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影響管理者道德的因素
管理者處理道德問題的12條規(guī)則
惠普：“電話”斷線
如果有一天，你發(fā)現(xiàn)自己的隱私正被公司采用非法手段監(jiān)控，你會怎么辦？
托馬斯·帕金斯選擇了離開。帕金斯是惠普公司的董事，4個月前，當他獲悉公司對包括自己在內(nèi)的部分董事的私人電話和郵件進行跟蹤時，憤然離職。一個月后，他了解到公司在電話跟蹤時居然采用了“pretexting”，于是向美國證券交易委員會舉報了相關(guān)負責人的非法行為。
“Pretexting”是一種通過欺詐獲得不知情人信息的技術(shù)和方法，翻譯的術(shù)語為“假托”，出現(xiàn)于上世紀90年代，多被用于金融欺詐。此事被曝光后，西方企業(yè)界“爆炸”了，有人在美國國會上甚至將該“電話門”事件與“安然”事件并列。
意外：短期目標沖突長期價值觀
“如果惠普創(chuàng)始人比爾·休利特和戴夫·帕卡德能夠活到今天，他們會感到驚駭，會感到不安�！痹�9月28日美國國會的聽證會上，惠普的CEO赫德再次向“電話門”中的受害者道歉。
在惠普驕傲的企業(yè)文化中，“相信、尊重個人，尊重員工”一直是其光榮的宣言，該文化從兩位創(chuàng)始人在車庫起家時就開始滲透，并被管理專家納入“惠普之道”的核心中。
然而，“電話門”中不惜以非法手段踐踏“惠普之道”的不是別人，正是惠普的“最高舵手”，公司董事長帕特麗夏·鄧恩。
在鄧恩看來，過去兩年中，惠普董事會中出現(xiàn)了“內(nèi)鬼”，“內(nèi)鬼”一而再，再而三地私自將屬于公司機密的消息透露給媒體。這是她所無法忍受的，于是下令調(diào)查，并縱容了所找來的兩家調(diào)查公司使用“假托”技術(shù)，竊取了多位惠普董事和9名記者的家庭電話記錄。
“電話門”曝光，在外界強烈批評的壓力下，鄧恩被惠普董事會干掉了。
“這是管理道德的范疇，當短期目標與企業(yè)長期堅持的價值觀發(fā)生沖突時，應(yīng)該更注重哪方面？”在復旦大學管理學博士張煥勇看來，鄧恩的做法有違商業(yè)倫理。
但在惠普公司看來，他們的董事長并非一貫如此，在鄧恩下臺后，CEO赫德為其辯護，“我們從未質(zhì)疑過她的意圖、人格和道德�！�
“一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化和道德問題強度的調(diào)節(jié)之間復雜地相互作用的結(jié)果。”管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，以上是影響管理者道德的因素。
但是，一個以尊重員工著稱的公司，一個并非一貫缺乏管理道德的董事長，然而偏偏在這兩者之間孕生了“電話門”丑聞。這是一個震撼性的消息，出人意料，卻又真實存在。
企業(yè)文化、組織規(guī)范能形成一個公司的普遍氛圍，但并不能100%地阻止企業(yè)意外傷害的發(fā)生，特別在非程序性操作的高層決策中，“創(chuàng)新”的壓力常常讓決策者規(guī)避“循規(guī)蹈矩”。
“我們處于非常困難的境地。必須阻止這種（泄密）行為。調(diào)查團隊希望盡最大努力找出泄密者，因此才制定了包含一些爭議手段的調(diào)查計劃。”赫德說自己能夠理解調(diào)查團隊的意圖，只是當時欠缺經(jīng)驗和深思熟慮。
不過，在商業(yè)倫理與道德日益重要的今天，這種過錯仍無法原諒。商業(yè)倫理的兩難則在于，許多答案的“是”與“非”隱含在巨大利益的“取”與“舍”中。
“管理道德權(quán)利觀的積極一面是保護個人自由和隱私，但它在組織中也有消極的一面：它能造成一種過分墨守規(guī)章的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)力和效率的提高�！绷_賓斯認為。
內(nèi)鬼找出來了，但是倫理卻被脫去了外衣。
管理道德不可或缺
“電話門”對惠普來說無疑是顆重磅炸彈。但是，這起被認為與“安然”事件同樣不可原諒的事件，除了迫使董事長下野和相關(guān)少數(shù)人員辭職外，惠普在業(yè)務(wù)和形象上并未遭受毀滅性的損失。從目前的演變看來，公司的股價和業(yè)務(wù)受此影響甚微。
“我們的工作并沒有因此受到影響。”一位惠普中國的員工告訴記者，這多少與惠普一貫行為所塑造的商業(yè)倫理與管理道德的聲譽相關(guān)。
惠普處理“電話門”的策略是有意將事件從惠普公司中孤立出來。在《財富》高級編輯質(zhì)疑惠普公司道德的本質(zhì)時，赫德稱：“它只是惠普歷史上的一個異數(shù)，并不能代表惠普的根本�！边@位CEO堅持認為，從根本上講，惠普是一家非常講道德的企業(yè)，“電話門”事件并不會削弱惠普的價值。
據(jù)悉，今年10月，惠普還將作為聯(lián)合主辦商參加國際隱私專業(yè)聯(lián)合會的年度“隱私創(chuàng)新獎”頒獎活動。不論是否有人將這看成是對鄧恩和惠普的一個諷刺，一個事實是，多年來，惠普在外界的表現(xiàn)和形象中都是尊重商業(yè)倫理和管理道德的公司。
惠普的董事長被撤換了，每當有公司犯下觸犯眾怒的管理道德錯誤時，公司常采取的招數(shù)就是撤換高管，以表其嚴肅處理的姿態(tài)。人們普遍認為正是高管在商業(yè)倫理和管理道德上的錯誤決策，釀就著一大批人的被傷害。
數(shù)十年前，道-康寧公司研制出一種硅酮，但存在破裂或滲漏的風險，可是為了搶占市場，公司高管在沒有全面檢驗的情況下，倉促地就將產(chǎn)品投放到市場上，此后，一再隱瞞、掩蓋事實真-相，到1992年敗露后，公司CEO被撤換，公司也被-迫退出了植入物行業(yè)。
管理學家勞拉·南希曾提出12個問題作為指導管理者制定決策時處理道德問題的決策規(guī)則，也許可作為關(guān)注“電話門”事件的企業(yè)管理者們的一個參考：
1.你準確地確定問題了嗎？
2.如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題？
3.這種情況首次發(fā)生時會是怎樣？
4.作為一個人和作為公司的一員，你對誰和對什么事表現(xiàn)忠誠？
5.在制定決策時，你的意圖是什么？
6.這一意圖和可能的結(jié)果相比如何？
7.你的決策或行為可能傷害誰？
8.在你作決策前，你能和受影響的當事人討論問題嗎？
9.你能自信你的觀點在長時間內(nèi)將和現(xiàn)在一樣有效嗎？
10.你的決策或行為能問心無愧地透露給你的上司、首席執(zhí)行官、董事會、家庭或整個社會嗎？
11.如果你的行動為人所了解，那么它的象征性潛力是什么？如果被誤解了，又該如何？
12.在什么情況下，你將允許發(fā)生意外？
管理道德:企業(yè)管理研究者面臨的新挑戰(zhàn)
當前經(jīng)濟形勢下，國內(nèi)很多企業(yè)與企業(yè)一把手面臨兩大難題，一個是怎樣選擇適合自己發(fā)展的領(lǐng)域；另一個就是怎樣引進并且留住高水平的技術(shù)和管理人才。后一個問題就與管理道德密切相關(guān)。
一、 管理道德案例
康尼和洛利都任職于包羅·費爾曼的數(shù)據(jù)處理公司。前者為銷售經(jīng)理，后者為程序設(shè)計員，不久也將榮升為經(jīng)理。利薩·瑪格特是一家咨詢公司的經(jīng)營合伙人，而該咨詢公司是費爾曼的一個重要客戶。雖然受到費爾曼公司的培訓，并被重任為銷售經(jīng)理，但是康尼不滿足現(xiàn)狀，已暗自謀劃創(chuàng)辦自己的數(shù)據(jù)處理公司。該創(chuàng)業(yè)計劃中包括挖走費爾曼的得力干將洛利和重要客戶瑪格特�？的嶙罱K采取了行動：挖走他原任公司的關(guān)鍵雇員洛利和重要客戶瑪格特。雖然這對新公司的創(chuàng)建非常有利，但也成為康尼不能回避的兩個道德困境。
國內(nèi)與管理道德有關(guān)的實例也很多。
大的方面，如近來突出的“五九”現(xiàn)象。一些艱苦創(chuàng)業(yè)并取得輝煌成績的國有企業(yè)老總，在將離任之際，因收入太少而心態(tài)失衡了。于志安攜款外逃，褚時健貪污兩千多萬元被判無期。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中，很多人提出建立職業(yè)經(jīng)理市場、高級人才市場，完善對管理者和高級人才的激勵與約束機制，使他感到其付出與其獲得成正比。然而給他多少現(xiàn)金或股份才算合適呢？如果他有無限膨脹的欲望，怎么辦？企業(yè)用高薪引進的技術(shù)或管理專家毀約跳槽，帶走商業(yè)秘密；地區(qū)銷售經(jīng)理用公司的網(wǎng)絡(luò)做個人的生意……除了依靠公司管理結(jié)構(gòu)外，如何在管理者和高級人才的職業(yè)圈子中塑造和提倡正確的管理道德，來強化道德約束？
小的方面如，你的上司要你毀壞他貪污公司的一筆巨款的證據(jù)；公司秘書對老板激動時作出的明顯不利于本公司的決定不作提醒而盲目執(zhí)行；業(yè)務(wù)員讓公司報銷他個人非因公支出；用公家的電話辦自己的私事……那么，什么是管理道德？研究管理道德對企業(yè)管理有何意義？
二、 理論分析
道德是規(guī)定行為是非的慣例和原則。管理道德就是在企業(yè)管理活動中出現(xiàn)和面臨的道德問題。因為一定的道德觀支配著一定的行為，所以研究管理道德有助于認識“五九”問題、內(nèi)部人員控制、關(guān)鍵雇員背叛、重要客戶易主等行為背后隱藏的原因。這需要考察管理道德觀的類別或發(fā)展階段。
管理道德觀的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：
１前管理階段在這一階段，管理道德觀受個人利益支配，凡是對自己有利的行為就認為是道德的；對自己不利的行為就認為是不道德的�！叭瞬粸榧�，天誅地滅”就是典型的個人利益至上道德觀。國有企業(yè)中的“窮廟富方丈”問題則是這類道德觀在我國現(xiàn)階段的突出表現(xiàn)。
２管理階段道德觀受他人期望的影響，是別人所期望的就是正確的，別人所不期望的就是不正確的。這種道德觀，有良性的也有惡性的，關(guān)鍵看是哪些人與多少人的期望。一些真正為企業(yè)整體利益著想的管理者，把企業(yè)發(fā)展的需要和本企業(yè)職工的期望作為行為依據(jù)，堅決提出或執(zhí)行正確的方案，這種信奉大多數(shù)人整體期望的道德觀就是良性的。相反，有些企業(yè)中不負責任的主管，盲目服從一把手的愿望（即使是既害企業(yè)又害一把手自己的決策）。這種以個別人期望為是非標準的管理道德就是惡性的，既危害企業(yè)，危害企業(yè)員工，也危害一把手和“完全服從者”本人。
這一階段的道德觀適合于中層管理者。應(yīng)該倡導的是，中層管理者要把企業(yè)和大多數(shù)職工的期望作為是非標準，不要沒主見地盲目服從上司的期望，更不要“陽奉陰違”。
３原則階段這里的原則是指個人的道德原則。管理道德觀受自己認為什么是正確的個人道德原則的支配。個人認為是正確的就道德，反之就不道德，強調(diào)個性和個人英雄主義。這種道德觀在美國較盛行，原因之一是美國人崇尚冒險和個人英雄主義，認為這種道德觀適合于其個人力量與個人素質(zhì)較高的人。比如在前邊案例中，康尼在費爾曼公司中受到很好培訓和重用，成為一名銷售經(jīng)理，只因不滿于老板的傲慢就預謀單獨辦一家新的數(shù)據(jù)處理公司。這在我們中國，很多人會認為是不道德的；但由于是在美國，故他辦一新公司的想法和行為不存在道德問題，相反，如果壓抑自己，不充分施展和發(fā)展自我，違背自己內(nèi)心的是非觀，那才是不道德的。這適合于上層管理者。中下層管理者若處處以個人是非觀為行為準則，就會導致整個企業(yè)政令受阻和混亂�？的崦媾R的道德困境其實只在于是否挖走洛利和瑪格特。這才涉及作為美國人的道德問題。
以上管理道德觀的三個階段或三種管理道德觀，并非分別為不同國家的專利，而是在不同國家所占地位不同而已。如美國的管理道德與其文化一樣有主流與非主流之分，管理道德觀的第三階段是其當今主流，但前兩階段也并存。在我國，管理道德觀第二階段是主流，但一、三階段也并存。例如原“小霸王”老總段永平，因原集團公司不同意他搞股份制，而決然另創(chuàng)一步步高公司，并且把原來公司骨干一同帶走。“步步高”蒸蒸日上，“小霸王”日落西山。其道德觀就屬于管理道德觀第三階段。
三、 影響管理道德的因素
不同的管理道德觀會導致管理者不同的行為。那么，管理道德又受那些因素影響呢？
１個人風格
據(jù)研究表明，個人風格的形成主要受一個人幼年和童年這十幾年生活環(huán)境的影響，在這十幾年中，也基本形成了他今后人生很難改變的道德觀。
２自我強度
自我強度是衡量個人自信心強度的指標。它由主見、意志、能力和信念構(gòu)成。自我強度高的人對事物判斷比較準確，在道德準則判斷與道德行為之間的一致性上較強，認為對就這樣去做。自我強度差的人判斷力差，在道德準則判斷與道德行為一致性上較差，不宜做中、上層管理者。
３控制中心
控制中心是衡量相信自己掌握自己命運程度的指標。具有內(nèi)在控制中心的人相信自己能控制自己的命運；具有外在控制中心的人，往往憑運氣辦事。具有外在控制中心的人對自己行為的后果不承擔責任，往往埋怨客觀環(huán)境，不適合做管理工作。具有內(nèi)在控制中心的人對自己行為負責，有獨到眼光，很少出現(xiàn)違背道德準則的情況，適合做管理者。
４結(jié)構(gòu)變量
結(jié)構(gòu)變量是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式與相關(guān)制度。如果結(jié)構(gòu)變量模糊，管理者就容易出現(xiàn)道德問題。
５組織文化
強的組織文化可以抵御外來風險，化解內(nèi)部沖突。海爾吃“休克魚”實現(xiàn)低成本擴張，就是運用海爾文化成功地解決了一個又一個其他企業(yè)兼并中的難點———整合，尤其是兼并后企業(yè)中的關(guān)鍵雇員和重要客戶等管理道德困境。
６問題的強度
管理道德問題的強度是從道德問題本身來講，有如下幾種情況：
（１）某種道德行為的受害者或受益者受到多大程度的傷害或利益。傷害很大則不道德，傷害很小則無所謂�？的釓馁M爾曼公司中挖走關(guān)鍵雇員洛利是對原數(shù)據(jù)處理公司及老板的較嚴重打擊，因而這是主人公面臨的一個實質(zhì)性道德困境。
（２）有多少輿-論認為這種行為是邪-惡的或善良的。如果大多數(shù)人認為這種行為惡劣則不道德；若很少人這樣認為則無所謂。在我國的行政單位與國有企業(yè)辦公室，用公家的電話辦自己的事，由于公有制單位傳統(tǒng)上職工有享受非貨幣化福利的權(quán)利與“習慣”，因而很少人對之斥責。這樣在很長時間內(nèi)，該行為未受到很多人的道德質(zhì)問。
（３）行為的實際發(fā)生和將會引起的可預見的危害或利益的可能性有多大，可能性大者道德問題越嚴重。
（４）在該行為和它所期望的結(jié)果之間持續(xù)的時間有多長。如公司制定一減員增效計劃，減員對象中有很多是對公司作出長期貢獻的人，宣布該計劃立即實施和在兩年后實施引起的反應(yīng)是不一樣的。前一種方案會被很多職工認為是“沒良心的”，而后一種實施方案，大多職工因是以后的事，反應(yīng)不太強烈。
（５）在心理與物質(zhì)上，你與該種行為的受害或受益者的接近程度。若是與你親近的人受害，你會對那種邪-惡行為作出很不道德的判斷。
（６）行為對有關(guān)人員的集中作用程度，即該行為的發(fā)生對多少人產(chǎn)生有利或不利的影響。
這六類因素基本上決定了一個人管理道德觀的形成，但一定時期社會上大多數(shù)人的世界觀和價值觀也會從外部影響、甚至改變個人的管理道德觀。我國當前突出的“五九”問題、高級人才背叛等前文所列現(xiàn)象，就是在社會轉(zhuǎn)型期，多種因素綜合導致了一些人的道德觀危機，并釀成了各種悲劇。我們把當前我國的上述現(xiàn)象歸納為三個層次的管理道德問題：（１）全社會層次的管理道德問題，如“五九”現(xiàn)象、內(nèi)部人員控制等。（２）職業(yè)經(jīng)營者和高級專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)圈子中的管理道德。如企業(yè)中、高級管理者和技術(shù)骨干的社會信譽，對事業(yè)和企業(yè)的忠誠度及其人力資本價值的決定；企業(yè)在與競爭對手爭奪客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商時所遵循的準則和所用方式。（３）企業(yè)內(nèi)日常管理中面臨的管理道德問題，如員工盜竊行為、歪曲傳達信息等。不同的道德觀導致了相應(yīng)的行為，造成各種各樣的管理道德問題。
四、 管理道德行為的改善
上文所列出的幾種例子歸納起來，稱為管理道德問題，這些問題在很大程度上是由個人的價值觀和道德觀所致。本文探索性地對改善管理道德行為提出如下建議：
１社會轉(zhuǎn)型時期，傳統(tǒng)的道德觀受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)。我們應(yīng)該吸收西方道德觀中合理的成分，繼承中華民族傳統(tǒng)道德觀的精華，立足改革現(xiàn)狀，面向未來，重塑我們的管理道德觀。因為道德觀與道德標準支配著人的行為。轉(zhuǎn)型期，相當多的人陷入浮躁和困惑，塑造與社會進步相一致的新型管理道德觀，有助于解決“五九”問題，減少企業(yè)職工隱性福利導致的浪費，減少“背叛”企業(yè)的行為。
２深化各項體制改革，減少體制性原因?qū)е碌墓芾淼赖聠栴}。因為“五九”問題有管理道德觀的問題，但在很大程度上是傳統(tǒng)體制所致。美國許多企業(yè)總裁成為百萬、億萬富翁，比爾·蓋茨每五秒進賬２０萬美元，高過美國總統(tǒng)。他們不僅未受懲罰，反而成為人們的偶像。這只由于和我們有不同的體制及道德觀。健全獨立的社會審計體系，如財務(wù)審計與道德審計和評價相結(jié)合；借鑒美國“硅谷”文化，塑造一種環(huán)境，使管理者的道德和信譽影響甚至決定其人力資本價值。
３在企業(yè)內(nèi)改善管理道德行為的措施主要有以下幾點：（１）公司在雇員甄選上，注意挑選具有高道德標準的人進入企業(yè)。因為道德和信譽是一個人能力和品德的集中體現(xiàn)，企業(yè)英雄有利于企業(yè)文化建設(shè)。（２）制定道德標準和決策規(guī)劃，實行管理道德的制度化管理。（３）通過企業(yè)領(lǐng)導人的模范行為來改善管理道德行為。（４）描繪工作目標，并進行管理道德訓練。（５）建立正式的保護機構(gòu)，設(shè)立專門的職位———如道德咨詢員。（６）企業(yè)內(nèi)逐步完善激勵機制，使關(guān)鍵雇員感到其所付出與其所獲得成正比，必要時給予他股票、期權(quán)等�？刂茩C制主要包括強化計劃機制和預算機制。
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