果指標(biāo)——定量指標(biāo)（講了三種確定方法）、定性指標(biāo)、非權(quán)重指標(biāo)
非權(quán)重指標(biāo)——否決指標(biāo)、獎勵指標(biāo)、獎懲指標(biāo)
這里特別區(qū)分過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)里定性指標(biāo)，這兩者有諸多相似之處，但最主要的區(qū)別是定性指標(biāo)只有一個標(biāo)準(zhǔn)，而過程指標(biāo)一般都會有三個階段性標(biāo)準(zhǔn)（即指出了分步驟努力方向，這也是鼓勵我們用過程指標(biāo)的原因）。要把握好關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定。
組織績效層層分解成部門績效、個人績效并使三者保持高度一致。如何保持這三者的統(tǒng)一，又要和各個層面的工作內(nèi)容保持一致是個難題。舉散貨事業(yè)部為例，在組織績效上是利潤要達(dá)到多少，在部門可能就是做好成本控制，在設(shè)備手可能是減少設(shè)備故障。不同部門、不同崗位分解到的指標(biāo)就不一樣，但追本溯源還是為完成公司既定目標(biāo)。如果和公司績效不統(tǒng)一，就會出現(xiàn)干活不討好的想象，勞而無功（舉個例子，日常養(yǎng)護(hù)，如果只是考核養(yǎng)護(hù)次數(shù)似乎非常不妥，沒有人完不成的，但不一定是我們想要的效果）；如果和工作內(nèi)容沒一致，就會出現(xiàn)流于形式的危險，或者沒有可考核性，不實在（舉個例子，還舉日常養(yǎng)護(hù)，在部門是設(shè)備完好率，在個人只能是日常養(yǎng)護(hù)，絕不能是設(shè)備完好率）。
就我公司而言，目標(biāo)責(zé)任制就是團(tuán)隊績效管理循環(huán)，是組織績效向部門績效的分解步驟，為了加強(qiáng)對過程的掌控，我們每兩個月進(jìn)行一次關(guān)鍵業(yè)績考核，并以此為依據(jù)發(fā)放部門獎金。當(dāng)然，這里的指標(biāo)設(shè)計還存在一些缺陷，考核內(nèi)容不一定完善，未必和公司績效做到了高度統(tǒng)一、也未必分解到部門層面時和部門工作內(nèi)容保持了一致等，這就是我們大家努力的方向；而各部門檢查評比式的績效考核可以勉強(qiáng)稱得上是個人績效管理循環(huán)，但這種檢查評比的個人績效管理是否是組織績效分解到部門績效，又由部門績效分解出來的，值得商榷。我們在個人績效管理循環(huán)上一定要改變這種落后的績效管理模式。結(jié)合上述所講，盡快建立一套科學(xué)的體系，從而實現(xiàn)組織績效、部門績效向個人績效的有效分解。值得欣喜的是，生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)在搞這個東西，雖然形式和內(nèi)容上不盡然一致，叫法上也一定相同，當(dāng)然，內(nèi)容上也不夠完善和科學(xué)，但基本目地和思路是一致的。希望這本書的學(xué)習(xí)對我們正在搞的獎金分配方案（實質(zhì)上的績效考核）有所幫助。
在這個科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上，我們便可以展開績效輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用、績效提升等工作環(huán)節(jié)。
正確的績效提升邏輯應(yīng)該是：個人績效提升→部門績效提升→組織績效提升→保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。
其中最引人注目的是“績效考核將遵循定性考核與定量考核相結(jié)合、同級考核與錯級考核相結(jié)合、工作結(jié)果與崗位目標(biāo)相結(jié)合、不同崗位與不同權(quán)重相結(jié)合的原則，力求盡量的公平、公正�！边@一方針。從這一方針可以看出《 績效考核制度 》主要體現(xiàn)了
公司通過對員工定期的工作成績、工作態(tài)度，工作能力的考核，把握每一位員工的實際工作狀況，對公司認(rèn)可程度，為公司培訓(xùn)、崗位調(diào)動，以及提薪、晉升、獎勵、表彰等提供客觀可靠的依據(jù)。更重要的是，通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進(jìn)工作，以適應(yīng)公司營運與發(fā)展的需求。同時《 績效考核制度 》又采取了多方位，多角度的評價方式.這種方式即靈活又全面.即有橫向的評價也有縱向的評價，真正站在了公平公正的立場上對每一位員工進(jìn)行考核與評分..
在《 績效考核制度 》這樣精細(xì)的分配比例不難看出《 績效考核制度 》充份體現(xiàn)了：
1、一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，根據(jù)考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評分.
2、客觀性：考核評分有依據(jù)，有標(biāo)準(zhǔn)客觀的反映和評價員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；
4、公開性：每一位員工知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果也知道用什么樣的依據(jù)去考評別人.
再有《 績效考核制度 》中提到的“績效談話”部份也使我深有感悟.我認(rèn)為，績效談話在整個績效考核與評分過程中占著比較重要的份量.通過績效談話，可以針對在一段時間通過現(xiàn)有工作情況做出較公平公正的一個評價，也能在談話中總結(jié)出自已的不足和差距.更是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間良好溝通的一個最佳時機(jī).促使公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清淅的摸清下屬員工對公司，對本職工作思想上的變化，能力上的不足，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)工作中各項目標(biāo)的完成.員工通過績效談話從中學(xué)習(xí)到工作的方法，改變思想觀念，樹立工作的積極性與自信心，為更好的完成下一步工作打下基礎(chǔ).
通過績效管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)的了解，改變了以前對績效管理認(rèn)識，績效不是為了考核而做，不是為了考核員工而做；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。
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