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管理者解決沖突的方法
由于每個人的個性、背景、年齡、技能、價值觀、期望和工作風(fēng)格的不同，員工之間產(chǎn)生沖突在所難免。
當(dāng)下屬之間發(fā)生矛盾時，上司到底要不要進(jìn)行干涉，協(xié)調(diào)當(dāng)事雙方解決矛盾沖突呢？根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)近期的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，九成以上的調(diào)查參與者認(rèn)為協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不良人際關(guān)系，解決下屬間的矛盾沖突，是管理者必須履行的一項(xiàng)職責(zé)；在調(diào)查中，僅有9.6%的人認(rèn)為員工間的矛盾很難分清是非原委，管理者沒有必要去“攪渾水”。
九成以上贊成“插手”
“在一個團(tuán)隊(duì)中，如果缺乏和-諧的氛圍必然就會影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力，進(jìn)而導(dǎo)致整體績效的下降，因此團(tuán)隊(duì)主管有職責(zé)維護(hù)組織內(nèi)部工作關(guān)系的融洽和順暢。對于下屬之間的矛盾，上司如果不去調(diào)節(jié)，那么員工間的沖突就會引發(fā)更深層次的矛盾，并使不利的影響在團(tuán)隊(duì)內(nèi)擴(kuò)散、蔓延�！�
有45.4%的參與者認(rèn)為積極調(diào)和組織內(nèi)部各種人際沖突，消除員工間矛盾給企業(yè)組織帶來的消極影響，本來就應(yīng)該是管理者所必須具備的一項(xiàng)能力。
不過，有26.6%的調(diào)查參與者認(rèn)為上司對于下屬間的矛盾的確需要注意,但不宜過于干涉，要把握住一個度。如果雙方的矛盾并不影響他們的工作，管理者大可不必插手干涉，否則不利于鍛煉員工自我化解矛盾沖突的能力；只有當(dāng)沖突已經(jīng)影響到員工的工作表現(xiàn)甚至團(tuán)隊(duì)的工作時，管理者則應(yīng)該積極地進(jìn)行調(diào)節(jié)和斡旋。
在調(diào)查中，有18.4%的人認(rèn)為管理者在插手員工間的沖突前，需要先弄清他們?yōu)槭裁窗l(fā)生矛盾。如果是工作上的意見分歧，管理者可以拿到桌面上來與他們協(xié)調(diào)解決，但如果員工間的矛盾是出于個人恩怨或者其他的原因，那么管理者則需要考慮是否該回避。
當(dāng)然除了上述的觀點(diǎn)以外，不到10%的被調(diào)查者認(rèn)為管理者不大適合插手員工的沖突。5.8%的人認(rèn)為上司攪渾水可能越攪越渾；3.2%的被調(diào)查者認(rèn)為下屬之間的矛盾分辨不出你對我錯來，還有0.6%的人認(rèn)為員工的沖突不會造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下跌。
處理員工沖突的策略
盡管人人 都渴望辦公室氣氛和-諧，但由于每個人的個性、背景、年齡、技能、價值觀、期望和工作風(fēng)格的不同，員工之間產(chǎn)生沖突在所難免。當(dāng)沖突發(fā)生時，就會制造一種敵意的團(tuán)隊(duì)氛圍，導(dǎo)致員工士氣下降、生產(chǎn)力降低，對工作不滿增加。Dana Mediation Institute研究表明，績效產(chǎn)生問題的原因65%都是由員工沖突造成的，員工42%的時間都花在解決沖突上，很多經(jīng)理大約1/3的時間也花在解決員工的沖突上。
管理者的介入調(diào)和員工間的矛盾時需要注意幾個問題：首先，要盡量弄清下屬間矛盾沖突產(chǎn)生的原因是什么，矛盾發(fā)生的過程、程度以及影響范圍有多大；其次，無論處理什么樣的矛盾，管理者對當(dāng)事雙方一定公正對待，偏袒只會使矛盾激化，甚至產(chǎn)生沖突移位，使矛盾更加復(fù)雜；最后，管理者要針對不同的沖突內(nèi)容與程度選擇相應(yīng)的解決辦法。
合作策略——鼓勵沖突雙方把他們利害關(guān)系結(jié)合起來，使對方要求得到滿足。
分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折中的解決方案，互相作出讓步。
回避策略——估計(jì)雙方?jīng)_突可以通過他們自身的自我調(diào)解加以解決，就可以回避沖突或用暗示的方法，鼓勵沖突雙方自己解決分歧。
競爭策略——允許沖突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。
第三者策略——當(dāng)存在沖突雙方可接受的另一位有權(quán)威且有助于沖突解決的第三者時，就可以通過他來解決沖突。
調(diào)和策略——在解決沖突過程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。
管理者解決員工沖突溝通的技巧
美國管理咨詢公司Kirk Miller & Associates 總裁斯科特·米勒（Scott Miller）建議，管理者解決員工沖突的第一步是傾聽處在沖突中的員工的心聲。將發(fā)生沖突的員工叫到一起，讓員工告訴你問題在哪里，不要假裝你自己知道。
第二，要員工注意詞匯的運(yùn)用。處在沖突中的員工在描述沖突的原因時通常用詞含糊。比如“他從來不聽我的觀點(diǎn)”，“他很目中無人”等。管理者可以讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié)，因?yàn)橹挥行袨榧?xì)節(jié)將來才有可能得到改變。比如，當(dāng)員工抱怨另一個人“不聽我的觀點(diǎn)”的時候，管理者可以要求他列出事實(shí)，比如“我到他的辦公室講我一個絕妙的點(diǎn)子，他把我趕走了說‘以后再談’” 。
同時，為了讓處于沖突中的員工不感到自己被攻擊了，要求每個人不要用過于決斷的語句，比如“你搶了我工作中的功勞。”這樣說話會讓每個人都處于防備的狀態(tài)。管理者可以要求員工使用一些不那么控訴性的語句，比如“我感到你總是在搶我工作中的功勞�！�
第三，管理者帶著尊敬和同理心傾聽員工的看法，顯示自己的理解。對大多數(shù)人來說，如果他們能夠得到理解，與別人沖突帶來的不快就減輕了很多。比如你可以說“當(dāng)他把你趕走的時候，我知道你很生氣�！�
但與此同時，需要注意的是，管理者僅僅表示理解而已，作為中立者，不要贊同或者批判某一方，否則會讓性格沖動的人更加火爆。
第四，要求每個員工重述他們剛才聽到的對方的觀點(diǎn)，以確保每個人真正明白對方說的是什么。比如，第二個員工可能對第一個員工的說法反應(yīng)說，“從你剛才的話中，我覺得你感到我在搶那些不屬于我的工作的功勞�！边@樣如果一方?jīng)]聽明白，另一方可以重說一遍。
第五，尋找解決問題的辦法。當(dāng)沖突的雙方有機(jī)會表明自己的不滿后，這時候要提出一個解決沖突的方案。管理者問問每個員工的建議，然后決定需要創(chuàng)造什么樣的機(jī)會解決沖突，并為此做出一個什么樣的行動計(jì)劃。確保沖突雙方都能接受這個解決方法，并且了解自己在方案中的角色。
第六，關(guān)注行為的改變。溝通會議結(jié)束后，管理者還要繼續(xù)追蹤這個事情，了解各方的反應(yīng)，督促一些行為的改變。如果雙方還不滿意，就需要重新交涉。
企業(yè)管理者處理沖突的技巧
作為一位優(yōu)秀的管理者，你需要知道自己，以及對方處理沖突的風(fēng)格，理解沖突產(chǎn)生的情況，并考慮你的最佳選擇。
作為一位優(yōu)秀的管理者，你需要知道自己，以及對方處理沖突的風(fēng)格，理解沖突產(chǎn)生的情況，并考慮你的最佳選擇。
1.你處理沖突的基本風(fēng)格是什么樣的
盡管大多數(shù)人都會根據(jù)不同的情況改變自己對沖突的反應(yīng)，但每一個人都有自己處理沖突的基本風(fēng)格。例如“和事佬”和“坐地泡”。
你應(yīng)當(dāng)理解自己處理沖突的基本風(fēng)格，因?yàn)榛撅L(fēng)格表明了你最有可能如何行動，以及你經(jīng)常使用的處理方法。
2.謹(jǐn)慎選擇準(zhǔn)備處理的沖突
并不是所有的沖突都必須處理。我們不應(yīng)當(dāng)對所有的沖突一視同仁。一些沖突可能不值得花費(fèi)精力，還有一些你真的無能為力。
“回避”可能顯得是在逃避，但有時候是最恰當(dāng)?shù)淖龇�。通過回避瑣碎的沖突，可以提高整體的管理效率。因此，你必須謹(jǐn)慎地選擇準(zhǔn)備處理的沖突，把精力留給那些有價值、有意義的事件。
不要天真地以為管理高手可以解決所有的沖突。一些沖突根本就不值得花費(fèi)精力，還有一些沖突在你的影響力之外。剩余的一些沖突才是你應(yīng)當(dāng)處理的，你首先應(yīng)當(dāng)把它們挑出來。
3.評估沖突當(dāng)事人
如果你決定處理特定的沖突，花時間仔細(xì)了解當(dāng)事人是十分重要的。
什么人卷入了沖突？沖突雙方各自的基本情況是什么？雙方的資源狀況如何？如果你能夠站在沖突雙方的角度，設(shè)身處地看待沖突，則可以更深入地理解沖突的實(shí)質(zhì)，處理成功的可能性也會大大提高。
4.評估沖突的原因
沖突不是在真空中產(chǎn)生的，它的出現(xiàn)總是有理由的。選擇解決沖突的方法很大程度上取決于沖突發(fā)生的原因。通常情況下，沖突的原因可以分為三種基本類型。
（1）溝通差異導(dǎo)致的沖突。溝通差異是指雙方的意見不一致。人們常常輕易的認(rèn)為，大多數(shù)的沖突是由于缺乏溝通造成的，但事實(shí)上，許多沖突中卻伴隨著大量的溝通。
有一個錯誤的認(rèn)識，就是將良好的溝通與別人同意自己的觀點(diǎn)等同起來。乍看一下，幾乎所有的沖突似乎都是由于溝通不暢造成的，進(jìn)一步分析，不一致的意見是由于不同的角色要求、組織目標(biāo)、人格因素、價值體系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能過分重視不良的溝通因素而忽視真正的原因。
（2）立場差異導(dǎo)致的沖突。每一個人或者組織都有自己獨(dú)特的利益和觀念，這是導(dǎo)致沖突的重要原因之一。
企業(yè)內(nèi)部，由于組織存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部門或者利益團(tuán)體。這種組織結(jié)構(gòu)上的原因?qū)е抡偷睦щy，其結(jié)果就是沖突。
這種沖突不是個人恩怨造成的，處理起來也很麻煩。
（3）個性特征導(dǎo)致的沖突。一些人的特點(diǎn)導(dǎo)致別人很難與他們合作。個人的背景、教育、經(jīng)歷和培訓(xùn)等因素塑造了每一個人具體而獨(dú)特的個性特點(diǎn)和價值觀，其結(jié)果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
這些人格上的差異也會導(dǎo)致沖突。
5.選擇合適的處理方法
當(dāng)沖突過于激烈的時候，管理者采用什么手段或技巧可以減弱沖突呢？你有五種選擇，包括回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作。
每一種方法都有利弊和各自適應(yīng)的情形，沒有一種“通用和標(biāo)準(zhǔn)”的。作為管理者，你也許經(jīng)常使用特定的方法（與你的沖突處理基本風(fēng)格有關(guān)）。但是高級的管理者應(yīng)該知道每一種方法能夠做什么，怎樣做，以及什么時候使用效果最好。
（1）回避。我們多次強(qiáng)調(diào)，并不是每一項(xiàng)沖突都必須處理，有時“回避”，也就是從沖突中退出或者抑制沖突，就是最好的方法。
回避策略什么時候效果最好？當(dāng)沖突微不足道；或者沖突雙方情緒極為激動而需要時間平靜的情況下，這一策略效果很好。
（2）遷就。遷就的目標(biāo)就是把別人的需求和考慮放在高于自己的位置上，從而獲得和-諧的關(guān)系。例如，你順從其他人對特定事情的看法就是遷就。
當(dāng)爭端的問題不是很重要或者你希望為今后的工作打下基礎(chǔ)的時候，這個選擇很有價值。
（3）強(qiáng)制。強(qiáng)制與遷就相反，就是試圖以犧牲對方為代價而滿足自己的需求。在管理中就是管理者運(yùn)用職權(quán)解決爭端。
當(dāng)你需要對重大事件作出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的活動時，以及與其他人無關(guān)緊要時，這種選擇會取得很好的效果。
（4）妥協(xié)。妥協(xié)是要求沖突的雙方都作出一定的有價值的讓步。當(dāng)沖突雙方勢均力敵的時候；或者希望一項(xiàng)復(fù)雜的問題得到暫時的解決方案時；或者時間緊迫需要一個權(quán)宜之計(jì)時，妥協(xié)是最佳的選擇。
（5）合作。這是一種“雙贏”的解決方式，沖突的雙方都滿足了自己的利益。
合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能解決方案進(jìn)行仔細(xì)的考察。
什么時候使用這一招呢？沒有什么時間壓力，沖突雙方都希望獲得“雙贏”的解決方式，問題十分重要不可能妥協(xié)折衷時，合作就是最佳的策略。
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