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中層管理人員如何進行有效管理
1、找準自己的定位，界定好自己的職責。
管理者應該扮演的角色是什么？我們可以引經(jīng)據(jù)典或者憑我們的直覺，說得天花亂墜，唾沫四濺。但管理者首先應該是榜樣。管理者自身的行為，不僅影響著 自身的工作效率,而且對下屬起著潛移默化的作用，無形中教會了員工用怎樣的方式和態(tài)度來對待工作。我們總是抱怨屬下是如何的頑劣，如何的缺乏創(chuàng)新意識…… 但是我們從來沒有問過自己：員工為什么會這樣?問題的根源出在那里？“強將手下無弱兵”，獅子帶領的羊能夠打敗羊率領的狼，為什么？關鍵就在于，我們當領 導的。不合格的管理人員，會在有意無意間堵住了員工的嘴，束縛了員工的手，禁錮了員工們的思想，讓員工言非所想，做非我愿。一位老總說過這樣一句話，我公 司的員工都是好員工，沒有員工們的任勞任怨，就不可能有公司的今天。在管理學的論述中，也這樣講到：“只有不稱職的領導，沒有不稱職的員工�！敝袑庸芾碚� 人員，對下，代表公司，對上，代表員工，當公司出現(xiàn)溝通代溝、信任危機的端倪時，中層管理人員是否應該反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我們應 該扮演的角色――榜樣。語言的蒼白無力決定了身教總是勝于言傳的。鑒于中層管理人員地位的特殊性，這就要求我們必須做到以身作則,率先垂范。
其次，中層管理人員應該是員工意見的收集者和制度的完善者。我總認為，制度的建立應該是一個“從下到上，再從上到下”的過程，是一個“從群眾中來再 到群眾中去”的循環(huán)，只有開始，沒有結束。員工是制度的制定者，實踐者和檢驗者。中層管理人員則應該是員工反饋意見的收集者和完善者。當一項制度推出后石 沉大海了，中層管理人員對該制度的可行性不聞不問，不置可否，那么，他就應該是不稱職的，屬于在其位不謀其政，這樣就會出現(xiàn)制度和操作兩張皮的現(xiàn)象。上下 相互抱怨，卻不知道問題出在哪里，而問題的出現(xiàn)，中層管理人員責無旁貸。
2、把握好管理的原則，補充足管理的營養(yǎng)
很多企業(yè)管理人員都會說：別告訴我過程，我只要結果。這說明，企業(yè)經(jīng)營者來說，最看重的是結果，結果比過程更重要。管理者，要關注細節(jié)，要管好過 程，只有這樣才能得出好結果。但關注過程的前提是：關注結果。我們打井，首先想到的肯定是，這兒有沒有水源，其次才是怎樣打的問題。很多的管理者說，我沒 有功勞，也有苦勞，似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬，如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的業(yè)績提高了多少，而是他多么地不 分晝夜，多么地廢寢忘食。馬不停蹄是好的，可如果你在狂奔的時候南轅北轍了，還是好的嗎？所以，中層管理人員時時刻刻應當掛在心頭的問題是：我的業(yè)績呢? 在合理合法的范圍內，我們是不是可以說，業(yè)績是根本，其他均為次。企業(yè)需要的是“運籌帷幄決勝千里”的，不是“管家婆”。雖然，一個團隊元帥只有一 個，但是，我們每一個管理者卻可以像元帥一樣思考，像士兵一樣做事。實踐是最嚴厲的老師和最苛刻的裁判，能夠走上管理崗位的人，肯定都是經(jīng)歷過驚濤駭浪 的，是實踐篩選出的弄潮兒。但是，我們還是應該積極學習相關的理論知識的。大家都知道，“坐而論道不如起而行”，我們也清楚，“紙上得來終覺淺，絕知此事 須躬行”，更相信“大道無術”。但是，理論是來自于實踐并用于指導實踐的，是前人們實踐經(jīng)驗的結晶。限于每個公司的實際情況不同，它不會直接教給你怎樣 做，但是它會間接教會你如何想。我想，這就夠了。
3、端正處事態(tài)度和辯證思維方式
古人云，人言而無信不知其可，沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督，一有機會，你管的事情就會出軌的。好的管理者，就是要組織離了你照樣轉!作為管 理者，我們如何建立信任?答案在你我的心里，在我們熟知的基本的做人準則中。我們信任人，同時也應當要學會不讓別人利用我們的信任。濫用了你對他的信任， 懲罰他，讓他知道，我不是你想象中的那么軟弱。除此之外，我們沒有更好的辦法。在以前的文章中我曾說過，辯證的思維方式的重要，對一個中層管理人員來說也 一樣。如果在工作中分不清主次，把握不了重點，不善于從整體考慮問題，陷于瑣事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也還是你。人，精力是有限的，好 鋼當然要用到刀刃上。
4、選用合適的人 培養(yǎng)好你的左膀右臂
組織運轉不需要天才，企業(yè)管理不需要天才，一大群天才聚到一起，結果往往沮喪。管理其實就是通過一群平常的人做出點不平常的事情來。其關鍵問題是， 如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。明白這一點后，中層管理人員在用人的時候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩蓋一個 人的大醇，微瑕也不能藏匿一塊玉的潔白。我們在任用基層管理人員的時候，關鍵是觀其行，聽其言有時候倒是次要了。一個人的才能、信仰和處事原則等，均可通 過他的行動表現(xiàn)出來。在一個團隊里，如果聽不到一點異響，聽不到一點反對意見，那是不正常的。水，在污泥塘里，不動不響，那是死的;在清江河里，洶涌奔 騰，那是活的。有一點逆耳的話在耳邊響著，警鐘常鳴，不見得就是壞事。相反，如果自己現(xiàn)在的助手，從來就是百依百順，踢一腳哼一聲，你說太陽是方的，他就 不敢說是圓的，這種選任就是不恰當?shù)�。問題出在自己身上，因為員工是沒有辦法選擇領導的，而領導卻可以。選用合適的人，培養(yǎng)好你的左膀右臂，讓自己如虎添 翼。
如何有效提升中層管理人員的管理水平
我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業(yè)管理會出現(xiàn)忠誠度和執(zhí)行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業(yè)應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。
一、選人
戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會出現(xiàn)“副作用”。
很多人在按照經(jīng)驗、學歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執(zhí)行力的問題嗎？
上文已經(jīng)說過，忠誠是執(zhí)行的前提和基礎。沒有忠誠，就無所謂執(zhí)行。按照標準和績效強迫下來的執(zhí)行，只會讓員工怨聲載道；同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動工作”狀態(tài)，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競爭力。
那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？忠誠的前提又是什么？
筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對企業(yè)不忠誠，根源何在？》一文中曾經(jīng)提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營和私營企業(yè)中，忠誠度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因為公司的事業(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實現(xiàn)他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業(yè)，而是忠誠于事業(yè)。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業(yè)，只會忠誠于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠為員工事業(yè)理想的實現(xiàn)提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，從而建立強烈的事業(yè)歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現(xiàn)事業(yè)的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。
這里就涉及到人才選拔的第一個標準，即“目標匹配”。這種目標，指的是事業(yè)目標。舉例來說，某公司是營銷咨詢領域的一流企業(yè)，而某個人正好想成為營銷領域的專業(yè)人才，那么，對于這個人而言，這家公司正是其事業(yè)實現(xiàn)的理想之所。同樣，對于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標與個人的目標相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎之上的雇傭關系才更有穩(wěn)定性，忠誠度也就更高。同時因為明確的目標，員工的發(fā)展也更加積極主動，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績效考核強制下的“被動應付”，轉變?yōu)閷崿F(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動進取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；用彼得·圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標之上的員工關系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。
人才選拔的第二個標準，就是“優(yōu)勢匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責，同樣的培訓，有的人不用怎么費力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達到令人滿意的結果。對于這種情況，我們往往會認為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認真，從而導致業(yè)績低下。這絕對是一種認識上的誤區(qū)。每項工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動意識、良好的人際關系和應對變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場銷售，則無法有效應對市場的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺服務類工作，同樣會打消他的積極性。因此，對于不同的工作，需要運用具有不同優(yōu)勢的人來做。我們往往重視彌補人的短處（在這一點，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長處。這是中國企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調查也證明，發(fā)揮人的長處比彌補短處能夠帶來更大的價值。
所以，“選人”是實現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓時最為強調的一個環(huán)節(jié)。
二、用人
在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯誤的用人理念，不僅不會創(chuàng)造更多的價值，還會導致優(yōu)秀人才的流失。
作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學習了時間管理、目標管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會帶來管理的改變，并在短期內取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競爭力。
我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學到了嗎？
戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團隊來完成，這一點毫無疑問，而選人則是團隊組建的第一步。“選人”的最直接目標則是為了正確地“用人”，實現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：
“管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處�！� “有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。”“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的�！�
他在《管理的實踐》第22章同樣強調，“所有企業(yè)都應該把員工職務安排當作頭等大事，無論企業(yè)把先進技術用在什么地方，職務安排仍然非常重要。”書中IBM的故事，正是說明了這個非常重要的問題：把每個人放在最適合的位置上。
之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強人意，那么，與其他成績更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認可，從而最終陷入惡性循環(huán)。
很久以來，我們都太過于相信“勤能補拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對每個人天生的優(yōu)勢和弱點視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當陣前殺敵，讓張飛去當軍師運籌帷幄，這又會是怎樣的一種結局呢？
這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強調“優(yōu)勢匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎。
三、育人
通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質，是提升競爭力的關鍵。育人最普遍的方式是培訓。但是，在培訓方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓。
現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績考核為指標。業(yè)績好的人（筆者稱之為“業(yè)務上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰(zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團隊整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關系。在管理不力、人才流失、團隊執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。
因為主管的管理水平而導致團隊整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識不到這一點。他們認為業(yè)務水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實則不然。從一個業(yè)務人員到一個好的管理者的轉變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實用的管理能力，則“業(yè)務上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓，是育人的第一大關鍵點。
育人的第二大關鍵點則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓課程中強烈建議企業(yè)加上的一部分內容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關系處理、有效的溝通技巧、積極的職場心態(tài)，與上司／老板的交往之道，等等。對于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實力”�；鶎訂T工進入公司之后，多半會對未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能（教會他們如何“做事”）的培訓之外，還應該加上“軟技能”的培訓（教會他們如何“做人”）。只有先學會“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關培訓，會有效調整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實力”，那么，無疑也會從整體上增強企業(yè)的競爭力。因為，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。
四、管人
對于管理，有的人說復雜，有的人簡單。而對于如何才能進行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進行員工關懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現(xiàn)實的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足？靠提高待遇造成的運營成本阧然增高，公司是否能夠承擔和愿意承擔？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不�。勘热缯f良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設的突破口又在哪里？落實到行動上，又該怎么去細化執(zhí)行？又如何轉化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？
管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓經(jīng)歷以及實踐經(jīng)驗的檢驗，同時結合大量的管理理論和方法的具體運用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。
所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關懷，結果只能是越管問題越多，越管效率越低下。
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