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基礎(chǔ)管理如何手下員工
一個朋友是一家企業(yè)的副總經(jīng)理，由于企業(yè)的產(chǎn)品和市場均因許多因素發(fā)展的很不順暢，導(dǎo)致了許多不盡如人意的事件發(fā)生，使他一時間管理中出現(xiàn)了焦頭爛額的情況。他先是與負責營銷的一位總監(jiān)產(chǎn)生了矛盾，而后又與一位區(qū)域市場的營銷經(jīng)理發(fā)生了過節(jié)，最后又得罪了一些人，他感覺到此時仿佛全世界都與他為敵。后來他也終于明白，管理就不能做“老好人”，而且凡事一好則百好，一差則萬事都亂。
總之，感覺到朋友所處的管理出現(xiàn)了一團糟，而且感覺到管理不是那么容易的一件事，總是與現(xiàn)實存在著一定差距。此外，他認為，要做一名合格的管理者，必然會得罪一批人，將成功的的管理手段建立在夭折一部分人的利益基礎(chǔ)之上。
許多人普遍認為，做人就是如何搞好人際關(guān)系，做事就是如何提高公司效益，搞好人際關(guān)系、提高公司效益就是管理。只會做人，不會做事，是一團和氣，是和稀泥，管理上等于零。相反，只會做事，不會做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先會做人，然后會做事，這就是管理。而管理哲學，就是反省自己的管理經(jīng)驗。
但是在日常的管理中我們經(jīng)常遇到事與人糾纏到一塊的時候，其實也難怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以我認為管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人,但不要得罪大多數(shù)人更要注意對事要制度化，對人要人性化，特別是在不是很正規(guī)的小企業(yè)，首先做的應(yīng)該是有法可依（建立可行的規(guī)章制度），然后再是有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究。
管好一個企業(yè)和一群人往往是需要給企業(yè)動一系列“手術(shù)”的，會讓企業(yè)中的不少人感到“疼”。改革會調(diào)整企業(yè)原有的利益格局，可能要堵一些人的財路，降低一些人的收入，使大部分人感到壓力增加，甚至要揭人之短……都是得罪人的事。企業(yè)要抓管理，就需要頂著這些壓力、冒著這些風險，大刀闊斧地把一項項新制度貫徹下去，要敢于管理。
經(jīng)營者如果空有管理之心，卻前怕狼、后怕虎，這個不愿招惹，那個不敢得罪，希望什么麻煩也沒有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什么改進。企業(yè)抓管理就是要既無情又有情。在深化改革、貫徹制度方面要“無情”，制度至上，沒有什么講情面的余地。獎懲分明、能上能下，對于一部分員工來說可能很“無情”。
但是，只有通過加強管理，企業(yè)才能更具競爭力，才能有更大的發(fā)展，使員工收入增加，提供更多的崗位，這恰恰是“有情”的一面。
加強管理不能紙上談兵，一定要敢動真格的。“人性化管理”固然沒有錯，但當正常工作受到不正常的人性化影響時，那種管理便是很糟糕的管理。就像一位企業(yè)的市場總監(jiān)，他手下本來就沒有幾個人，但由于他欠缺管理經(jīng)驗，甚至可以說他的真正的管理能力有限，所以他手下的人員陽奉陰違，其實從骨子里講是不聽從他的，他也怕得罪手下的員工，給市場部的工作帶來損失。可他越是這樣想，就越是出現(xiàn)了手下的員工有恃無恐和肆無忌憚的現(xiàn)象。
因此，市場總監(jiān)的行為使市場部的工作也非�；靵y，效率低下，大大影響了企業(yè)的全局工作。市場總監(jiān)也多次受到總經(jīng)理的批評。他向我倒下了一肚子苦水，說從事管理工作以來，覺得管理就是“得罪”人的事，管理者和被管理者永遠是一對矛盾，任何時候都無法改變這種本質(zhì)，因此那些不愿意得罪人的好好先生是不適合搞管理的。
他說他又安排給了員工幾項工作，員工答應(yīng)著去做了，但不知道結(jié)果會不會有效果。我說，你要敢于指出員工的不足，敢于對員工提出批評，你整天挨領(lǐng)導(dǎo)的批評，是因為你從來不批評員工造成的，他說是，看來今后要好好學習和琢磨一下管理了，然后走了。
從他的背影里，我知道他在安排工作的時候，還會遇到員工的反詰，因為員工總在為自己少做工作尋找理由。作為管理者，當你向你的員工的這種不健康的工作態(tài)度妥協(xié)時，事實上也便預(yù)示著你的工作無法做好，更別說出色完成任務(wù)了。更重要的是，你的管理之路也即將走到盡頭了。
管理是為了什么？難道是“老好人大賽”看誰比較受人歡迎？不要說大膽管理，再小心的管理也不可能讓人人說好，那種只說“好好好”的管理早晚把大家都送進地獄。管理應(yīng)該是好人、真心為企業(yè)的人大部分說你好，壞人、只計較個人得失的人大部分說你壞，這樣就差不多是個好的管理者了。
無論是管理一個企業(yè)還是一個團隊，理是相通的，剛剛開始的時候，需要用制度來管理，因為大家都不知道發(fā)展的方向和做事的原則；
中期的時候，需要人情來管理，因為大家都知道了發(fā)展的方向但是還沒有養(yǎng)成成型的做事原則；
后期的時候又回歸到制度來管理，因為大家都知道了發(fā)展的方向并且養(yǎng)成了成型的做事方式。這個階段也就表明企業(yè)文化已經(jīng)成型，需要企業(yè)和員工共同去遵守和實現(xiàn)成型的、模式化的和自覺化的管理。
這個時候您想用自己的方式改變什么已經(jīng)是不可能的了！因為管理只是處在大環(huán)境之下的一種管理狀態(tài)，這種管理中得罪不得罪人的矛盾并不是象上面那位營銷副總和市場總監(jiān)遇到的情況，由管理中公對公的矛盾就無形的轉(zhuǎn)換成了因管理而產(chǎn)生私對私的矛盾當中。
關(guān)鍵是制度和方向明確，對下屬充分了解，這樣其實也就不會產(chǎn)生得罪人的事了。如果對于那些實在不聽話的員工來講，在這種情形之下，就不再是用得罪來說事了，此時只有一個字“殺”！
我也常常會與一些成功的管理人士探討有關(guān)管理的話題，當問到他們所堅持的管理之根是什么時，如何做到管理中少得罪人，盡量不得罪人時，他們說你所有的行為都是你為人處世的表現(xiàn)，管理也是如此，即使得罪了部分人也沒有關(guān)系，因為畢竟大部分人的眼光都是短淺的，所以他們是被管理者。
企業(yè)管理者如何管理好手下員工
在企業(yè)進行革新再造過程中，由于中小型制造企業(yè)常以勞動密集型為主，產(chǎn)品的科技含量低，附加值低。很少進行產(chǎn)品的研究開發(fā)，所以在人才結(jié)構(gòu)上存在，員工素質(zhì)普遍低下。不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機頭”的農(nóng)民；實現(xiàn)的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業(yè)經(jīng)營管理模式。
在企業(yè)進行革新再造過程中，由于中小型制造企業(yè)常以勞動密集型為主，產(chǎn)品的科技含量低，附加值低。很少進行產(chǎn)品的研究開發(fā)，所以在人才結(jié)構(gòu)上存在，員工素質(zhì)普遍低下。不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機頭”的農(nóng)民；實現(xiàn)的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業(yè)經(jīng)營管理模式。
A.培育高績效員工
這種員工通過觀察期的引導(dǎo)和磨合，會很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時，此類員工也是管理層接-班人的最佳人選。
B.指導(dǎo)平庸者
面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。
我們可以看到，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)椤胺阑饐T”。
從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時調(diào)整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型邁進。
C.培養(yǎng)忠誠度和向心力
有些員工具備取得高績效的能力，但個人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么則應(yīng)該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。
在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30％的薪酬是由獎金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理的精神仍然是——關(guān)注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據(jù)員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。
D.淘汰不可救藥者
也許此類員工本來就不應(yīng)該進入到企業(yè)中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應(yīng)該立即調(diào)動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰(zhàn)功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態(tài)度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級A類的B、C類員工拖到D陣營中來。
在社會存在的組織中，不管職位高低，大多數(shù)人都是希望被關(guān)注、被尊重的，企業(yè)管理者應(yīng)該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里面，管理者如何保持與員工溝通的連續(xù)性和有效性就變得尤為重要了。
我們都知道，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，“知人善用”四個字看似簡單，實際上做起來并不容易。近幾年來，許多人力資源招聘類電視節(jié)目如火如荼地放映著，國外的像特朗普(DonaldTrump)的“飛黃騰達”(TheApprentice)，不管員工是否投入工作，只要結(jié)果是低績效的就要面臨被炒的境地;維珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織、控制、團隊等等各方面評估人才;國內(nèi)的如絕對挑戰(zhàn)等等，這些考核無非都是讓企業(yè)家們在實戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知越深，看得越透，你才能真正地用好他。
總之，管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。中國企業(yè)管理的現(xiàn)實也正是如此，很多企業(yè)之所以管理不好，無論是員工缺乏工作積極性，還是團隊缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理！