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什么是領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是管理者嗎
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領(lǐng)導(dǎo)者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展 方向進(jìn)行引導(dǎo)、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團(tuán)隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關(guān)鍵詞 ：領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 區(qū)別 聯(lián)系
一、領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的是全面、全方位的未來策劃，因此，領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領(lǐng)導(dǎo)者）負(fù)責(zé)亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名 CEO （管理者）負(fù)責(zé)中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。
二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定整體的銷售目標(biāo)等；而管理者則負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當(dāng)?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進(jìn)行二次定位等。可以說領(lǐng)導(dǎo)者是抽象的，務(wù)虛者；管理者是具體的，務(wù)實者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問題，都必須謹(jǐn)慎面對，必須從整體利益、長遠(yuǎn)利益去權(quán)衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體，管理者負(fù)責(zé)搞好局部，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在日常的經(jīng)濟(jì)活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當(dāng)局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務(wù)就算是不錯的管理者了。當(dāng)然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當(dāng)前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重對企業(yè)前景的關(guān)注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認(rèn)為是現(xiàn)有制度的守護(hù)神，而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向，從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。
4 、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機(jī)遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身的洞察市場的能力、預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護(hù)當(dāng)前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務(wù)，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關(guān)，你才有資格當(dāng)上董事長， 這里面除了強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當(dāng)然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個管理者強(qiáng)。總之，領(lǐng)導(dǎo)者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。
我國學(xué)者一般將權(quán)力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進(jìn)而又將權(quán)力分成三個組成部分：職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所賦予的，所以有其強(qiáng)制性，專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能，個性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強(qiáng)制性，它們的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認(rèn)可，我們常說的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是“專長權(quán)和個性權(quán)”。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三種權(quán)力， 但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。這種效果遠(yuǎn)比單獨使用職位權(quán)好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當(dāng)然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下屬承認(rèn)并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強(qiáng)調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當(dāng)然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的影響，是可以達(dá)到事半功倍的效果的。
可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴(yán)肅的、不怒而威的。
再來分析和總結(jié)一下領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領(lǐng)導(dǎo)者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強(qiáng)、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達(dá)到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領(lǐng)導(dǎo)者偏愛有才能有個性的員工”來證明領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當(dāng)?shù)�。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領(lǐng)導(dǎo)者（不是每個領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的 20 多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學(xué)有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進(jìn)事業(yè)。唯才是用，則人才濟(jì)濟(jì)；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應(yīng)變能力，表達(dá)及溝通能力）等。
一來，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)全局，對外溝通合作；管理者負(fù)責(zé)局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務(wù)千變?nèi)f化，都是無法預(yù)料的，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須具備一定的應(yīng)變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關(guān)過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領(lǐng)導(dǎo)著了，他必須具備領(lǐng)導(dǎo)者的威望才能領(lǐng)導(dǎo)好下面的那幫人。因此，要在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
面對正向我們闊步走來的信息時代。杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”美國前國-家-安-全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警-察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，翟鴻焱在其《領(lǐng)導(dǎo)的力量》前言中也感嘆 我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代，這是因為太多的領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖，群體行動的導(dǎo)師。
然而，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有什么不同?只有明確了兩者的本質(zhì)區(qū)別，我們才能有意識地、積極地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，推動社會、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展。
通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。
1、我們首先從字面上看， “領(lǐng)導(dǎo)”在現(xiàn)代漢語詞典的471頁有個解釋，就是率領(lǐng)和引導(dǎo)朝著一定方向前進(jìn)。從科學(xué)的角度說，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的活動過程。管理，漢語詞典解釋為負(fù)責(zé)某項工作順利進(jìn)行；保管和料理；照管并約束。在傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，管理是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個小概念，領(lǐng)導(dǎo)作為一種指揮和控制的過程，是人類社會群體活動的必然產(chǎn)物。隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨立的活動被研究和應(yīng)用。
2、管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：
管理通常是整合各種資源借助各種手段來達(dá)到既定的目標(biāo)，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。同時比較注意細(xì)節(jié)，手段，技術(shù)的應(yīng)用。它強(qiáng)調(diào)的是，管理者要運用相關(guān)的法律和制度，管好自己所負(fù)責(zé)的人和事。
下面是一個關(guān)于管理的笑話。有一天動物園管-理-員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管-理-員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說�！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話”。 事有本末、輕重緩急，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。
可見管理是抓事情的本末、輕重、緩急。
我們再把時間追溯到100年前。在事業(yè)蒸蒸日上的同時，亨利?福特也遭受了“紅眼病患者”的嫉恨。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見地質(zhì)詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個問題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個車錠嗎？”
福特沉思片刻，不急不慢地回敬說：“哦，法官先生，這個問題我確實搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應(yīng)該是誰知道這個問題的答案�！�
事實上，福特的機(jī)智反駁引出了一個不言自明卻總是被混淆的概念關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與管理有著涇渭分明的權(quán)力邊界，而這也隱約透露出領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在：解放權(quán)力，釋放能量。
3、領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系
被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量�！边@句話實際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。
具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。
其實任何組織、團(tuán)體乃至國家，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達(dá)到。
《戰(zhàn)國策》中有一段關(guān)于南轅北轍故事的記載：部分原文------今者臣來，見人于大行，方北面而持其駕，告臣曰：“我欲之楚�！背荚唬骸熬�，將奚為北面？”曰：“吾馬良�！背荚唬骸榜R雖良，此非楚之路也�！痹唬骸拔嵊枚唷！背荚唬骸坝秒m多，此非楚之路也�！痹唬骸拔嵊呱啤！贝藬�(shù)者愈善，而離楚愈遠(yuǎn)耳。
故事內(nèi)容是這樣的：
魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人， 我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快�！艺f：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多�！@位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠(yuǎn)而已�，F(xiàn)在，大王仗著強(qiáng)勢想稱霸，你越是這樣做，離稱霸的目的就越遠(yuǎn)，和那個想到楚國去，反而往北走的人一樣�！蔽和趼犃酥笥X得很有道理，最后終于放棄攻打趙國的計劃。
從上述故事中可以看出，這個馬車夫技術(shù)高明，是屬于正確的做事，或許具有管理才能。但他卻南轅北轍，根本方向錯了，也就是說，管理水平再高，也不能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，因為他是做不正確的事。
總之，領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。
◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
4、領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理，但不能替代管理。——約翰?科特
管理的實踐和程序在很大程度上是對應(yīng)于20世紀(jì)的一個最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競爭性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。
5、領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。
管理者只會毫無重點地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人； 相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶�，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。
不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。
管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。 一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。
不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會深深地植根于組織的歷史和文化中；而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標(biāo)。
為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利?基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實。 管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。 由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，我把關(guān)于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。
管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
管理者 領(lǐng)導(dǎo)者
正確地做事情 做正確的事情
安于現(xiàn)狀，忙于行政管理 挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑
需要管理制度加以規(guī)范 使人心悅誠服
強(qiáng)調(diào)的是效率 強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果
接受現(xiàn)狀 強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展
注重系統(tǒng) 注重人
強(qiáng)調(diào)控制 培養(yǎng)信任
運用制度 強(qiáng)調(diào)價值觀和理念
注重短期目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向
強(qiáng)調(diào)方法 強(qiáng)調(diào)方向
要求員工順從標(biāo)準(zhǔn) 鼓勵員工進(jìn)行變革
運用職位權(quán)力 運用個人魅力
避免不確定性 勇于冒險
等待機(jī)會的到來 令機(jī)會發(fā)生
仔細(xì)看管一切 創(chuàng)造成長
考慮如何把一件事做對做好 考慮一件事是不是對的
考慮一件事是否緊急 考慮一件事是否重要
考慮是否以最快的速度來實行 考慮做事的方向是不是對的
擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線 在乎事情能達(dá)到怎樣的上限
考慮用先進(jìn)方法來完成任務(wù) 考慮做一件事情的目的是否有意義
講究事情的實用性 講究原則
通曉如何在一個現(xiàn)有的系統(tǒng)中實施各種操作 產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人
更在意怎樣加快晉升的速度 在展望未來時， 考慮哪些是有前途的
是聽話的士兵 是自己的主人
是模仿者 是原創(chuàng)者
在工作的動機(jī)、行為的方式等等
1、管理者是一種非個人化的態(tài)度面對目標(biāo)，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步；領(lǐng)導(dǎo)者則是一種個人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新。
2、管理者更多地強(qiáng)調(diào)的是程度化、穩(wěn)定性和規(guī)范化，所以管理者總是圍繞以下四個要素做工作，計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是一種是適當(dāng)?shù)拿半U，這種冒險有可能帶來更大的回報。杰克?韋爾奇對管理一詞一直有著負(fù)面的看法，在他看來，管理就是控制人，就是窒息人，就是將人處于黑暗之中。所以他一直將自己當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者來完成自己的使命和目標(biāo)。
3、 具體地講，管理與領(lǐng)導(dǎo)有著下列區(qū)別：
管理者強(qiáng)調(diào)的是效率，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果；
管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是未來的發(fā)展；
管理者注重的是一種系統(tǒng)，一種結(jié)構(gòu)和工作流程，按標(biāo)準(zhǔn)辦事，而領(lǐng)導(dǎo)者注重的更多的是人；
管理者強(qiáng)調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)是一種信任；
管理者運用的是一種制度，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是價值觀和理念；
管理者看到的是短期的目標(biāo)，如我這個季度目標(biāo)完成沒有，而領(lǐng)導(dǎo)者看到的是長遠(yuǎn)的跨越發(fā)展方向；
管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領(lǐng)導(dǎo)者會問“為什么原因我們要這么去做”；
管理者更多的強(qiáng)調(diào)的是方法，而領(lǐng)導(dǎo)者更多的強(qiáng)調(diào)的是方向；
管理者是復(fù)制，而領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；
管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者不斷地向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，我們怎么才能做得更好；
管理者要求的是員工順從于標(biāo)準(zhǔn)，而領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵人們?nèi)ミM(jìn)行變革；
管理者動用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是一種人格魅力；
管理者避免的是不確定性，越穩(wěn)定越好，而領(lǐng)導(dǎo)者則是勇于冒險；
管理者力求按正確方式去做事，也就是把事做對；而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是做正確的事，哪些事是我們該做的。
所以領(lǐng)導(dǎo)和管理存在很大的差別。舉個例子來說，其實領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達(dá)成目標(biāo)。
◆領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)
當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時，這時的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會做到當(dāng)自己的工作完成時，自己的目標(biāo)實現(xiàn)時，人們卻說：這是我們自己做的。” 究竟具有什么特質(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個描述基本特質(zhì)的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)”。
領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵成員按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時都在身邊，就像彼得?德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理能夠取得長期和短期的平衡�！痹谥贫I(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。
熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的人，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。
自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應(yīng)該知道如何讓自己進(jìn)步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西。
優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能決定自己需要什么，而且能決定應(yīng)當(dāng)放棄什么，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會比決定要做什么更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者需要這種勇氣和智慧。
人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ）
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者需要識別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力。權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對誰有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。權(quán)力須與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力結(jié)合起來。上述的六個特質(zhì)是成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領(lǐng)導(dǎo)者造就自己。
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