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核心人才培養(yǎng)方案
一、培養(yǎng)目標(biāo)
公司計(jì)劃在三年時(shí)間內(nèi)，以“種子計(jì)劃”和“核心員工培養(yǎng)計(jì)劃”為先行機(jī)制，并逐步實(shí)施“基層管理者成長(zhǎng)計(jì)劃”、“管理者提升計(jì)劃”、“管理者繼任計(jì)劃”等管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)建立清晰、規(guī)范的人才梯隊(duì)管理及人才儲(chǔ)備繼任體系，確保公司管理人才、專業(yè)人才等的內(nèi)部高效供給。
二、培養(yǎng)原則
核心員工培養(yǎng)計(jì)劃將遵循“統(tǒng)一規(guī)劃”、“分級(jí)培養(yǎng)”、“動(dòng)態(tài)管理”的原則，實(shí)行公司統(tǒng)一制定指導(dǎo)原則、明確各級(jí)職責(zé)分工、優(yōu)化人才梯隊(duì)動(dòng)態(tài)管理等，建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制及培養(yǎng)制度，為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及能力開發(fā)機(jī)會(huì)。
三、核心員工評(píng)定
公司核心員工的評(píng)定主要是針對(duì)公司內(nèi)各基層崗位的表現(xiàn)優(yōu)秀、有培養(yǎng)潛力及富有上進(jìn)心的員工，具體評(píng)定要求如下：
1、基本要求：
（1）公司工齡一年以上，�？埔陨蠈W(xué)歷；
（2）誠信積極、有責(zé)任心，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)和操守；
（3）認(rèn)同企業(yè)文化并忠誠于公司；
（4）執(zhí)行力強(qiáng)，高效完成各項(xiàng)任務(wù)，具備一定的創(chuàng)新能力；
（5）績(jī)效考核的業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀。
2、選拔流程：
（1）由公司人力資源部牽頭組織成立評(píng)選委員會(huì)，組織各項(xiàng)目公司及部門進(jìn)行每年一次的選拔，以員工自薦和部門負(fù)責(zé)人推薦相結(jié)合的方式實(shí)施；
制度文件
（2）核心員工的年度評(píng)選的比例：不超過各部門/項(xiàng)目部基層崗位的25%；同時(shí)上年度的核心員工也應(yīng)參加評(píng)選且重新當(dāng)選可不含此指標(biāo)之內(nèi)；
（3）評(píng)選步驟采取員工自薦或推薦——評(píng)選名單與申報(bào)表公示——組織評(píng)選委員會(huì)評(píng)選——結(jié)果公示與意見收集——總經(jīng)理審批；
（4）核心員工的日常事務(wù)管理工作由人力資源部負(fù)責(zé)，并按培養(yǎng)階段進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰，進(jìn)行循環(huán)管理。
四、培養(yǎng)方式：
公司核心員工的培養(yǎng)采取“五個(gè)一”的培養(yǎng)方式，即核心員工每年度要進(jìn)行“一對(duì)一提升指導(dǎo)”、“一次工作提案”、“一次集中培訓(xùn)”、“一篇讀書筆記”以及“一次總經(jīng)理座談”等；
（1）“一對(duì)一提升指導(dǎo)”是指每位核心員工在當(dāng)年度均由人力資源部指定包括副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理等作為核心員工一對(duì)一的指導(dǎo)老師，指導(dǎo)其工作發(fā)展及素質(zhì)提升等；
（2）“一次工作提案”是指每位核心員工擔(dān)負(fù)著企業(yè)發(fā)展的基層意見調(diào)研或創(chuàng)新提煉的重任，每年度根據(jù)崗位或企業(yè)實(shí)際編寫一份工作提案報(bào)告交人力資源部；
（3）“一次集中培訓(xùn)”是指每年度由人力資源部邀請(qǐng)內(nèi)部或外部的培訓(xùn)師、培訓(xùn)公司給予全體核心員工不少于 2 天的培訓(xùn)；
（4）“一篇讀書筆記”是指核心員工每年度在指定書目中選取一本書進(jìn)行仔細(xì)閱讀，并寫出讀書筆記，進(jìn)行集中交流和筆記分享；
（5）“一次總經(jīng)理座談”是指每年度由人力資源部組織全體核心員工與總經(jīng)理/副總經(jīng)理進(jìn)行一次座談會(huì)，可直接與總經(jīng)理探討企業(yè)發(fā)展或經(jīng)營管理的各種問題，以展示自己的才華。
（6）核心員工所在部門/項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人，對(duì)核心員工的培養(yǎng)管理負(fù)有非常重要的責(zé)任，其部門/項(xiàng)目部核心員工的成長(zhǎng)情況將作為評(píng)定部門/項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人管理績(jī)效的重要方面。
（7）核心員工的培養(yǎng)會(huì)根據(jù)其發(fā)展的實(shí)際采取輪換崗位的方式，以豐富其知識(shí)和技能；同時(shí)安排其參與公司的重要項(xiàng)目，提升其工作技能。
五、管理辦法
（1）首次被評(píng)選為核心員工的，考察期為三個(gè)月，考察期內(nèi)符合各項(xiàng)要求，正式升為“核心員工”；
（2）核心員工每年度進(jìn)行評(píng)選，上年度的核心員工也同樣參加評(píng)選；如第二年仍被評(píng)選為核心員工，則為“一星級(jí)核心員工”、第三年為“二星級(jí)核心員工”等依次類推，任何一年落選的，次年重新進(jìn)行評(píng)選的個(gè)人資質(zhì)從頭開始晉級(jí)；
（3）為增強(qiáng)核心員工的激勵(lì)作用，對(duì)“核心員工”、“一星級(jí)核心員工”、“二
星級(jí)核心員工”等榮譽(yù)員工給予每月 200 元、300 元、400元的補(bǔ)貼；
（4）人力資源部于每年組織一次核心人才盤點(diǎn)專題會(huì)，根據(jù)崗位要求的業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作態(tài)度、日常溝通、執(zhí)行力等要素對(duì)人員進(jìn)行梳理，對(duì)核心員工提出建設(shè)性意見；
（5）人力資源部負(fù)責(zé)核心員工的評(píng)定以及每季度實(shí)施督查工作，對(duì)不符合要求的核心員工隨時(shí)提交評(píng)選委員會(huì)進(jìn)行表決意見，并提交公司總經(jīng)理審批執(zhí)行。
六、晉升發(fā)展與留用
（1）在有晉升機(jī)會(huì)的情況下，在同等競(jìng)爭(zhēng)條件下，核心員工享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；
（2）核心員工在中置國際公司內(nèi)是流動(dòng)和資源共享的，人力資源部、部門負(fù)責(zé)人、核心員工指導(dǎo)老師均有責(zé)任和義務(wù)推薦核心員工晉升到合適的位置；
（3）核心員工提出辭職的，須進(jìn)行不少于2輪次面談，且必須所在部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和人力資源部負(fù)責(zé)人都進(jìn)行面談，予以挽留。
七、核心員工培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行：
本計(jì)劃自發(fā)布之日起開始試行。
附：
《核心員工推薦表》
《核心員工評(píng)選表》
《核心員工考核與面談表》
《核心員工培養(yǎng)記錄表》
【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)的實(shí)施方案
首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對(duì)建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等需要，降低核心人才流失率。
一、界定企業(yè)的核心人才
核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數(shù)20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。 人力資源專家—華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng)造高績(jī)效的資源型人才、特殊專業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績(jī)效但有可能未來成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時(shí)難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測(cè)，加以界定。
根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時(shí)有三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)：
一是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效是企業(yè)用來判斷員工價(jià)值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績(jī)效體系的建設(shè)問題。一個(gè)完整的績(jī)效考核體系應(yīng)該包含過程和結(jié)果兩個(gè)部分，對(duì)于結(jié)果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式�？�(jī)效考核的過程和結(jié)果兩個(gè)方面，構(gòu)成企業(yè)績(jī)效考核的兩個(gè)維度，對(duì)于兩個(gè)方面都連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。
二是戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)即是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是變化前進(jìn)的，所以核心崗位也會(huì)隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會(huì)隨著戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的變化而變化。
三是替代性標(biāo)準(zhǔn)。替代性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對(duì)績(jī)效提升、戰(zhàn)略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場(chǎng)上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。
二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制
企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關(guān)系著企業(yè)高效益的創(chuàng)造、營運(yùn)效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)循環(huán)過程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應(yīng)該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對(duì)核心人才的把握，甚至可能出現(xiàn)到培養(yǎng)中期才發(fā)現(xiàn)人才不合適的現(xiàn)象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才——培養(yǎng)實(shí)施——效果評(píng)估——確定需培養(yǎng)人才”這樣一個(gè)循環(huán)機(jī)制，不斷完善，多元培訓(xùn)，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制時(shí)有以下幾個(gè)方面需要注意： 一是進(jìn)行崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養(yǎng)的一個(gè)重要手段。通過培訓(xùn)使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識(shí)、新技能，提高績(jī)效。
二是搭建員工學(xué)習(xí)平臺(tái)。員工通過培訓(xùn)得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學(xué)習(xí)來增進(jìn)技能、提高績(jī)效，成長(zhǎng)為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內(nèi)部搭建員工學(xué)習(xí)平臺(tái)，建立起學(xué)習(xí)型組織，在這一過程和結(jié)果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。
另外，有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)該以人才的動(dòng)機(jī)為基準(zhǔn)，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等為依托，還應(yīng)把企業(yè)需求與之結(jié)合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓(xùn)，這樣人才培養(yǎng)既能有目標(biāo)、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵(lì)人才，保證培養(yǎng)出的人才能長(zhǎng)期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)生理想的人才培養(yǎng)效果。
三、以“人才”為本留住人才
人才是流動(dòng)的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會(huì)經(jīng)常受到來自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對(duì)這樣的市場(chǎng)情況下應(yīng)該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調(diào)研市場(chǎng)情況的基礎(chǔ)上制定對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。
二是識(shí)別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵(lì)只是其中的一個(gè)方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。
三是通過感情留人。通過感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重對(duì)核心員工的關(guān)懷，包括對(duì)核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項(xiàng)舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過法律方式即簽訂勞動(dòng)協(xié)議等形式留住人才相比較的話會(huì)更加持久。
企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工，對(duì)這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項(xiàng)難題，目前有很多專業(yè)的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨(dú)特見解，可以借鑒。
在面對(duì)核心人才培養(yǎng)方面的問題時(shí)，人力資源專家-華恒智信提出了以下幾點(diǎn)：一、界定企業(yè)的核心人才；
二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制；三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對(duì)建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)等需要，降低核心人才流失率。在文中針對(duì)這三點(diǎn)給出了詳細(xì)的解決方案，使企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面有了可實(shí)施的方案以及明確的目標(biāo)。人力資源專家-華恒智信為企業(yè)的發(fā)展提供了很好的幫助。
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