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論現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理
作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，薪酬管理具有重要的研究意義。合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠度，增強員工的滿意度和對組織的歸屬感，最終能夠極大地提升企業(yè)的競爭能力。鑒于此，本文對現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理做了如下深入探究。
一、薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要作用
在市場經濟條件下，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭關鍵在于企業(yè)能否留得住人才。進而企業(yè)能否留得住人才的關鍵又在于企業(yè)人力資源管理制度尤其是薪酬管理制度合理與否。其中，薪酬制度設計是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中極為重要的一環(huán)，合理且富有吸引力的薪酬體系不僅能夠激發(fā)員工工作的積極性，促使員工認可企業(yè)的共同愿景，而且能夠幫助企業(yè)在日益激烈的市場競爭中建立一支高素質的人才隊伍。可見，薪酬管理是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障．是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項十分重要的工作
二、薪酬管理的內涵與內容
所謂薪酬管理是指現(xiàn)代企業(yè)的管理者依照一定的規(guī)則對本企業(yè)員工報酬的考核標準、支付水平及要素構成進行確定和調整的管理過程。具體來講。薪酬管理的主要內容包括：第一，在薪酬管理的過程中，企業(yè)應該就薪酬體系設計、薪酬結構設計、薪酬調整情況及特殊員工薪酬水平等做出科學的決策：第二，薪酬管理作為一種持續(xù)的管理過程，應該堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發(fā)放等問題積極與員工交流溝通，吸取員工建議；第三，通過各種反饋，評價薪酬系統(tǒng)自身的有效性．并不斷予以完善。
相對于人力資源管理中的其他工作．薪酬管理具有一定的特性，主要體現(xiàn)在以下三方面：一是特權性，即企業(yè)員工對企業(yè)薪酬管理過程幾乎不涉及；二是敏感性，即此項工作屬于企業(yè)人力資源管理中最為敏感的部分，涉及到每一位員工的利益；三是特殊性，即不同企業(yè)之間的薪酬管理體系存在較大的差異。
三、薪酬的功能
所謂薪酬指的是員工被企業(yè)雇傭之后，為彌補其付出而獲得各種形式的經濟收入和福利待遇等報酬。其中，薪酬按照貨幣支付的形式可以劃分為金錢報酬和非金錢報酬，前者又分為直接金錢(基本工資、津貼、獎金等)和聞接金錢報酬(社會保險、休假等)。薪酬在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有螢要的功能，對企業(yè)員工具有重要的激勵效應。薪酬水平的高低、薪酬結構是否合理都是影響員工工作積極性的重要因素．是決定企業(yè)能夠留住人才、吸引人才的關鍵。
當員工受到薪酬的激勵時．工作積極性會大大提升，進而會取得較好的工作業(yè)績，相應地企業(yè)會給員工更高的報酬。員工在獲得報酬之后，會結合內部公平、外部公平、自身努力程度等因素來判斷企業(yè)的薪酬體系是否公平。如果員工評價結果是公平的，那么其會感覺的到滿意．在今后的工作中他會將滿意程度體現(xiàn)在工作中．更加努力地工作，接著取得更好地業(yè)績，形成一個良性的“薪酬一激勵”循環(huán)。
四、不同職類人員的薪酬構成
以往，企業(yè)不同職類人員的薪酬構成是不同的．即傳統(tǒng)的薪酬體系是基于職位的。在薪酬管理的過程中，相關人員通過對職位的分析和描述來確定該職位上員工在企業(yè)中的相對價值．然后再按照其相對價值組織職位排序。最終確定不同職類員工的薪酬水平。然而．這種按照職位來確定員工薪酬構成的做法不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用。為了充分發(fā)揮薪酬的激勵作用．現(xiàn)代企業(yè)中薪酬的確定更加傾向于基于員工績效評價的彈性薪酬體系。筆者認為，當前雖然我們以績效考核的方式確定薪酬是主流做法．但是依照職位來確定薪酬構成的做法也有其合理之處，如何有效地將二者結合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢．才有助于企業(yè)薪酬體系的合理設計和實施。
五、薪酬制度的設計
既然薪酬的主要功能在于員工激勵，那么文章主要就激勵性薪酬制度的設計分析如下：
第一，薪酬制度的設計要結合企業(yè)文化和價值觀。實際上，薪酬制度的建立不是簡單地將工資分配給員工．薪酬激勵的目標也不能僅僅局限于眼前。因此結合企業(yè)的文化價值觀設計薪酬制度能夠為企業(yè)帶來長遠的利益．而且對員工的激勵效果也會更加長遠。脫離企業(yè)文化價值觀的薪酬制度必然會導致企業(yè)員工凝聚力的下降。
第二．薪酬制度的設計要堅持全面、有效的原則。上文已經提及，薪酬不只是包含貨幣形式的報酬，它還包括晉升、培訓、工作環(huán)境和氛圍等精神方面的激勵，而且有時精神方面的激勵更加有效。因此，在薪酬制度的設計中應該考慮內外薪酬制度的有效結合，保證薪酬制度的有效性。
第三。薪酬制度的設計要堅持科學規(guī)劃，杜絕平均主義。平均主義在企業(yè)薪酬制度設計過程中是不可取的，應當予以杜絕。因為不同的人員在企業(yè)發(fā)展運營過程中扮演著不同的角色。雖然在企業(yè)員工中技術人員和管理人員所占的比例較低，但是他們對企業(yè)的正常運營做出了巨大貢獻。對于這部分員工來講．歸屬感、成就感及社會地位等因素往往是其發(fā)揮自我才智的重要動力，但是上述因素都是以豐厚的薪酬為前提的。所以，對于他們來講，可以設計結構工資制，如股票期權制、年薪制等等。
六、企業(yè)薪酬結構的設計
同樣，企業(yè)薪酬結構的設計也應該以激勵為宗旨，具體來看，應該從以下幾點做起：
第一，強化基本工資的激勵性。通常來講，基本工資是企業(yè)普通員工關注的重點，所以企業(yè)應該強化基本薪的激勵成分。具體來講，企業(yè)可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績效來確定。這樣以來，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強自身的工作效率，基本工資的激勵作用得以發(fā)揮。
第二．合理地使用獎勵薪酬。當員工出色地完成工作任務或者超額完成工作任務時，企業(yè)會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然面，目前很多企業(yè)將獎勵薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用轉為負面影響。因此，企業(yè)要充分認識到這一點，獎罰嚴明．充分地運用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理地、靈活地使用獎勵薪酬.
第三．采取彈性的福利政策。完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理制度完善與否的一個重要標志。好的福利項目不僅能夠方便員工，而且還能為其節(jié)省稅收支出，提高企業(yè)聲譽。當前，彈性福利制在現(xiàn)代企業(yè)福利管理中逐漸得到推廣。所謂的彈性福利制是指員工可以依照自己的工作業(yè)績在人力資源管理部門預定的備選方案中選擇適合自己的福利組合，類似于“套餐形式”。這種形式相對于以往的固定福利制度顯現(xiàn)出了更大的優(yōu)勢，一方面員工有了更多地自主選擇權利。另一方面企業(yè)的管理文化和工作氛圍也得到了活躍。
七、薪酬體系實施需注意的方面
薪酬體系在實施過程中應該注意以下方面的問題：
首先，保證薪酬幅度的扁平化。處于同一薪酬級別的員工數(shù)量增加，但同一級別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大。“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員工的具體收入可根據(jù)當年的業(yè)績彈性處理．有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。
其次，保證、短期激勵與長期激勵的綜合應用。短期激勵立竿見影．能迅速實現(xiàn)激勵員工努力工作的目的，但容易導致員工的短期行為；麗長期激勵的歷時比較長，短期內效果不明顯，但長期激勵可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使企業(yè)員工更注重企業(yè)的長期發(fā)展。
試論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢及啟示
（一）薪酬管理的基本內容。
薪酬管理的科學內涵。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的酬勞或回報�，F(xiàn)在理論界研究和關注較多的是總體薪酬，總體薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經濟性報酬，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境及工作本身的內在因素、組織的特征等所帶來的非經濟心理效用。
薪酬管理的主要內容。薪酬管理是企業(yè)在國家宏觀政策的允許范圍內，制定、實施薪酬制度的企業(yè)微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：第一，薪酬總額的管理：薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調整的計劃與控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業(yè)整體薪酬水平的管理；二是企業(yè)內部各類員工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所占的比例。后者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還是按照生產額（量）、銷售額（量）計算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統(tǒng)計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調整等。
薪酬管理的主要目標。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關，與企業(yè)保持競爭優(yōu)勢有很大的關系。薪酬管理的目標是建立企業(yè)公開、公正、公平、有內部激勵性和外部競爭性的薪酬制度，具體來說要做到以下四方面的要求。第一，對內要保證公平性。包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，對外要保持競爭性。能夠吸引和留住企業(yè)所需的高級管理人員、專業(yè)技術人員和優(yōu)秀的員工；第三，對員工要具有激勵性。要能夠充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，激勵全體員工努力工作；第四，有利于企業(yè)進行成本控制。能夠通過使企業(yè)長期價值增值而使員工個人的薪酬效用增加。
（二）薪酬管理的歷史沿革。
我國是社會主義國家，在不同的歷史背景下存在著多種形式的所有制結構所對應的多種分配方式，用簡單的方法和較短的篇幅很難一下理清他的歷史沿革，與西方資本主義制度下的薪酬管理方式相比更具挑戰(zhàn)性，也復雜得多。簡單概括我國薪酬管理及薪酬分配模式具有以下四個階段。
第一階段（建國以來1949年～二十世紀80年代初改革開放之前）。這個階段基本不存在私營經濟的成分，不論是國營大型企業(yè)或者集體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，其分配形式主要是以平均分配為主，以職務工資和工齡工資為輔的行政級別工資，工資級別從最高的行政一級到最低的行政30級，每個級別又分為若干個小級別不等，在一個企業(yè)之中干多干少一個樣，員工收入上下懸殊不大，干多是為社會主義做貢獻，干少又不影響收入，不利于調動員工的勞動積極性和提高勞動效率。
第二階段（二十世紀80年代改革開放之初～1992 年），以公有制為主，多種經濟形勢并存是這一時期所有制形式的基本特征，配套的薪酬分配制度是以等級工資制度為主要分配形式。在理順工資標準的前提下，建立了企業(yè)內部正常的升級制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內部經濟責任制考核體系建立，在按勞分配原則的指導下，為職工增加收入，使國家、集體、個人三者利益有機地結合起來。
第三階段（1993年～2001年），隨著改革開放的不斷深入和所有制形式的多樣化、復雜化，大部分企業(yè)實行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動要素要求通過測評來確定；技能工資由原等級工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標準來確定。崗、技、年工資作為基礎工資與特殊工資、效益工資、獎金構成新的工資結構。對技能工資單元繼續(xù)實施企業(yè)內部正常升級制度，對崗位工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪。加大了內部經濟責任制成本考核力度，實行成本否決。使“活工資”比例大幅度提高，分配向生產一線、苦臟累險崗位傾斜。
第四階段（2002年～今），建立了以崗位系數(shù)工資制為基本工資制度的分配體系，重新整合了崗位技能工資制工資單元結構，形成了以崗位（系數(shù)）工資單元為主、特殊工資單元和獎金單元為輔的新型工資制度。崗變薪變，系列變薪變。崗位系數(shù)“基準值”隨企業(yè)整體經濟效益及本單位主導掛鉤指標完成程度浮動考核。對主體單位試點實行“實物量工資含量”分配辦法；大部分企業(yè)實行自主確定工資總額的分配辦法，輔以工資指導線制度，用以指導子分公司合理工資水平增長；對生產關鍵崗位實行特殊崗位津貼制度；對“有突出貢獻的科技人才”、“有突出貢獻的課題組”、“專業(yè)技術帶頭人”實施重獎政策。部分企業(yè)又實行的是基本工資+崗位工資+效益工資的分配模式，工資以承擔責任大小和對企業(yè)貢獻大小作為分配依據(jù)，少數(shù)企業(yè)實行了企業(yè)年薪制，有的企業(yè)還建立了管理人員股票激勵機制，為使更加完善的經濟責任制考核體系科學化、規(guī)范化奠定了基礎。
顯而易見，從我國傳統(tǒng)的薪酬制度改革的歷程，充分體現(xiàn)了傳統(tǒng)的管理模式已不適應社會經濟發(fā)展的需要。審視企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位及發(fā)展階段，制定不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的，是建立適應企業(yè)發(fā)展的薪酬分配制度的落腳點和出發(fā)點。
我國企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
通過對我國薪酬制度的歷史沿革與現(xiàn)狀進行分析，當前我國企業(yè)的薪酬分配制度普遍存在著許多不適應現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經濟體制的弊端和缺陷，嚴重制約了企業(yè)的深化改革和持續(xù)發(fā)展，造成了優(yōu)秀人才的流失，目前我國企業(yè)在薪酬管理過程中存在的主要問題有以下四個方面：
第一，薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考。
在企業(yè)進行薪酬設計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。
第二，薪酬管理制度混亂。一是薪酬制度不規(guī)范、彈性差。企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而我國部分企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。二是薪酬方案沒有得到及時有效的調整。工資體系方案沒有得到及時有效的調整是我國企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運行過程中，根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整和優(yōu)化工資體系是至關重要的。我國很多企業(yè)往往不夠重視這項工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。我國企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優(yōu)化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。三是忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)。現(xiàn)在，許多企業(yè)都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
第三，福利體系不完善。我國企業(yè)薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現(xiàn)形式。對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項目，很多企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有：很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的角度認識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認為這部分的支出對企業(yè)來講是多余的；國家和地方有關部門在這方面的執(zhí)法和監(jiān)督力度不夠，導致長期沒有依法經營的這些企業(yè)相安無事，長此下去有些企業(yè)的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執(zhí)行的中小型企業(yè)來講，更談不上做好個性化的公司福利了。關于公司福利項目，是企業(yè)結合實際情況，根據(jù)員工的具體需求而設計的。我國企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期；有的中小型企業(yè)對公司福利雖然有制度規(guī)定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，不是從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
第四，忽視非經濟性報酬的運用。我國很多企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激-情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
西方資本主義國家企業(yè)薪酬理論的發(fā)展與分析
薪酬理論及其發(fā)展。隨著思想和實踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”、克拉克的“邊際生產率薪酬理論”、庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代的西方企業(yè)管理者建立了一套有效激勵的理論，了解和促進員工從事勞動的內在動機，在當今越來越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎。按照研究的側重與行為關系的不同，激勵理論可分為內容型、過程型和綜合型三大理論類型。
1.內容型激勵理論。主要包括：第一，需要層次論。馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要是由一個從最基本需要到高等級的需要所構成的有序等級鏈。當一個人的低級需要得到滿足時，高級需要就會變得富有激勵性，而當需要得不到滿足時，人們就會產生挫敗感。該理論使企業(yè)能夠了解和發(fā)現(xiàn)員工的心理活動和需要，采取有效措施調動員工的積極性。也就是說：“只要讓員工滿意，員工就能產生高績效”。第二，雙因素理論。20世紀中期，赫茲伯格提出了雙因素理論。他認為，員工的行為會受到保健因素和激勵因素兩種因素的影響，其中，前者是對員工的不滿意產生影響的主要因素，后者是對員工的滿意產生影響的主要因素。第三，成就需要理論。對照需要層次論與雙因素理論，麥克利蘭著重研究了人們的高層次需要，他認為：人的基本需要有三種：成就需要、權力需要和歸屬需要，三種需要排列層次和所占比重因人而異同，而且這些需要是通過后天的學習獲得的。該理論的貢獻在于使管理者注意，對具有不同類型高層次需要的人分配不同的工作，要創(chuàng)造有利的組織環(huán)境培養(yǎng)和訓練，使管理者成為具有高層次需要的人。
內容型激勵理論的主要貢獻在于找出了有助于更好地理解激勵問題的重要概念，然而，由于不同文化中價值觀念往往有差異的緣故，很難找到一套適用于所有人的激勵需要層次。因此，內容型激勵的研究結果至今缺乏結論性的支持。
2.過程型激勵理論。主要包括：第一，目標設置理論。20世紀60年代末，愛德溫·洛克提出，指向一個目標的工作意向，是工作效率的主要源泉。目標設置理論說明在適當?shù)臈l件下，設置一個有難度但可以實現(xiàn)的目標會帶來高績效，而且反饋較沒有反饋更能提高績效。該理論在企業(yè)提高生產效率方面確實有效，因而今年來對它的研究比較豐富。第二，期望理論。弗魯姆認為，激發(fā)力量=效價×期望。該理論的主要貢獻在于，作為一個權變模型，闡明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關系。第三，強化理論。斯金納認為，人的行為是由外部環(huán)境刺激所做出的反應，只要創(chuàng)造和改變外部的強化條件，人的行為就會隨之改變。該理論為分析控制行為的因素提供了有力的工具。第四，公平理論。亞當斯認為，同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，個體只有通過對報酬的橫向社會比較和縱向歷史比較，感到公平，才能激發(fā)工作積極性。反之，則產生不公平感。
過程型激勵理論，聚焦于用于解釋激勵行為的普遍過程而非具體的激勵內容，較內容型激勵理論具有更廣闊的適用性。
3.綜合激勵理論。它彌補了內容型激勵理論和過程型激勵理論都沒有研究人類行為動機模式整體的缺陷，將二者結合起來，尋求人類行為動機的一般模型和測量激勵效果的一般公式，其中，羅伯特·豪斯的綜合激勵模型強調了任務本身效價的內激勵因素，突出了完成工作任務內在的期望值與效價，兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。
西方薪酬理論在實際運作過程中的特點。在實際運作過程中，西方資本主義企業(yè)還具有以下特點。一是西方企業(yè)注重外部控制，為保證自身薪酬政策的市場競爭性，經常開展國家性、行業(yè)性或者企業(yè)性的薪酬調查，關注勞動力市場的薪酬水平、薪酬結構、薪酬激勵等各個方面，從而結合本公司實際情況確立相應的具有競爭力的薪酬政策，保證企業(yè)適應不斷變化的市場環(huán)境；二是西方大部分企業(yè)都比較遵守法典，堅持普遍主義。因此他們重視契約關系，制定各項規(guī)章治理制度，實行目標責任制，有利于企業(yè)目標的完成；三是西方企業(yè)受新教思想的熏陶，認為人的一生短暫而寶貴，勞動本身就應該被當作上帝規(guī)定的生活目的，人們必須努力工作以實現(xiàn)自身的目標。
因此，他們堅持成就定位，根據(jù)最近取得的成績和行動軌跡的紀錄等等評判一個人。并且，強調具體專一，即聲望或者權威限于工作。反應在薪酬治理方面就是多采用客觀性的業(yè)績、知識和能力績效考評，促使員工不斷開發(fā)新的知識和技能，甚至成為完成同一水平層次及垂直層次的各個工作任務的“通才”，在完成企業(yè)生產目標方面居有更大的靈活性和多功能性；四是西方企業(yè)看重個人主義，處事提倡競爭、創(chuàng)新。反應在薪酬治理方面就是突出表彰業(yè)績出色者，及時剔除業(yè)績平平者。但是，這種方式輕易帶來公司內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張，人人自危，輕易讓員工無法產生企業(yè)歸屬感，不能全心全意為企業(yè)服務；五是西方企業(yè)看重同步時間，認為時間是協(xié)調過程的間隔。反映在薪酬治理方面，就是重視短期利益，對績效加薪，一次性獎金，月/季浮動薪酬等薪酬激勵方式的使用較多。這種方式具有一定靈活性，不會造成企業(yè)固定薪酬成本過大的壓力。但另一方面，它過細的計算方法和過高的支付頻率，會將員工的注重力從對企業(yè)真正有價值的長遠性的工作上移走。
我國建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制的發(fā)展趨勢
通過對我國薪酬管理的基本內容與歷史沿革回顧和企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分析，又借鑒了西方資本主義國家薪酬管理基本理論和實際運用，我們從中可以粗略的得出我國今后乃至較長一段時間企業(yè)薪酬管理機制有以下八個方面的發(fā)展趨勢。
全面薪酬制度。薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產生偏差。我國很多企業(yè)長期以來忽視了精神薪酬的重要性，精神薪酬的實施缺少一個完善的制度體系。
寬帶型薪酬結構。寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉�，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)工資等級的特點為等級多、幅度小，員工的晉升通道單一，職位晉升是漲工資的唯一途徑。
“以人為本”的薪酬管理方案。傳統(tǒng)的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案,正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經被我國很多企業(yè)所接受，但企業(yè)對理念的理解僅停留在喊口號階段，企業(yè)中缺少一個體現(xiàn)人本思想的薪酬方案。
薪酬設計的差異化。薪酬設計的差異化是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化。此外，在不同職位和不同性質崗位的考評指標制定和考評過程中，應避免“一刀切”做法，而我國很多企業(yè)的薪酬方案并沒有體現(xiàn)出差異化。
有彈性、可選擇的福利制度。即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合�，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)，尤其是改制后的現(xiàn)代企業(yè)仍沿襲了傳統(tǒng)單一的、無彈性的福利制度。
雇員激勵長期化、薪酬股權化。其目的是為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃（ESOP）、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。由于各種原因，我國企業(yè)對薪酬股權化等激勵方式嘗試不多。
重視薪酬與團隊的關系。以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。我國的大多數(shù)企業(yè)仍然比較重視個人努力對企業(yè)的貢獻，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對個人的激勵。
薪酬調查和薪酬信息受到重視。通過薪酬調查，企業(yè)可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。我國現(xiàn)階段很多企業(yè)對薪酬調查和信息重視程度還很不足。
對建立我國現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制的啟示
（一）對優(yōu)化我國現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制的啟示。
（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，如果管理者要激勵某個人，就應該知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平，當前最迫切的需要是什么，并將激勵措施用在滿足員工的這些需求上，只有這樣，才能充分調動其積極性，使其處于最佳工作狀態(tài)。
（2）根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，在管理實踐中，為了增加員工的滿意度，充分調動其工作積極性，管理者除了應致力于改善物質條件和工作環(huán)境之外，更為重要的是要為每個員工提供發(fā)揮自己才能的機會，增加他們的成就感和責任心，促進他們的進取心。
（3）根據(jù)洛克的目標設置理論及其最新發(fā)展，在實際的管理活動中，管理者應注意以下三方面問題：第一，應及時了解員工的目標設置狀況，知道他們重視什么或期望得到什么，這樣使管理者就有了制定激勵措施的依據(jù)；第二，管理者應采取一定的措施引導員工的目標設置，將他們的行為統(tǒng)一在一個方向上，以此調動其工作積極性，提高工作效率；第三，在組織管理中應使目標明確化，同時要對目標過程及時反饋。
（4）根據(jù)弗魯姆的期望理論，首先，管理者應向員工布置任務時要講清楚該項工作完成以后會有什么意義，然后，再分析他具有實現(xiàn)工作目標的能力；其次，當員工實現(xiàn)了預定的目標時，管理者應兌現(xiàn)實現(xiàn)承諾的獎勵。這樣通過調整員工的期望內容和程度，就可以將其行為引導到與組織要求一致的方向上去。
（5）根據(jù)強化理論，作為管理者，在實踐中一方面要運用強化手段，尤其是在行為形成的初期，應更加頻繁地給予強化；另一方面，當其行為形成后，管理者就應考慮降低強化的比率和改變強化的時距。
（6）根據(jù)亞當斯的公平理論及其最新發(fā)展，管理者在管理實踐中，要貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的原則，增加分配制度的透明度，不僅僅要求分配數(shù)量的公平，還要關注分配程序的公平。
（二）新制度經濟學運用到薪酬管理中帶來的啟示。
（1）產權理論表明，在薪酬分配管理中，產權界定的對象是員工的人力資本，薪酬分配正是人力資本產權在經濟上的實現(xiàn)。薪酬分配管理中人力資本產權界定，就是在明確人力資本歸員工所有的前提下，通過薪酬合約去明確員工的責權利。如果對人力資本產權界定不清，就會導致薪酬分配中勞動者權益的受損，進而降低了勞動力資源的配置效率。所以，能否簽定一個能體現(xiàn)員工人力資本產權權益的薪酬合約，是薪酬分配管理能否成功的前提和基礎。
（2）根據(jù)交易費用理論，薪酬管理也要支付交易費用，如在社會勞動力市場中招聘和達成勞動就業(yè)合同的費用等。降低薪酬管理的交易費用最有效的方法，是充分利用企業(yè)內部勞動力市場這個平臺進行薪酬管理活動。因為內部勞動力市場中的員工作為組織的成員與組織之間是從屬關系，員工信息的搜集、定薪、調薪、支付等薪酬管理活動是企業(yè)內部的組織行為，不需支付市場的交易費用；而外部勞動力市場則相反，供需雙方是平等的市場主體關系，雙方達成任何合約都必須耗費交易費用。
（3）根據(jù)制度變遷理論，薪酬管理中就應當解放思想，更新觀念，大膽進行薪酬制度的創(chuàng)新，建立“外部利潤”更大，效率更高、成本更低的薪酬制度。市場經濟發(fā)展中薪酬制度的變遷歷史，證明薪酬觀念和薪酬制度的創(chuàng)新是提高薪酬效率的根本動力。
（三）由薪酬管理的發(fā)展趨勢帶來的啟示。
（1）企業(yè)應進一步豐富激勵的形式�，F(xiàn)代薪酬管理要豐富激勵的形式和內容，將培養(yǎng)員工的忠誠和授權作為重要手段之一，研究新的薪酬管理方式，實行適合企業(yè)員工特點的福利計劃。例如，增加間接報酬和非貨幣工資的份額、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻、制定差異化的薪酬方案以及讓員工參與工作評估和定價過程等。
（2）以人為本的薪酬制度的建立沒有一定之規(guī)，需要制度的創(chuàng)新。建立以人為本的薪酬制度，首先要真正了解員工的需求，注重提高員工的素質，加強對員工的物質和精神人文關懷，強調公平和民-主管理，同時還要在企業(yè)的實際基礎上進行創(chuàng)新，如日本麥當勞漢堡店每年總會發(fā)給員工妻子一筆可觀的獎金；在她們過生日時，會派人送上鮮花；在每年一次的聯(lián)歡會上，總裁會拜托他們照顧他們的員工并倍加感謝。海爾實行的以定期考核為依據(jù)，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。前者的做法增強了員工成就感和對公司的認同感，后者的薪酬設計則是基于其“賽馬”不“相馬”的人才策略，都可謂別出心裁。
（3）企業(yè)要大膽嘗試寬帶薪酬制度。寬帶薪酬作為一種新的薪酬設計體系，為扁平化組織提供了一種良好的薪酬設計思路，能夠讓組織擺脫舊有的多層次制度的很多弊端，在正確分析和企業(yè)的實際情況和寬帶薪酬對企業(yè)的適用性之后，應推進寬帶薪酬制度的引入，讓新的薪酬管理文化為我國企業(yè)薪酬的改革帶來新的生機，注入新的活力。
（4）企業(yè)要完善團隊薪酬管理制度。最有效的變革不是通過個人或者某個部門的變革來實現(xiàn)的，而是多學科或跨職能群體來實現(xiàn)的，團隊的運用對于幫助組織完成變革過程以及支持在變革后所形成的新的價值觀、行為以及目標是一種非常有效的戰(zhàn)略。為了達到員工行為轉變和新的組織目標實現(xiàn)的作用，組織就必須指定與新的團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬戰(zhàn)略，促使人們超越個人角色和個人績效，對于能夠在更少監(jiān)督情況下做更多事情的人提供報酬。
（5）企業(yè)應重視企業(yè)文化在激勵中的作用。企業(yè)文化是提高員工積極性的有效激勵途徑。實踐證明，培養(yǎng)企業(yè)員工內在動力的一條良策就是創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力、向心力，提高效益、激發(fā)員工的集體主義觀念、企業(yè)和社會責任感抑或民族自豪感具有巨大的推動作用，從而使員工為企業(yè)的發(fā)展而長期努力。
（6）企業(yè)要重視薪酬調查和薪酬信息。通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：①外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)、相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。②內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議的收集。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。
對我國建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理改革的建議
（一）合理借鑒國外先進理論，使薪酬管理理論在我國企業(yè)中得以運用和發(fā)展。
在薪酬管理領域中，往往實務先與理論，推動理論不斷發(fā)展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，在很多領域研究得已比較成熟，而國內有關激勵理論的研究剛剛起步,尚處于理論方法的初步應用階段，此外，我國在激勵方面如關于動態(tài)激勵問題的研究和應用尚屬空白,因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題,就要不斷借鑒國外有關先進理論。但需要注意的是每個激勵理論都必須有合理和適應的基礎，欲將其運用到我國企業(yè)中，就要分析不同理論使用環(huán)境的差異，權變地甄別激勵方法，而不能照本宣科、生搬硬套。
原因有三：一是我國的社會制度和經濟制度與西方國家不同。我國正處于并將長期處于社會主義初級階段，我國實行的社會主義市場經濟，是以公有制為主體的市場經濟，堅持以按勞分配為主和按生產要素分配相結合的分配體制，同時強調初次分配注重效益，再次分配兼顧公平；在處理全局問題方面和產業(yè)調整方面，都與西方國家不同；而且我國現(xiàn)行的勞動力結構水平、金融政策、貨幣政策、外經貿政策、財政政策等都與西方國家有很大差異。二是我國的歷史和文化與西方國家存在差異。我國歷史悠久，封建統(tǒng)治占據(jù)了很長的時期，進入現(xiàn)代又經歷了半殖民地半封建社會，歷史進程十分曲折。歷史悠久的文化和獨特的封建傳統(tǒng)思想遺留給我們的思想和觀念與西方國家的大相徑庭，這會使我們在接受和運用西方經濟管理理論的時候遇到許多梗阻點，使一些激勵理論在我國的運用和發(fā)展受到限制。三是我國企業(yè)發(fā)展的基礎和發(fā)展歷程與西方國家迥異。
我國企業(yè)是隨著新中國的建立而逐漸發(fā)展的，走過的道路也十分曲折，不僅其發(fā)展的基礎十分薄弱，而且受到封建管理體制的影響，企業(yè)逐步形成了高度集中的、靠行政命令推動發(fā)展的體制。這些思路和做法，一定程度上阻礙了企業(yè)對西方激勵理論的運用。
因此，西方激勵理論在我國的運用具有一定局限性，我們應盡快把我國企業(yè)的實際與現(xiàn)代管理思想融合，運用先進的管理理念來促進企業(yè)的發(fā)展。
（二）建立和完善高層管理人員的績效考核機制。
我國大部分現(xiàn)代企業(yè)中，激勵不足是一個突出問題，很多企業(yè)都在積極探索突出激勵的薪酬分配方式。但企業(yè)還存在約束不力現(xiàn)象，引發(fā)的主要后果為經營者違背委托人的利益目標。這種情況下，委托人應對經營者進行約束，減少各種形式的報酬，運用輿-論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。但是在實踐中，很多企業(yè)“內部人控制現(xiàn)象”非常嚴重，卻沒有制度來對其進行控制和約束。因此，企業(yè)要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據(jù)經營者崗位，使業(yè)績與薪酬相匹配。換句話說，企業(yè)要建立完善的監(jiān)督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，最大限度地避免社會福利損失，提高經濟效率，這是薪酬管理研究的重中之重。
結 論
論文小結：
通過閱讀國內外大量的書籍和理論文章，系統(tǒng)分析我國薪酬管理的基本內容與歷史沿革，找出了我國企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因，借鑒了西方資本主義國家企業(yè)薪酬理論的發(fā)展與實踐，得出我國建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制的八個方面發(fā)展趨勢，即全面薪酬管理、寬帶性薪酬結構、“以人為本”的薪酬管理方案、薪酬設計的差異化、有彈性有選擇的福利制度、雇員激勵長期化和薪酬股權化、重視與團隊的關系、薪酬調查與薪酬信息受到重視。對建立我國現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理提出了三個方面的啟示，從實踐、理論兩個層面提出了建立新型薪酬管理制度帶來的教益，為我國建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理改革提出了多個方面的合理化建議，論文最終目的是希望借此為我國企業(yè)在薪酬管理方面得到有益的傳導和借鑒作用。
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