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團(tuán)隊管理上遇到的問題
管理是一門藝術(shù)，管理團(tuán)隊就是要帶領(lǐng)團(tuán)隊，去完成既定目標(biāo)。管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中，必然會有遇到問題、遭受挫折。以下是小編為大家整理的團(tuán)隊管理上遇到的問題，供大家參考。
團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊就沒有存在的價值。團(tuán)隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。
在一個團(tuán)隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊的共同目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗如何。
團(tuán)隊管理 不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。通過團(tuán)隊管理 的學(xué)習(xí)后，使我對管理的認(rèn)識有了更加深刻的了解，團(tuán)隊管理 要以人為本，通過對人的科學(xué)管理，組建出一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，才能夠達(dá)到卓越的管理。管理者猶如一場音樂會的指揮，在工作中只有統(tǒng)籌各方、協(xié)調(diào)發(fā)展，才能使工作順利進(jìn)行。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊管理 著者背后一定要有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，一支在關(guān)鍵時刻能夠拉得出、用得上、打得贏、充滿團(tuán)隊精神的高績效團(tuán)隊。
那么，怎樣組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊呢？我認(rèn)為應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
第一、確立一個共同的目標(biāo)。這個目標(biāo)必須是部門的全局目標(biāo)，能夠和部門的個人目標(biāo)相一致。當(dāng)個人的目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo) 一致的時候，員工就容易產(chǎn)生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力和戰(zhàn)斗力才能更深刻地體現(xiàn)出來，形成的合力才是最大的。
第二、團(tuán)隊人員的選擇。在組建團(tuán)隊 中，必須明確完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)需要什么樣的人才，并據(jù)此挑選合適的人選。注意一點(diǎn)，所要挑選的人才除具備良好的專業(yè)素質(zhì)外，還須具備良好的合作意識，因為在團(tuán)隊組織里，很重要的特點(diǎn)是要求能很好的合作，與別人共同工作達(dá)到目標(biāo)，而不是各自為政。
第三、培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間相互依賴、相互關(guān)心的意識行為。團(tuán)隊中的每個人每天的大部分時間都是和同事在一起的，切實(shí)加強(qiáng)同事之間的默契、關(guān)心，遇事多為他人著想，這樣更有利于構(gòu)建團(tuán)結(jié)、和諧的工作環(huán)境，造就優(yōu)秀的高績效團(tuán)隊 。
第四、增進(jìn)員工團(tuán)隊意識、歸屬感和認(rèn)同感。責(zé)任和挑戰(zhàn)是每個人工作的動力。但這種動力只有致力于部門的全局目標(biāo)時，才能產(chǎn)生共振，才能取得更大成績�！凹赋婶谩薄胺e少成多”，“人心齊，泰山移”，集體的能量才是更強(qiáng)大的。只有每個人都能樹立強(qiáng)烈的團(tuán)隊意識 ，對整個團(tuán)隊有強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，覺得我們就是一個整體，我們所做的每一件事、所說的每一句話都影響著我們的團(tuán)體，這樣，才能對團(tuán)隊負(fù)責(zé)，言行、工作才能從團(tuán)隊的整體考慮。
第五、確定團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，建團(tuán)隊時，不一定需要最高層參與，但是最好由高層領(lǐng)導(dǎo)派一名豐富的助手參與，一方面是為了表示對團(tuán)隊的重視，激發(fā)員工積極性；另一方面，便于團(tuán)隊小組與外界的協(xié)調(diào)節(jié)與交流。組建團(tuán)隊并不意味著大家在團(tuán)隊里都必須在每件事上都進(jìn)行“全面”協(xié)商，由于團(tuán)隊組織的成員每個人都有自己的鉆研方向，因而，在成員能自己作出最佳判斷，及完成自己那份任務(wù)時，組長應(yīng)對他加以信任，授予一定的權(quán)利，而不是事事加以干涉。
第六、建立有效的溝通機(jī)制， 營造相互信任的組織氛圍。在日常工作中要保持團(tuán)隊精神 與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團(tuán)隊的每個成員間不會有壓抑的感覺。要發(fā)揮1+1〉2的團(tuán)隊合作作用，建立團(tuán)隊內(nèi)部的溝通機(jī)制是必不可少的，除了大家組織在一塊開會溝通之外，還可采取筆頭形式或者團(tuán)隊組長親自找每個成員的形式。在溝通時，要注意形成民主氛圍。從情感上相互信任，是一個組織最堅實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給員工一種安全感，員工才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺，這樣工作易出成效，目標(biāo)利于實(shí)現(xiàn)。
第七、組織培訓(xùn)團(tuán)隊意識，進(jìn)行人性化管理。 團(tuán)隊在組建時，挑選的人不可能對他研究的領(lǐng)域有完全的了解，在工作時，很可能還會需要很多相關(guān)的知識。因此，進(jìn)行必要的培訓(xùn)就是必需的了。例如，可鼓勵成員去加深計算機(jī)學(xué)習(xí)，這樣，在以后的工作中，有可能提高工作效率。團(tuán)隊精神的培育是對管理者的要求。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關(guān)系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關(guān)系中一項重要的管理技巧，來自精神和物質(zhì)方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和穩(wěn)定員工思想的作用。
管理中需要有關(guān)懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點(diǎn)作為領(lǐng)導(dǎo)者首先要把握和提高。在此基礎(chǔ)上，加以其他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，公平激勵機(jī)制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實(shí)，團(tuán)隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚(yáng)和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能體現(xiàn)，員工的積極性、潛力才能最大限度的發(fā)揮出來，企業(yè)的整體目標(biāo)就能順利地實(shí)現(xiàn)。
第八、規(guī)章制度的執(zhí)行力。 為使團(tuán)隊小組有效地發(fā)揮作用，團(tuán)隊組織應(yīng)建立了一套激勵機(jī)制，充分調(diào)動成員的積極性及熱情，共同一致為達(dá)成目標(biāo)而努力。規(guī)章制度的建立需要團(tuán)隊中的每一名成員必須不折不扣地去執(zhí)行，特別是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭執(zhí)行好、落實(shí)好。典范作用是建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的最主要因素。領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的一言一行對規(guī)章制度、紀(jì)律的自覺執(zhí)行，逐步建立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性，下級也會自覺按照行為規(guī)范要求自己，形成團(tuán)隊良好的風(fēng)氣和氛圍。良好的激勵機(jī)制使團(tuán)隊作為一個整體，提高生產(chǎn)力及合作質(zhì)量。
時代呼喚英雄，但歷史并不是由某個人創(chuàng)造的。如蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生，他本身即便本事再大，如果沒有一個團(tuán)結(jié)一心的團(tuán)隊來支持他，如果這個團(tuán)隊沒有一種努力向上，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的精神來支撐，沒有一個統(tǒng)一的目標(biāo)來奮斗，也不可能有今天的蒙牛集團(tuán)。所以，時代需要英雄，但更需要偉大的團(tuán)隊。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該正確認(rèn)識團(tuán)隊的力量。領(lǐng)導(dǎo)人肩上的職責(zé)并不僅是站在高處尋找方向，他的另外一個重要任務(wù)便是組建一支具有精神支撐的團(tuán)隊，這支團(tuán)隊就像“雁過成行”一般，每個人都在幫助別人時幫助了自己。同時，也確保了整個團(tuán)隊能夠更快、更順利地到達(dá)目的地，這便是團(tuán)隊精神 之所在。
古人云：人心齊，泰山移。我們也常說：“團(tuán)結(jié)就是力量”。團(tuán)隊精神 是一個團(tuán)體的命脈，因為在這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。富有活力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊精神 ，這是任何集體都夢寐以求的。企業(yè)擁有了團(tuán)隊精神就是擁有了核心競爭力，就具備了現(xiàn)代市場競爭中無往而不勝的戰(zhàn)略優(yōu)勢，就可以彌補(bǔ)諸如資金、技術(shù)等方面的不足。一個集體如果擁有了團(tuán)隊精神，這個團(tuán)體必然是一個富于戰(zhàn)斗力和凝聚力的集體。每一個人都不可能獨(dú)自一人在當(dāng)今的社會中靠單打獨(dú)斗取得成功，惟有具有統(tǒng)一目標(biāo)、團(tuán)結(jié)一心、奮勇向上的團(tuán)隊，才能立于不敗之地，所以，團(tuán)隊精神 才是真正的核心競爭力之所在，只有具備強(qiáng)烈團(tuán)隊精神 的團(tuán)隊帶頭人才是最優(yōu)秀的管理者，同樣只有這樣的管理才是最卓越的管理！
正確理解團(tuán)隊管理面臨的挑戰(zhàn)和矛盾。
（一）團(tuán)隊管理面臨的挑戰(zhàn)
雖然人們已經(jīng)看到，團(tuán)隊的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊時，同樣是這些人，卻都不愿依靠團(tuán)隊了。盡管人們周圍都是證據(jù)，能證明團(tuán)隊在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團(tuán)隊的選擇。人們不能完全解釋這種抵制，人們也并不要說這種抵制是“好”還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因為它以根深蒂固的個人主義價值觀為基礎(chǔ)，而這些價值觀不可能被完全廢除的。
1、對團(tuán)隊能比其他組織形式工作得更好缺乏信心
有些人并不相信團(tuán)隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團(tuán)隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費(fèi)時間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷要比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊就是個麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對團(tuán)隊都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊。毫無疑問，團(tuán)隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團(tuán)隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。不管有什么原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊的群體中的個人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊的信心。人們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊的良好意圖，但由于一些意愿遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其他人可能會對團(tuán)隊漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。
2、個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊不穩(wěn)定或不適應(yīng)
許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊中工作，有些人是獨(dú)行者。在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊方法太費(fèi)時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊還是別的什么群體。個人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險，也不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。
3、薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊生存的環(huán)境。
不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來做，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績的位置；那么反過來，那些造成個人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊方法的信心和勇氣。
�。ǘ﹫F(tuán)隊管理存在的矛盾
1、容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊日程安排。
2、鼓勵團(tuán)隊成員之間的支持和對抗
如果團(tuán)隊成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵，團(tuán)隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想”。成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。團(tuán)隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊要想辦法允許沖突存在，而又不至于因此而受損。
3、注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展
第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。
4、在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力和自治之間取得平衡
第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊成員的判斷力以及團(tuán)隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊成員都要提出疑問。
5、維護(hù)關(guān)系三角
對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團(tuán)隊，三者處于等邊三角形的三個頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊的關(guān)系；每一個團(tuán)隊成員個體和團(tuán)隊整體的關(guān)系。任何一種關(guān)系受其他兩種關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
10個團(tuán)隊管理的常見問題
1、聽不清
無法聽是一個巨大的問題。通常，您會看到同事打擾演講者或計劃他們接下來要說的話，而不是有效地聆聽。其他干擾因素包括團(tuán)隊成員對評論發(fā)表意見或只是打消工人的前提時；還有一些人只是忘了注意，他們太分心或注意力不集中。顯然，所有這些都反映了他們的聽力不足。
嘗試這個：在開始討論之前，請強(qiáng)調(diào)傾聽的重要性。談?wù)撟⒁饬Σ患腥绾问谷藗儫o法學(xué)習(xí)不同的觀點(diǎn)，以及他們不希望這種情況發(fā)生在他們身上。建議他們專注于人和他們要表達(dá)的觀點(diǎn)；以后寫筆記；并保持自己的貢獻(xiàn)簡短和相關(guān)。強(qiáng)調(diào)他們與每個說話者保持眼神交流。樹立榜樣。
2、區(qū)域距離
由于全球化，遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)或自由撰稿的發(fā)生率很高，許多通信都是通過電子郵件，備忘錄或簡短的視頻會議進(jìn)行的。當(dāng)辦公室遠(yuǎn)離其貢獻(xiàn)者時，超支且無法交互是巨大的溝通障礙。項目陷入僵局或經(jīng)常被誤解。試試看：定期召開會議。團(tuán)隊集結(jié)時，請與所有成員保持聯(lián)系以征求反饋。嘗試安排重要問題的實(shí)時互動，而不要依靠電子郵件或備忘錄來完成工作。電話會議或會議結(jié)束后，請每個參與者總結(jié)會議的內(nèi)容并將其張貼在所有成員都可以閱讀并同意的位置。
3、文化差異
該辦公室已成為一個大熔爐，擁有各種背景和文化習(xí)俗的人們。人們傾向于與熟悉其文化或習(xí)慣的其他人“混在一起”。當(dāng)這些個人小組聚集在一起時，管理人員將面臨小組動態(tài)和團(tuán)隊溝通問題的挑戰(zhàn)。
嘗試這個：人們經(jīng)常緊貼“志同道合”的人，或者想與他們文化中的其他人分享空間。嘗試將它們混在一起或分配座位以將它們分開。確保在集思廣益會議期間，每個人都在做出貢獻(xiàn)，即使您必須坐下來聆聽。如果某人沉默寡言，請他們提供反饋。但是，最重要的是重復(fù)您聽到的內(nèi)容。確保您的理解清楚。通過重新理解您的理解，它可以使其他人知道您在聽，并促進(jìn)了溝通。
4、態(tài)度與自我
團(tuán)隊合作經(jīng)常因某人的自我而停止。他們拒絕承認(rèn)他們可能是問題的一部分。沖突也由于不平等而產(chǎn)生，而不是使局勢更加平等，而是某人變得防御而不是承擔(dān)責(zé)任。
嘗試這個：由于態(tài)度問題或自我，某些工人的性質(zhì)可能不會改變。有人可能會認(rèn)為討論不會如愿以償，并且常常將合作與“贏得爭論”混為一談。團(tuán)隊經(jīng)理應(yīng)嘗試將對話轉(zhuǎn)回當(dāng)前問題。相互理解或達(dá)成能夠反映每個人需求的解決方案通常很困難，并且需要通過始終如一的目標(biāo)信息來軟化，并確保您的面部表情，手勢和語氣與信息相匹配。有時人們只需要同意不同意并按照指示執(zhí)行程序即可。
5、權(quán)限或?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)問題
工人可能會不愿與經(jīng)理打交道�？赡苡腥嗽谇那牡卣�?wù)撘粋�問題，而從未提出這個話題。另一個人可能認(rèn)為討論過于個人化。嘗試以下操作：如果可能，嘗試與同事面對面隔離或約會。確保討論的機(jī)密性對您至關(guān)重要。如果可能，在問題升級之前進(jìn)行討論；并根據(jù)您為什么提出問題。例如，“在發(fā)布之前，我想了解更多有關(guān)客戶需求的研究，這是問一些問題的好時機(jī)嗎？然后排除錯誤并糾正問題。
6、書面交流不佳在部門間業(yè)務(wù)出版物中，書面材料差，語法不正確，語法錯誤以及上下文無關(guān)的內(nèi)容太常見了，并直接導(dǎo)致混亂。嘗試以下操作：確保對副本進(jìn)行校對，并始終用另一組辨別力的眼睛檢查錯誤。對于重要的指令或任何形式的更改，請由辦公室中最好的編輯人員運(yùn)行。
7、性別偏見
性別成為最佳領(lǐng)導(dǎo)者的斗爭正在將焦點(diǎn)從實(shí)際問題上轉(zhuǎn)移開。然后，有時工人只想與同性別的人交往。
嘗試這個：不要等待邀請發(fā)言。大聲說話，并確保表達(dá)您的觀點(diǎn)；建立眼神交流，并擁有自己的空間。切勿發(fā)布免責(zé)聲明，不要貶低自己-避免不必要的道歉。
8、焦點(diǎn)或傾聽問題
員工無法解釋信息或提供足夠的焦點(diǎn)會導(dǎo)致團(tuán)隊溝通問題。年齡差距，嬰兒潮一代退休所留下的漏洞以及其他社會弱點(diǎn)使這種溝通障礙變得非�，F(xiàn)實(shí)。嘗試以下操作：與人進(jìn)行眼神交流，并嘗試找到一些共同點(diǎn)，以使用小組聚焦技術(shù)發(fā)起討論。不要默認(rèn)“笨拙”，而要使用類比來幫助解釋困難的原理。
9、知識不足的知識
組職能可能會因教育效率低下，缺乏理解或其他知識基礎(chǔ)不足而遭受挫折。試試看：有時使用行業(yè)術(shù)語是罪魁禍?zhǔn)�，只需使用“簡單的英語”進(jìn)行簡單的問答即可解決問題。在年度績效評估中，教育上的薄弱環(huán)節(jié)常常變得很明顯。需要做出額外的努力以確保所有人都知道并理解他們所被告知的內(nèi)容。但是有些事情甚至不能接受額外的培訓(xùn)。
10、團(tuán)體，群體和友誼
如果出于客觀原因而緊密聯(lián)系在一起的個體由于某種原因或另一種原因而緊密地排在一起，則可能會出現(xiàn)問題。
嘗試這個：避免使用任何字符參考或標(biāo)簽，也不要嘗試分析您認(rèn)為“他們知道”的內(nèi)容。容易陷入錯誤的看法。強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)環(huán)境中，所有工作人員都需要嘗試同化，以使差異最小化，并且通過合作，手頭的任務(wù)將以更快的速度和更少的焦慮感進(jìn)行。不要害怕尋求具有有效溝通技巧的人的幫助。
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