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企業(yè)員工忠誠度管理研究
由于價值觀念變化、經(jīng)濟利益驅(qū)動、法制尚不健全和管理方式落后等原因，中國企業(yè)員工忠誠度呈現(xiàn)下降態(tài)勢。為此，必須提高對忠誠度管理的認識，重視忠誠的對價，加強勞動合同管理。為保持和提高知識型員工和核心人才的忠誠度，中國企業(yè)應(yīng)建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式；建立分層次的員工忠誠度管理體系；以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強企業(yè)文化建設(shè)。
關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；員工；忠誠度管理
忠誠員工首先要具有誠信的品質(zhì)，與企業(yè)志同道合，兢兢業(yè)業(yè)。有些員工雖有專長，但他們對企業(yè)三心二意，隨時跳槽走人，這不是忠誠員工；其次要具有良好的服務(wù)意愿和專業(yè)技能。有些員工雖然兢兢業(yè)業(yè)，但缺乏必需的技術(shù)或主觀能動性，很難為企業(yè)創(chuàng)造財富，甚至成為企業(yè)的負擔，企業(yè)不需要僅有效忠企業(yè)之心而無一技之長的員工；第三能夠長期為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長的價值，這才是企業(yè)所需要的忠誠員工。具體來說，忠誠員工的價值體現(xiàn)在以下幾方面：
一、提高生產(chǎn)和服務(wù)效率
效率是人們?nèi)绾问炀毜毓ぷ髋c其如何勤奮地工作的乘積。一般來說，員工在一個企業(yè)中待得越久，他們對業(yè)務(wù)和企業(yè)文化就越熟悉，積累的經(jīng)驗越多，他們的工作就越有效率。忠誠員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營理念和工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，忠誠員工為企業(yè)和顧客創(chuàng)造豐富的價值并受到相應(yīng)的優(yōu)待和回報，就會倍感自豪，從而更加積極主動，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新員工經(jīng)驗少，效率低，鎖定目標客戶乏術(shù)，由新手接替老員工的工作，則不可避免地造成企業(yè)利潤和效率的下降。
二、吸引并保留顧客
經(jīng)驗豐富的員工懂得如何取得顧客的信任，招攬有價值的客戶，更好地為客戶服務(wù)，從而爭取更高的顧客保持率，創(chuàng)造更多的銷售額和利潤。美國貝恩策略顧問公司對美國汽車服務(wù)行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。員工保持率最高的汽車修理行，其顧客保持率也高，而且，當?shù)仄囆蘩硇械念櫩捅３致室话阋鹊貐^(qū)性、全國性的連鎖修理廠家的顧客保持率要高。其原因就是當?shù)氐男蘩硇械膯T工比較穩(wěn)定，顧客對他們比較熟悉，愿意與他們打交道。而規(guī)模較大的連鎖修理車行，修理工調(diào)動較頻繁，顧客對他們比較陌生。
三、創(chuàng)造更多的利潤
隨著員工經(jīng)驗的逐漸豐富，他們將會更加有效地爭取顧客，他們的顧客保持率就會上升，錢包份額也會日益增長，對企業(yè)的貢獻和利潤也越來越大。美國一家連鎖汽修公司發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。貝恩公司剖析了一家經(jīng)紀公司忠誠員工的利潤貢獻值。該公司雇用一個新手的相關(guān)費用為5萬多美元。經(jīng)紀新手一年后開始為公司賺取0.5萬美元，第二年是2.5萬美元，第三年是3.4萬美元（這時該經(jīng)紀人才算真正地為公司盈利），以后呈逐年增長的趨勢。另據(jù)美國Atb協(xié)會有關(guān)汽車經(jīng)銷商的調(diào)查，用一個工作經(jīng)驗不足一年的銷售人員來代替一個有5～8年工作經(jīng)驗的銷售代表給公司造成的月平均損失高達36000美元。
四、節(jié)約招聘培訓(xùn)及管理費用
如果員工經(jīng)常流失，就要不斷地招聘新員工。招聘新員工，需要投入廣告、面試、錄用等招聘費用；為了日后的工作富有成效，對新招來的員工要進行培訓(xùn)，又要增加培訓(xùn)費用；新員工上崗后還有一個熟悉企業(yè)的過程，企業(yè)對員工還要試用一個時期，從中擇優(yōu)錄用，淘汰其余，這又增加了企業(yè)的管理費用。而對于員工穩(wěn)定的企業(yè)來說，就大大節(jié)約了這些方面的費用。老員不僅讓企業(yè)減免了招聘培訓(xùn)成本，而且對新人的培訓(xùn)可以由資深員工免費提供，也就是說，就培訓(xùn)而言，老員工不僅用不著公司投資，反倒能讓公司省錢。同時，有經(jīng)驗的老員工意味著較少的監(jiān)督和指導(dǎo)，這又進一步減輕了企業(yè)的管理成本。
五、引薦高素質(zhì)的新人
由廣告、職業(yè)招聘會招聘求職者，不僅增加企業(yè)的招聘廣告費用，而且應(yīng)聘者良莠不齊，公司也不太了解他們的底細，不利于企業(yè)甄別和篩選，而由忠誠員工引薦的新人素質(zhì)往往都比較高，更穩(wěn)定，更可靠。這是因為員工向公司推薦的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企業(yè)會因是自己的員工的推薦而更容易信任并聘用他們，優(yōu)秀的求職者也因?qū)σ]者的信任，愿意前來就職并能安心工作。據(jù)統(tǒng)計，在美國流失率較高經(jīng)紀行業(yè)，通過員工引薦而來的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是從大學(xué)招聘來的畢業(yè)生，而通過廣告、招聘會招來的新人流失率最高，達55～65%，所以，許多企業(yè)更愿意招聘員工推薦而來的新人。
美國哈佛商學(xué)院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國西南航空公司、美洲快遞公司、英國航空公司、施樂公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗后得出：企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠（滿意）來推動，顧客忠誠（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價值影響，而顧客的價值主要是由忠誠員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠來源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因為有企業(yè)的利潤及其增長作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務(wù)利潤鏈理論，其中，員工忠誠是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤增長與顧客忠誠的原動力。
應(yīng)該說，忠誠是互動的，企業(yè)期望員工忠誠，員工也期望企業(yè)能以誠相待。如果企業(yè)對員工忠誠，員工自然要以誠相報，如果企業(yè)對員工無動于衷，甚至動輒解聘、辭退，員工也不會有忠誠可言；忠誠也是相對的，企業(yè)期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變，員工期望企業(yè)以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。忠誠是建立在雙方經(jīng)濟契約和對待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報，只有在雙方彼此滿足的情況下才會生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠就會動搖或不復(fù)存在。
六、提高中國企業(yè)員工忠誠度的對策
1、建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式
完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應(yīng)按照“德才兼?zhèn)洹钡臉藴�，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠度；人員穩(wěn)定階段重在對員工進行培養(yǎng)、使用和激勵，提升員工的人力資源，提高員工對銀行的滿意度和歸屬感，同時加強勞動組織管理和必要的紀律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對性的挽留工作；正式離職階段主要是及時填補空缺職位，進行離職面談，了解離職員工的真實想法，做一些必要的保護銀行商業(yè)秘密的工作。
2、建立分層次的員工忠誠度管理體系
客觀上講，中國企業(yè)的人員規(guī)模與其經(jīng)營規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢所趨。采取一個模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當與其訂立長期勞動合同，增加高層次培訓(xùn)機會，提供具有市場競爭力的薪酬（不一定是最高的），進行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績分配一定的股票。對于“朝陽型”員工，要加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠期福利。對于“夕陽型”員工，要多加強生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細致的思想工作。
3、以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果中國企業(yè)沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強中國企業(yè)文化建設(shè)上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個自由開放的工作環(huán)境，強調(diào)工作場所、環(huán)境、時間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級機構(gòu)應(yīng)更多地讓核心員工參與管理，授權(quán)他們自主工作，使其承擔更多的責(zé)任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造中國企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進取、和-諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。
淺析企業(yè)員工忠誠度管理
知識經(jīng)濟時代，企業(yè)都明白知識就是資源，知識型人才就是企業(yè)資本，企業(yè)對知識型人才的爭奪和競爭，導(dǎo)致員工離職、跳槽率節(jié)節(jié)攀高，這樣的人才流動不是設(shè)定些規(guī)章制度、合同約束就能夠完全限制的。適度人才流動對企業(yè)具有積極的一面，它能夠為企業(yè)注入……知識經(jīng)濟時代，企業(yè)都明白知識就是資源，知識型人才就是企業(yè)資本，企業(yè)對知識型人才的爭奪和競爭，導(dǎo)致員工離職、跳槽率節(jié)節(jié)攀高，這樣的人才流動不是設(shè)定些規(guī)章制度、合同約束就能夠完全限制的。適度人才流動對企業(yè)具有積極的一面，它能夠為企業(yè)注入新的活力和力量，企業(yè)可淘汰不合格和缺乏忠誠度的員工。但是，企業(yè)員工流動比率偏高，則說明企業(yè)缺乏穩(wěn)定的員工隊伍，更表現(xiàn)出員工對企業(yè)缺乏忠誠度。要想在人才爭奪戰(zhàn)中取得人才戰(zhàn)略的成功，越來越多的企業(yè)意識到忠誠度高的員工價值，并且加強對企業(yè)員工忠誠度的管理。
一、招聘時考慮員工因素
企業(yè)忠誠度管理的重要環(huán)節(jié)－－招聘。企業(yè)招聘的知識型員工，入職后一般都處于企業(yè)的核心位置，他們的價值觀和對自身職業(yè)生涯目標明確，工作選擇更多地要求自主性；同時他們具有知識和專業(yè)的技能，對從事的工作主動性強，更專注自己的專業(yè)，并且能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富。因此，這部分員工的流失，給企業(yè)帶來的損失是巨大的。這就要求企業(yè)招聘過程中，要以求職者本身忠誠度為導(dǎo)向。
1.企業(yè)在招聘過程中，在重視求職者能力的同時，還要注重求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時間長短和離職原因。通過已知信息可以預(yù)先避免為企業(yè)招聘跳槽、離職頻率太高的員工，因為這類員工本身就存在不穩(wěn)定因素。
2.求職者自身價值觀與企業(yè)價值觀和對企業(yè)文化認同程度相匹配。求職者的個人品質(zhì)、社會道德、價值觀等方面均可體現(xiàn)員工對企業(yè)忠誠度的可塑性，企業(yè)寧可招聘沒有工作經(jīng)驗，但可塑性強的應(yīng)屆畢業(yè)生，也不愿雇用背離本企業(yè)價值觀的求職者。
3.招聘過程中的如實溝通與誠信。員工的忠誠度基于企業(yè)對員工的承諾與溝通。如果企業(yè)在招聘人才時，過分夸大企業(yè)的承諾，如：工資、福利、待遇，等到員工入職后才知道公司只是口頭承諾，并未兌現(xiàn)，這勢必會失去員工對企業(yè)的信任，從而降低對組織的忠誠度，最終選擇離開。
二、企業(yè)因素忠誠度的培養(yǎng)
入職后員工是企業(yè)忠誠度培養(yǎng)管理的關(guān)鍵性時期。企業(yè)對員工的尊重和信任，是員工對企業(yè)表現(xiàn)出滿意度的標志之一。而員工對企業(yè)的滿意與否，直接關(guān)系對企業(yè)的忠誠程度。一個對企業(yè)、對工作都不滿意的人，能全心全意的為企業(yè)、為事業(yè)付出嗎？
1.企業(yè)規(guī)范的人力配置、人性化的管理模式、輕松的工作氛圍、合理的薪酬、透明晉升制度、適時的提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。畢竟對于員工來說，良好的發(fā)展空間、能力的提升、自我價值的增值都是薪資以外，特別看重的。
2.讓員工真實的感受自己在企業(yè)中的重要性，讓員工能夠參與企業(yè)的一些重要決策。企業(yè)要重視和關(guān)注員工的意見、心聲；為員工提供良好激勵措施，員工作為企業(yè)的資產(chǎn)，必定要實現(xiàn)資產(chǎn)增值。只要員工對企業(yè)有了歸屬感，自然忠于自己的企業(yè)和職業(yè)。
3.一般來說，工作逐步穩(wěn)定之后，一些員工就會考慮到自身前途問題。如果員工的個人發(fā)展目標已大大超越了企業(yè)本身的發(fā)展目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。員工離職后并不代表其對企業(yè)的背叛，企業(yè)作為員工的“娘家”，一般情況下他們將可能成為原企業(yè)的擁護者和企業(yè)文化的傳播者，甚至可能成為原企業(yè)的客戶或者商業(yè)伙伴。
綜上所述，員工忠誠度的管理相對企業(yè)管理是薄弱的環(huán)節(jié)，只有不斷更新和完善企業(yè)的員工忠誠度管理體系，才能有效地提升企業(yè)員工的忠誠度，發(fā)揮其管理力度。
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