- 相關推薦
企業(yè)管理人員考核意義
1 管理人員績效考核問題的提出
在目前的人事制度改革中,管理人員的績效考核是一項重要內(nèi)容。首先，管理人員不像生產(chǎn)人員那樣可以通過生產(chǎn)率、廢品率、事故率等容易數(shù)量化的硬指標衡量績效。其次，對管理人員來說，單位績效不足以代表其工作績效的全面。比如，管理人員除了完成本部門任務外，與其他部門人員的協(xié)調(diào)與合作也是他們工作的重要部分，這部分工作的績效還要通過“工作奉獻”、“人際促進”等關系績效的測量來反映。對管理人員的績效考核應該是多-維度、全方位的。但由于判斷式的績效考核必然帶來評定者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差的產(chǎn)生，使得對管理人員的考核難以設計和操作，考核結果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。
2 企業(yè)管理人員績效考核現(xiàn)狀
2．1 績效評估目的單一，內(nèi)容空泛
目前，企業(yè)對管理人員的績效評估僅僅用于管理人員的晉升、工資、獎金的分配上，少有其他方面的考慮，其實績效評估的首要目的是績效發(fā)展，即促進管理人員在績效方面的不斷提升和改變，其次能力的發(fā)揮與發(fā)展，即使管理人員的能力能夠充分發(fā)揮和發(fā)展，最后才是為人事決策提供依據(jù)。評估管理人員的績效中，除了考察業(yè)績外，對其實際能力培養(yǎng)方面沒有具體指標，無法體現(xiàn)對管理人員能力的考察與管理，造成考核內(nèi)容空泛，績效評分主觀，欠缺公平。
2．2 考核標準缺乏可操作性，流于形式
企業(yè)對管理人員的考核的結果往往分為若干個等次，例如四個等次（優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格）或三個等次（優(yōu)秀、稱職、不稱職），這本無可厚非，但各個等次標準的差距卻叫人不能理解，而且很難把握，因為缺少對管理人員過去業(yè)績和行為實例的詳細記錄，也沒有具體的客觀的可參考指標。很多企業(yè)對績效評估的原則、方法、程序和意義缺乏了解和重視，評估時回避沖突，考評人員千方百計將考評轉(zhuǎn)變成一場溫和的聚會，大家互相打打勾，畫畫圈，誰也不想得罪誰，應付了事。
2．3 忽視評估結果的反饋、溝通
績效評估很重要的一點是能夠通過績效考評來了解管理人員的能力狀況，以便有針對性地幫助管理人員發(fā)展。而目前企業(yè)的情況是績效評估的結果不能及時反饋給管理人員，也沒能傳達出企業(yè)的期望，管理人員不明白自己在公司的地位到底怎樣，具體地說就是不明白自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進的，哪些是需要維持的，今后如何發(fā)展沒有一個明確的方向。
2．4 考核結果應用的局限性
很多企業(yè)的績效評估結果應用性很差，有的企業(yè)的評估結果與管理人員的薪酬、晉級、培訓和發(fā)展聯(lián)系不大，使考核流于形式，長此以往，最終導致管理人員對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為“走過場”�？茖W的績效評估結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的實際情況提供科學的、操作性強的應用模型，從而保證每次的評估結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效評估的意義。
3 企業(yè)管理人員績效考核存在問題分析
3．1 績效考核主觀性強
企業(yè)對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數(shù)企業(yè)績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業(yè)中的作用越來越大，傳統(tǒng)的績效考評方法已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，但是由于管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
3．2 指標體系缺乏動態(tài)性
目前，企業(yè)員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，并且已經(jīng)明顯不能適應當今企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)是在發(fā)展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。
3．3 績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難于解決的問題。大多企業(yè)管理人員績效考核能夠結合企業(yè)通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業(yè)管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現(xiàn)任務績效；在周邊績效中，所采用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
3．4 對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質(zhì)就是通過績效考核來解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤�，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業(yè)績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之；考核定位存在偏差，主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。
企業(yè)管理人員績效管理思考
經(jīng)營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序、高效運轉(zhuǎn),實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標的一種管理行為。在當前經(jīng)濟全球化發(fā)展過程中,越來越多的企業(yè)已認識到績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位和作用。對企業(yè)管理人員進行有效的績效管理,是企業(yè)提升核心競爭力,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。我國企業(yè)管理人員績效管理還存在一些不足之處,完善企業(yè)管理人員績效管理具有積極的意義。?
1 企業(yè)管理人員績效管理存在的問題
1.1 管理人員績效管理制度不健全,績效管理全過程缺乏系統(tǒng)管理?
績效管理的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,明確崗位職責和工作規(guī)范對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了崗位職責和工作規(guī)范,才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效計劃、日常工作期間的績效溝通,以及考核結果的反饋,這樣一個完整的閉環(huán)管理流程才能算是績效管理。許多公司沒有將管理人員績效考核放在績效管理的體系中考慮,孤立地看待考核,不重視考核前期與后期的相關工作。例如,在考核之前,主管領導和人力資源部門人員未與被考核人進行溝通,共同確認工作的目標和完成的績效標準;在考核結束后,主管領導和人力資源部門人員未能與被考核人員進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案,造成被考核人員對績效考核工作的不理解,產(chǎn)生抵觸情緒,達不到改進工作的目的。?
1.2 對績效考核的定位不準,認識有偏差?
績效考核的定位,是績效管理的核心問題。所謂考核的定位問題,其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤�,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。許多企業(yè)現(xiàn)有考核體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上,僅僅是為了考核而進行考核。考核結束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力、物力,沒有實際效果。?
1.3 管理人員績效考核內(nèi)容指標不夠完善?
我國很多企業(yè)實行的績效評價標準,考核管理人員德、能、勤、績、廉等五個方面過于籠統(tǒng),沒有細化每個方面的得分標準。而且全部使用同一份考核評分標準表,沒有體現(xiàn)高層和中層管理人員的差異,也沒有體現(xiàn)生產(chǎn)一線和職能管理部門的差異。?
1.4 管理人員績效評價方法不夠科學?
企業(yè)在實施績效考核時,關注的指標集中于管理人員個體的德、能、勤、績、廉�，F(xiàn)有的管理學、組織行為學、心理學研究成果已經(jīng)表明,這樣的考核并不能全面涵蓋工作團隊或員工個體工作績效的所有組成部分。同時,類似于德、能、勤、績、廉這類考核指標基本上是屬于定性化的指標,過多定性化指標的存在,自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷,喪失了考核工作的客觀公正性和嚴肅性。?
2 企業(yè)管理人員績效管理對策思考
2.1 建立健全績效管理制度和考核體系,對全過程進行系統(tǒng)管理?
實施績效管理必須建立健全績效管理制度,以制度的形式對績效管理的內(nèi)容、指標、標準、程序、方法以及績效考核結果的反饋、運用加以明確規(guī)定。?
首先要對工作流程進行疏理優(yōu)化。然后是制定各個崗位的崗位職責和工作規(guī)范,因為這些是建立整個績效管理制度的基礎。必須使員工知道本人的工作崗位做什么,要達到什么標準才能符合要求。要形成一個考核體系,對考核全過程進行系統(tǒng)性管理。在正式開始考核活動以前,要做好考核表格的設計、對員工的宣傳動員和對考核人員的考核技術的培訓等準備工作。在考核過程中,要始終對考核的公正性加以監(jiān)督,考核結束后,要執(zhí)行反饋程序,允許員工提出申訴意見,要確保考核活動規(guī)范化進行。要堅定不移地運用好績效考核結果,使員工切實感到績效管理帶來的壓力和動力以及自身行為的調(diào)節(jié)作用�？冃Э己私Y果的運用是績效管理生命力的源泉。培養(yǎng)其文化,營造其氛圍。由于員工心理和情感方面的原因,績效管理只有在一定的文化氛圍中才能得到員工的理解、支持與參與。因此,企業(yè)要注重包括績效管理文化在內(nèi)的企業(yè)文化建設,營造一種公平競爭、獎優(yōu)罰劣、平等交流的良好文化氛圍,消除員工的消極心理和各種顧慮,引導員工樹立正確的榮辱觀、價值觀,從而推動績效管理的實施。?
2.2 明確績效考核定位?
管理人員是企業(yè)效益的主要創(chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體組織者,在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用,是企業(yè)運行的樞紐�？冃Э己藢嵸|(zhì)上通過考核調(diào)動提高廣大員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,來改進提高工作質(zhì)量和工作效率,以達到企業(yè)最終戰(zhàn)略目標。因此企業(yè)在對管理人員進行合理的績效考核定位時要注意以下三個方面:第一要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相匹配�？冃Э己藭r人力資源管理的核心和基礎,是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務的,績效考核的有效性決定了整個人力資源體系的好壞,人力資源的體系化發(fā)展需要建立與人力資源體系相適應的績效考核體系;第二要與企業(yè)的發(fā)展相匹配。企業(yè)在不同的階段,會采取不同的戰(zhàn)略,人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務,同樣作為人力資源體系核心的薪酬體系也應隨之變化,以適應企業(yè)的發(fā)展需要;第三要與企業(yè)管理人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相匹配�？冃Э己梭w系作為激勵的一項基本手段和方法,把績效考核的結
果與企業(yè)管理人員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃結合起來是績效考核的最好應用效果,這也是績效考核的根本目的所在。?
2.3 確定企業(yè)管理人員績效考核體系的設計原則?
績效考核體系應以“科學、高效、易操作”為總體設計方針,并根據(jù)企業(yè)的實際情況,確定基本原則,首先,操作簡便原則。無論多么完美的考核體系,為了保證考核操作的準確性,提高工作效率,便于能很快為全體員工熟知和掌握,考核體系必須在操作方面盡可能簡便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原則。績效考核作為人力資源管理的重要手段,要與公司的工資薪酬、培訓、崗位升降等體系緊密結合,努力為公司的各項人力資源提供可靠的參考;績效考核體系能對管理人員的工作績效進行控制、管理和改善,從而實現(xiàn)企業(yè)管理人員的自我發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的改善。最后,開放性和穩(wěn)定性原則。該原則主要體現(xiàn)在考核體系中,績效考核體系要保持相對穩(wěn)定,不能朝令夕改或全部推倒重來。而是一旦在運行過程中發(fā)現(xiàn)問題或其他更好的方法,在充分溝通的基礎上及時進行相應的修改和完善。這些基本原則既是公司績效考核體系改進的重要理論依據(jù),同時又是系統(tǒng)在以后得到良好運行的必要條件。?
2.4 確立科學的績效目標?
企業(yè)管理人員績效考核的最終目的是為了提高和改進全體管理人員的績效,充分調(diào)動他們的積極性,為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供重要的支撐,在確定管理人員的績效考核時,應緊密結合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標,為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要的人才支撐。企業(yè)在制定管理人員的績效考核標準時,應首先把企業(yè)的整體目標進行分解,把企業(yè)整體目標分解到每位管理人員,形成管理人員績效指標,績效指標要盡量做到定量可操作。并把績效考核結果作為管理人員獎懲、培訓、薪酬的依據(jù)。使每個管理人員的績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關,形成管理人員績效目標,以其作為管理人員績效考核的依據(jù)。從而通過績效考核,有效挖掘和激發(fā)管理人員的潛力,實現(xiàn)管理人員在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。?
2.5 健全績效考核體系?
一是建立一套完善的績效考核程序。該程序應該包括明確的考核流程、考核周期等。只有明確了考核程序,才能加強績效管理的可操作性。二是建立一套有效績效管理過程。它是以績效計劃、績效輔助、績效考核、績效反饋等四個部分組成的績效循環(huán)過程,此循環(huán)過程要始終以相互溝通為基礎,要讓員工了解自己的不足,并能在具體的活動進行改進。三是建立一套績效管理相配套的激勵機制,激發(fā)員工能力的發(fā)揮。激勵機制的核心是考核獎懲辦法。傳統(tǒng)的績效考核過于形式化,其結果與薪酬、培訓以及職位的調(diào)整聯(lián)系不大。有效的激勵機制能夠使員工明白,只要通過努力提高自身的能力,完成組織分配的任務,就能得到滿意的薪酬和崗位。
【企業(yè)管理人員考核意義】相關文章：
企業(yè)績效考核的意義05-20
企業(yè)管理人員考核總結05-16
績效考核的意義05-11
績效考核 意義05-20
中小型企業(yè)績效考核管理意義05-11
管理人員考核總結05-15
軍訓對企業(yè)的意義05-09
員工績效考核的意義05-11
績效考核優(yōu)化的意義05-11
績效考核改進意義05-11