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對知識型員工的管理
借用電影《天下無賊》里一句對白做開篇：“21世紀(jì)什么最貴？人才！”那么什么是人才？就是擁有特定知識和技能，并以之作為生產(chǎn)資料的人；對于這類運(yùn)用“知識和能力”的工作者，德魯克提出了一個新的概念，即“知識工作者”（或“知識型員工"），他們就是那些創(chuàng)造財(cái)富時用腦多于用手的工作人員，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來更高的附加價(jià)值。
有了知識工作者這一概念，對人力資源的管理就可以分為對“體力工作者”的管理和對“知識工作者”的管理，由于工作性質(zhì)的不同，對這兩類工作者的管理方式也迥然不同。
體力工作者的任務(wù)簡單、明確，只需要知道具體的工作方法就可以完成任務(wù)，無需過多的思考。對這類工作，在一定條件下是可以用機(jī)器設(shè)備來代替的，如在汽車裝配線上使用機(jī)器人代替體力工作者，在建筑工地采用機(jī)械設(shè)備代替工人等。對于體力工作者的管理，早始于十九世紀(jì)末、二十世紀(jì)初的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，代表作就是他的《科學(xué)管理原理》，詳細(xì)闡述了科學(xué)管理方法�？茖W(xué)管理方法的研究，使體力工作者的生產(chǎn)效率有了質(zhì)的飛躍，提高達(dá)五十倍之多。
而對于知識工作者，任務(wù)是非常復(fù)雜的，有時甚至是不確定的，需要運(yùn)用知識擁有者的知識和智慧來明確任務(wù)并加以完成。知識工作者是不可以用設(shè)備儀器來代替的，我們無法設(shè)想用機(jī)器人代替銷售人員拜訪客戶，也無法僅僅通過在電腦上輸入功能需求，而開發(fā)出一系列完整的、可用的系統(tǒng)軟件。
在德魯克之前，管理研究領(lǐng)域并沒有區(qū)分體力工作者的管理和知識工作者的管理，更沒有對知識工作者的管理做更深入的研究。實(shí)際上，對于知識工作者如何管理，這不僅是一個新的研究課題，更是一個非常復(fù)雜的問題。知識工作不同于體力工作，對知識工作者和體力工作者的管理方式也完全不同，甚至正好相反。對體力勞動者而言，經(jīng)典的科學(xué)管理法最為有效，管理的重點(diǎn)在于以什么樣的方法完成已經(jīng)確定的任務(wù)，而對知識型的團(tuán)隊(duì)成員，管理的重點(diǎn)在于完成什么樣的任務(wù)，至于怎么完成，則交由知識工作者本人負(fù)責(zé)，其管理更強(qiáng)調(diào)人性化、個性化。
知識工作者掌握著最有價(jià)值的生產(chǎn)資料（即他們的知識）、最重要的生產(chǎn)工具（他們的能力），這些生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具應(yīng)用于公司其他有形資產(chǎn)（如資金、設(shè)備等）和無形資產(chǎn)（專利、品牌等），二者有效地結(jié)合，才托起了公司固有的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的價(jià)值，并進(jìn)而創(chuàng)造了公司的獨(dú)特競爭力和盈利能力。正是由于這樣的知識和能力，公司的各種資源才有了活力，才發(fā)揮了其再造價(jià)值的能力。
知識工作者的這些知識和能力，就是企業(yè)所特有的技術(shù)資本（而不是成本），但這些資本又被資本的使用者和擁有者（知識工作者本人）所隨身攜帶，所以極易隨著人員的流失而消失，因此，管理者的責(zé)任就在于留住這些資本，并加以有效使用，使之創(chuàng)造成就。
那么如何對這類“知識工作者”進(jìn)行管理？
其一，管理者關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)是每一個成員的長處，也即“關(guān)注每個人能做什么，而不關(guān)注他們不能做什么”，“發(fā)揮每個成員的長處，同時讓他們的弱點(diǎn)變得無關(guān)緊要”（德魯克）。使喚每個工作者都能充分發(fā)揮自己的長處，互相取補(bǔ)短，使整體績效大于、甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于團(tuán)隊(duì)每個成員個人績效的加總。
其二，培養(yǎng)知識工作者“績效精神”和“自我管理”的意識和能力，把提高生產(chǎn)率的責(zé)任交給知識工作者本人，給予其更大的自主權(quán)，為其提供取得績效的空間。馬斯洛的需求層次理論包括了生理需求、安全需求、社交（歸屬）需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個不同的層次，對于知識工作者，不僅需要滿足生理、安全、社交三個基本需求，更需要滿足其“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”這些高層次需求，而自我管理和績效精神就是滿足其這“尊重需求”的最有效方式之一。
其三，避免千篇一律的管理方式，實(shí)現(xiàn)個性管理。每個人都有不同的個人特質(zhì)，如不同的價(jià)值取向、不同的成就動機(jī)、不同的壓力感知程度等等，管理者需要根據(jù)每個人員的不同特質(zhì)采取相應(yīng)的管理方法，實(shí)現(xiàn)對員工的“個性化管理”，以使其能充分發(fā)揮其知識和能力，避免對所有人員采用相同的管理方法，追求表面上的公平。這就要求管理者充分了解每一位員工的個人特質(zhì)，并根據(jù)不同的個人特質(zhì)制定相應(yīng)的管理模式，這也是管理的“藝術(shù)性”所在。
其四，要用人，就必須了解“人”，了解做為“人”的本質(zhì)---“物質(zhì)人” “社會人”。因此在用人時，也需要從欲望、心性兩個方面去考慮員工的感受，使員工能“發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力”，這有助于員工個能能力、潛力的發(fā)揮。
其五，管理者需要盡量避免稍不留意就會冒出的一些霸權(quán)思想，如，“我是領(lǐng)導(dǎo)，我是唯一正確的”、“我是領(lǐng)導(dǎo)，我就應(yīng)該批評你”等等；更好的做法是，以對等的身份、“討論”的方式商討員工的所做的事、做事的方法�！吧朴萌恕辈灰欢ㄒ皬�(qiáng)于人”，“強(qiáng)于人”不一定會“善用人”。作為管理者，更要會“善用人”。
其六，避免一些隱性的不良做法（或出于 “領(lǐng)導(dǎo)的自尊”而有意為之），如漠視員工的存在、漠視員工的努力和業(yè)績等。更好的做法是，努力、主動去發(fā)現(xiàn)員工的努力和業(yè)績，并適時、適當(dāng)加以鼓勵，滿足知識型員工“被重視”的需求，使其感覺“我對公司很重要”。相對于“對公司無關(guān)緊要”的員工，“對公司很重要”的員工更容易留住，更愿意竭盡所能的投入工作。
其七，重“用人”，輕“換人”。有的領(lǐng)導(dǎo)，習(xí)慣于“不行就換人”，這的確給了員工工作上的壓力，但同時也給了他不安全感，無法安心工作，難以創(chuàng)造好的績效。員工績效不好，管理者首先應(yīng)該考慮自己的“管理”問題，是否在“用人”上有不妥之處，是否真正做到“知之”、再“任之”，其次再考慮員工的問題。穩(wěn)定的員工帶來穩(wěn)定的技能和穩(wěn)定的績效。
對知識型員工的管理藝術(shù)
在知識經(jīng)濟(jì)時代，推進(jìn)歷史進(jìn)步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。美國《時代》雜志總編輯赫德利· 多諾萬通過近 30 年的研究得出，知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最多的人，也是 “ 最難以管理的人 ” 。
的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，但是也可能給你制造最大的災(zāi)難。因?yàn)樗麄兌际且恍┯袆?chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性，這就為如何管好用好他們增加了難度。從上世紀(jì) 60 年代管理學(xué)之父德魯克開始，直到今天的眾多管理學(xué)家，都在不停地探尋采用何種方法才能管理好知識型員工。
從我們知識解決的理論和模式可以看出，知識型企業(yè)的文化同樣也是老板文化。因此，管好用好知識型員工的方法，關(guān)鍵在于老板的文化。作為老板的你，在培養(yǎng)和建設(shè)自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，請注意如下的策略：
（ 1 ）放下你老板的花架子，讓知識型員工與你平等
記住，知識型員工具有獨(dú)立的思考能力，有他自己的價(jià)值觀和理想，他們往往和你一樣，對世界有更深刻的認(rèn)識，甚至在一些專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)大大地超過了你。由于他們與你的接觸要比一般人與你的接觸多得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)你的許多不足和弱點(diǎn)，并且不加遮掩地把自己的看法公開交流。明智的你這時候就應(yīng)該放下你的臭架子，把自己擺到與他們相等的位置上，謙虛地接受他們的批評，與他們一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。
（ 2 ）試圖與知識型員工討論-公司未來
知識型員工對企業(yè)的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。遇到這樣的情況，你必須冷靜下來，與他們一起討論-公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能會更有創(chuàng)見。把知識型員工當(dāng)成你志同道合的合作者，會更有利于企業(yè)的發(fā)展。
（ 3 ） 胡蘿卜加大棒，協(xié)商和控制交替進(jìn)行
知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。只有當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，才需要你的介入，一旦還不能達(dá)成協(xié)議，你才可以采用命令方式強(qiáng)制他們執(zhí)行。
（ 4 ）不要怕得罪知識型員工，要敢于主張和批評
不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。只要你能通過批評把他們說服，他們往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以下三點(diǎn)意思：一方面告訴他 “ 你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好 ” ；另一方面，可以告訴他 “ 我對你的要求和對其他員工的要求是相同的 ” ；再一方面，告訴他 “ 你也可以同樣地要求我 ” 。記住，千萬不要否定他們的人格和價(jià)值觀。
（ 5 ）所有的制度可以不合理但一定要公平
由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對他們一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。
（ 6 ）你必須對知識型員工忠誠
誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應(yīng)該像對待自己的朋友一樣對待他們。當(dāng)出現(xiàn)外界沖突時，你首先應(yīng)該積極維護(hù)他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)他們是無辜的。并且要盡量多表揚(yáng)他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔(dān)你作為領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，千萬不要推卸責(zé)任。
特別注意的是，對待知識型員工你可以采用 “ 處罰 ” 文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，只是對重復(fù)犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工。
是的，尊重是管理知識型員工的第一要素。只有充分尊重了他們，他們才會真誠地對待你老板，才可以獲得“ 榨取 ” 他們知識的剩余價(jià)值的機(jī)會。企業(yè)才能獲取財(cái)富和成長！其實(shí)來到這里又何嘗不是？可惜我們的文化還有沒有形成尊重與寬容及欣賞的程度，任重道遠(yuǎn)呀！
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