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知識(shí)型員工管理構(gòu)建
二十一世紀(jì)是知識(shí)的世紀(jì)，知識(shí)員工與智力資本不僅成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為稀缺的資源，也是企業(yè)增值和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性稀缺性資源，如何有效激勵(lì)掌握著智力資本的知識(shí)型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業(yè)成功發(fā)展的核心與關(guān)鍵。
本文從最基本的激勵(lì)理論出發(fā)，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，分析知識(shí)型員工的行為特征和需求，和西方先進(jìn)國(guó)家的人力激勵(lì)模式相比較，得出不同之處，最終按照我國(guó)知識(shí)型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。
關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工，激勵(lì)因素，激勵(lì)制度
一、引言
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識(shí)創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識(shí)存儲(chǔ)的載體，又是知識(shí)創(chuàng)新的主體。那么知識(shí)管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說(shuō)，知識(shí)管理最終需要落實(shí)到對(duì)人的管理上，尤其是對(duì)知識(shí)型員工的管理。
由于激勵(lì)活動(dòng)是由激勵(lì)主體、激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)手段三個(gè)主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵(lì)對(duì)象發(fā)生變化，激勵(lì)的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識(shí)型員工加盟企業(yè)，使如何激勵(lì)知識(shí)型員工，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問(wèn)題。
本文將從個(gè)體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)理論的研究，找出我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)中存在的各種問(wèn)題，借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的知識(shí)型員工激勵(lì)先進(jìn)模式，針對(duì)我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的具體特征和需要特點(diǎn)，構(gòu)建出符合我國(guó)實(shí)際情況的我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)模式。改善我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理的要求，最終增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
二、激勵(lì)理論概述
1、激勵(lì)的概念
從心理學(xué)視角分析，激勵(lì)就是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，通過(guò)
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織中管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員等都屬于知識(shí)型員工范疇。
2、知識(shí)型員工特點(diǎn)分析
知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識(shí)型員工在工作方面有其特點(diǎn)，只有充分了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求，才能管理好知識(shí)型員工。
（1）工作的自主性強(qiáng)
知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，在組織中擁有獨(dú)立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進(jìn)度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進(jìn)度，甚至可以選擇工作地點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)員工的自我引導(dǎo)。
（2）員工的流動(dòng)性高
知識(shí)性員工的高流動(dòng)性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點(diǎn)，這給了知識(shí)型員工更多的選擇機(jī)會(huì)，企業(yè)為了爭(zhēng)奪人才進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，客觀上為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了平臺(tái)。另一方面，知識(shí)型員工本身就具有很強(qiáng)的流動(dòng)意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來(lái)最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這其實(shí)是對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)模式探索的一個(gè)重要原因。
（3）成就動(dòng)機(jī)較高
知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，他們進(jìn)行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可，獲得“成就感”。對(duì)他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。
（4）需求呈個(gè)性化、多元化
知識(shí)型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個(gè)性化與多元化。由于知識(shí)型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時(shí)還有一定的精神文化需求。重視知識(shí)型員土需求的個(gè)性化、多元化是對(duì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)的分析，可以說(shuō)是由于知識(shí)型員工自身工作特點(diǎn)帶來(lái)的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識(shí)型員工勞動(dòng)的最基本、最明顯的特點(diǎn)，也是知識(shí)型員工區(qū)別于非知識(shí)型員工的根本所在。其次，知識(shí)型員工不僅利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識(shí)。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時(shí)間和空間不受限制，充分發(fā)揮個(gè)人的能力，他們面對(duì)多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識(shí)型員工需要更多的自主性等等。最后，知識(shí)型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動(dòng)過(guò)程是無(wú)形的，沒(méi)有固定的工作流程，所以對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控也比較困難。
3、知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析
在管理實(shí)踐中，對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)首先是從對(duì)員工關(guān)鍵激勵(lì)因素的識(shí)別開始的，因而對(duì)知識(shí)性員工激勵(lì)因素的分析是對(duì)其進(jìn)行有效激勵(lì)的起點(diǎn)。對(duì)于員工的激勵(lì)因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵激勵(lì)因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價(jià)值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進(jìn)的管理制度、職業(yè)發(fā)展。
針對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)因素，國(guó)外知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆，國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。美國(guó)知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究后，得到了知識(shí)員工四個(gè)最為重要的激勵(lì)因素:
（1）個(gè)體成長(zhǎng)，即存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)，已證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提，知識(shí)員土對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不斷追求。
（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識(shí)工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，完成被交給的各項(xiàng)任務(wù)。
（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績(jī)達(dá)到一種足以讓個(gè)人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。
（4）金錢財(cái)富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財(cái)富的快樂(lè)。
綜上所述，本文認(rèn)為影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素主要有：對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)同，個(gè)體的成長(zhǎng)，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。
四、知識(shí)型員工的激勵(lì)模式
1、國(guó)外企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)模式
（1）美國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式
1、按知識(shí)付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識(shí)和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時(shí)，對(duì)于不同類型的員工施以不同的待遇。對(duì)于知識(shí)型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險(xiǎn)、提供帶薪休假等，這種制度，對(duì)不同層次的員工均有一定的激勵(lì)作用，促使員工不斷的提高知識(shí)水平和技術(shù)技能。
2、高度重視員工培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)視人才為第一競(jìng)爭(zhēng)力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對(duì)公司有貢獻(xiàn)，公司就會(huì)安排合適的培訓(xùn)課程。通過(guò)各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個(gè)人成長(zhǎng)等。
3、進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)，留住關(guān)鍵員工。美國(guó)的很多企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵員工進(jìn)行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵(lì)。提高員工的主人公意識(shí)，由于企業(yè)對(duì)員工實(shí)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。
（2）日本企業(yè)對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)模式
1、薪酬福利的激勵(lì)，日本國(guó)內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長(zhǎng)和企業(yè)工齡的增長(zhǎng)而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個(gè)利益共同體，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來(lái)確定。然后將二者結(jié)合起來(lái)確定員工的薪酬。該制度的實(shí)施主要是結(jié)合員工崗位和績(jī)效確定薪酬，作用。
2、注重精神激勵(lì)，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，更注重對(duì)員工的精神激勵(lì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力營(yíng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵(lì)員工參與管理，能對(duì)重大問(wèn)題的決策發(fā)表意見(jiàn)，形成合作性的勞資關(guān)系。
3.激勵(lì)團(tuán)體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個(gè)家，企業(yè)提倡以團(tuán)體為單位實(shí)施激勵(lì)，借以增強(qiáng)集體意識(shí)，因激勵(lì)個(gè)人而引起他人的不安的方式是不可取的。
知識(shí)型員工管理構(gòu)建
知識(shí)型員工的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心問(wèn)題之一。本文從心理契約的概念入手，分析了心理契約的特點(diǎn)及對(duì)知識(shí)型員工管理的作用，并提出了知識(shí)型員工管理中構(gòu)建心理契約的途徑。
一、心理契約的特點(diǎn)
心理契約反映的是組織與員工彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預(yù)料與期待對(duì)方能滿足自己某些期望的同時(shí)，希望對(duì)方產(chǎn)生自己所希望出現(xiàn)的某種行為。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動(dòng)機(jī)與目的，如期望在組織中獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對(duì)員工的一種期望，如希望員工對(duì)組織忠誠(chéng)、盡職、奉獻(xiàn)等�？梢哉f(shuō)，雙方的這種期望帶有較濃厚的博弈色彩。心理契約與組織中常見(jiàn)的商業(yè)契約相比，有如下幾個(gè)特點(diǎn)：1．主觀性 心理契約沒(méi)有形成正式的文字記錄，而是以心理期望的方式埋藏在契約雙方的內(nèi)心深處，期待著對(duì)方去理解、估測(cè)。由于這種心理期望是一種主觀感覺(jué)，個(gè)體對(duì)于他與組織之間的相互關(guān)系有自己的體驗(yàn)與見(jiàn)解，往往會(huì)造成自己的期望與組織的解釋不一致。
2．不確定性 正式的雇傭契約其內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)利都是明確穩(wěn)定的，不能隨契約一方的主觀意愿改變而改變。而心理契約的本質(zhì)是一種心理期望，它會(huì)隨著工作的社會(huì)環(huán)境以及個(gè)體心態(tài)的變化而發(fā)生改變。波林一馬金（000）研究發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谝粋�(gè)組織中工作的時(shí)間越長(zhǎng)，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，同時(shí)在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多。這也使心理契約的內(nèi)容具有更大的不穩(wěn)定性與不確定性。
3．雙向性 心理契約是組織與組織成員之間建立的一種雙向交互性的聯(lián)系。它不同于組織承諾，組織承諾是指員工隨著其對(duì)組織單方面的投入增加，而產(chǎn)生一種心甘情愿地參與組織各種活動(dòng)的感情。而心理契約是組織與成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對(duì)于員工的忠誠(chéng)、責(zé)任等方面的期望�？梢哉f(shuō)，組織與組織成員雙方在心理契約中都處于主體地位，是完全平等的。因此，組織與組織成員在向?qū)Ψ教岢銎谕c要求的同時(shí)，應(yīng)多注意雙向溝通，盡量去領(lǐng)會(huì)并滿足對(duì)方對(duì)自己的期望。只有通過(guò)契約雙方的相互交流，相互溝通，對(duì)組織與個(gè)人的發(fā)展達(dá)成一致的共識(shí)，營(yíng)造良好的工作環(huán)境才能發(fā)揮心理契約的激勵(lì)作用。
4．動(dòng)態(tài)性 由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動(dòng)態(tài)發(fā)展的要求，這就要求心理契約雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展來(lái)確定心理契約的內(nèi)涵，切忌一成不變，一錘定音。心理契約沒(méi)有固定的模式與統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)組織適用的心理契約不一定在另一個(gè)組織適用，心理契約的內(nèi)容是隨著組織的不同發(fā)展時(shí)期與組織成員不同的需求而不斷變化的。因此，心理契約具有動(dòng)態(tài)性與可變性，應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整和完善。
二、心理契約在知識(shí)型員工管理中的作用 知識(shí)型員工具有個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。他們具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性，成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；他們成就欲望較強(qiáng)，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)；他們了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠(chéng)于所在的企業(yè)。 心理契約是組織與知識(shí)型員工之間雙向的心理期望。
一，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講，心理契約的無(wú)形規(guī)約能促使員工不斷以心理期望來(lái)審視自己與組織的發(fā)展，促使知識(shí)型員工在動(dòng)態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與組織的良好關(guān)系，將個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對(duì)組織的忠誠(chéng)度；
二，心理契約可以使知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人自主能動(dòng)性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個(gè)人之間由于“信息不對(duì)稱”而帶來(lái)溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的工作積極性與能動(dòng)性，提高知識(shí)型員工的工作效率；三，心理契約可使知識(shí)型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標(biāo)，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性，比如當(dāng)知識(shí)型員工認(rèn)為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機(jī)會(huì)、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化的工作等的時(shí)候，就會(huì)為組織發(fā)展貢獻(xiàn)自己的技能與忠誠(chéng)，作為一種對(duì)組織的回報(bào)，同時(shí)也是一種與組織的平等交換。四，心理契約的構(gòu)建對(duì)于管理者來(lái)講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無(wú)形的契約方式來(lái)留住知識(shí)型員工，開發(fā)知識(shí)型員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
三、知識(shí)型員工管理中的心理契約構(gòu)建
1 ．建立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制 從激勵(lì)的本質(zhì)來(lái)看，組織激勵(lì)主要是滿足知識(shí)型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對(duì)知識(shí)型員工的認(rèn)可和相應(yīng)回報(bào)是組織管理者對(duì)其他知識(shí)型員工兌現(xiàn)承諾的證明。管理者應(yīng)改變過(guò)去認(rèn)為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認(rèn)知識(shí)型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識(shí)型員工當(dāng)做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關(guān)系。比如，讓知識(shí)型員工與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一同參與企業(yè)決策過(guò)程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重；在報(bào)酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識(shí)型員工還需要參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵(lì)方式，使員工自身利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，從而提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，降低員工的離職意愿；另外，讓知識(shí)型員工可以自主安排工作時(shí)間，實(shí)行靈活機(jī)動(dòng)的彈性工作時(shí)間，這在一定程度上滿足了知識(shí)型員工的自主權(quán)的心理要求。管理者只有改變觀念，樹立“以人為本”的管理理念，建立符合現(xiàn)代知識(shí)型員工特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，才能從根本上建立組織與知識(shí)型員工之間的心理契約。
2 ．塑造有價(jià)值的“遠(yuǎn)景” 為知識(shí)型員工描繪出組織與個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，實(shí)際上就是確立了組織與個(gè)人的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)。知識(shí)型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強(qiáng)，因而沒(méi)有必要用嚴(yán)格的制度來(lái)管理他們。管理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向，確定工作標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理知識(shí)型員工，重要的是做正確的事。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講，遠(yuǎn)景的塑造必須符合兩個(gè)條件：一是符合員工的價(jià)值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標(biāo)是否有意義，取決于它與知識(shí)型員工價(jià)值觀的吻合程度，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道，獎(jiǎng)勵(lì)也許只能使知識(shí)型員工達(dá)到其短期目標(biāo)，而如果采用構(gòu)建共同的價(jià)值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識(shí)型員工會(huì)更愿意奉獻(xiàn)他們的忠誠(chéng)與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)十分重要，這不僅是對(duì)知識(shí)型員工能力考察的一個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也意味著管理者對(duì)他的重視與尊重。研究表明，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，讓知識(shí)型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會(huì)提高知識(shí)型員工對(duì)管理者與組織的心理認(rèn)同程度，從而為進(jìn)一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。
3．營(yíng)造充滿信任與親密感的文化氛圍 心理學(xué)家Gaodren F．shea指出，信任是“組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素一一一種減少摩擦的潤(rùn)滑油，是把不同部件組合到一起的聯(lián)結(jié)劑，有利于行動(dòng)的催化劑。它對(duì)工作的作用是無(wú)法替代的。”組織中的信任是交互的、雙向的，這對(duì)于組織與知識(shí)型員工的心理契約的構(gòu)建是非常重要的。日本企業(yè)在80年代的突飛猛進(jìn)，其中最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是在企業(yè)中營(yíng)造充滿信任與親密感的文化氛圍，讓員工在組織中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為組織的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠(chéng)與才能，成為組織競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。
四、心理契約構(gòu)建中應(yīng)注意的問(wèn)題一一心理契約違背 當(dāng)知識(shí)型員工完成了組織的工作任務(wù)之后，就會(huì)覺(jué)得自己滿足了組織的要求，強(qiáng)烈需要組織對(duì)其工作績(jī)效做出正反饋，這時(shí)如果組織不能履行應(yīng)盡的義務(wù)，使知識(shí)型員工未能獲得所期望的相應(yīng)回報(bào)，就可能發(fā)生心理契約違背。心理契約違背對(duì)知識(shí)型員工的態(tài)度與行為都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。如可能出現(xiàn)抱怨、提意見(jiàn)、工作積極性低下、忠誠(chéng)度下降甚至辭職等現(xiàn)象。比如在美國(guó)，員工在心理契約被違背后常常提起申訴，申訴沒(méi)有達(dá)到目的還可以向相關(guān)部門要求仲裁。在知識(shí)型員工管理中，組織應(yīng)重視對(duì)員工的承諾，防止心理契約違背現(xiàn)象發(fā)生，只有這樣，才能提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度，從而提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
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