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人才培養(yǎng)方案實(shí)施計(jì)劃
第一條 目的
為認(rèn)真貫徹集團(tuán)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加快人才培養(yǎng)、使用。建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍。建立公司的人才梯隊(duì)，滿足公司乃至集團(tuán)“十二五”發(fā)展規(guī)劃對人才的需求，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。
第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)
公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養(yǎng)組織體系
公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和生產(chǎn)單位及項(xiàng)目組作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、
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培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。
第五條 主要內(nèi)容
本方案由以下幾個(gè)方面組成：人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成、人才的甄選、人才培養(yǎng)模式、人才的培養(yǎng)方法、人才的淘汰與晉升。
（一） 人才培養(yǎng)體系的構(gòu)成
公司人才培養(yǎng)體系由“啟航工程計(jì)劃”、“育英工程計(jì)劃”、 “菁英工程計(jì)劃”、“卓越工程計(jì)劃”四個(gè)部分組成。由這四個(gè)部分共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略人才庫。
1. 啟航工程計(jì)劃：該計(jì)劃旨在對有上進(jìn)心、樂于學(xué)習(xí)、積 極進(jìn)取的新入職大學(xué)生的培養(yǎng)，使其逐步成長部門技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干。
2. 育英工程計(jì)劃：該計(jì)劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以 上工作經(jīng)驗(yàn)的，有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的優(yōu)秀班組長進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為各車間或職能部門及生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。
3. 菁英工程計(jì)劃：該計(jì)劃旨在通過對公司有進(jìn)一步培養(yǎng)潛 質(zhì)的核心技術(shù)人員及中層管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，為公司后備崗位儲備人才。
4. 卓越工程計(jì)劃：該計(jì)劃旨在通過對公司現(xiàn)有的后備干部 和技術(shù)帶頭人的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。
通過上述四個(gè)計(jì)劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關(guān)鍵崗位繼任者和公司后備人才。關(guān)鍵崗位主要指公司根據(jù)當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)
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展需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。
（二） 人才的甄選
通過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學(xué)測評，慎重地甄選，選拔出真正具 有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
1. 甄選條件：進(jìn)入人才培養(yǎng)隊(duì)伍的員工必須是大專以上全 日制學(xué)歷，一年以上工作經(jīng)驗(yàn)，能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強(qiáng)烈進(jìn)取精神，有一定的培養(yǎng)潛質(zhì)。
2. 經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃、科學(xué)測評，由部門或生產(chǎn)單位推薦。
3. 由人力資源部根據(jù)甄選條件篩選人員名單，然后由公司 領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)入選人員名單。
（三） 人才培養(yǎng)模式
為適應(yīng)不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司 對人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：
1. 復(fù)合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式：公司采取寬口徑培養(yǎng)模 式，即采用：一線輪崗工作（不同系統(tǒng)）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從副班長到班長（不同車間或部門）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從車間副主任到主任（不同車間或部門）時(shí)間為一年；掛職鍛煉從中層副職到正職（不同部門）時(shí)間為一年；培養(yǎng)期間采用繼續(xù)教育+內(nèi)外培訓(xùn)+雙師培養(yǎng)制+分段式多模塊培訓(xùn)體系。
2. 專業(yè)技術(shù)及業(yè)務(wù)管理型專才，以專業(yè)技術(shù)為主線進(jìn)行叉 培養(yǎng)模式，即采用：專業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)輪崗+項(xiàng)目鍛煉+內(nèi)部指導(dǎo)
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+繼續(xù)教育+內(nèi)外培訓(xùn)模塊訓(xùn)練等多種培養(yǎng)方式進(jìn)行培養(yǎng)。
（四） 人才培養(yǎng)方法
為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入培養(yǎng)計(jì) 劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式，按照“技術(shù)、能力、素質(zhì)”協(xié)調(diào)統(tǒng)一的人才培養(yǎng)模式，注重綜合素養(yǎng)教育的基礎(chǔ)上，以提高大學(xué)生的技術(shù)素養(yǎng)為目標(biāo)，以培養(yǎng)學(xué)員的技術(shù)創(chuàng)新能力為重點(diǎn)，努力培養(yǎng)“適應(yīng)公司發(fā)展需求，實(shí)踐能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高、創(chuàng)新性”的應(yīng)用人才。
1.入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負(fù)責(zé)，定期跟進(jìn)大學(xué)生工作的進(jìn)展情況。入職2周的脫產(chǎn)軍訓(xùn)、培訓(xùn)；現(xiàn)場流程培訓(xùn)；跟班鍛煉；年終優(yōu)秀選拔。
2.建立保障機(jī)制,為大學(xué)生快速成長搭建平臺。啟動職業(yè)生涯規(guī)劃，為了讓各專業(yè)大學(xué)生看到發(fā)展的希望和潛力，安心留在企業(yè)施展才華，從2015年起，啟動大學(xué)生職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工程，其有利于引導(dǎo)大學(xué)生確立人生奮斗目標(biāo)，充分發(fā)揮潛能，提高綜合素質(zhì)，同時(shí)有利于組織選拔使用和培養(yǎng)適合崗位人才。
3.輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不同部門間的輪換，主要是使其能夠熟悉不同部門、單位及各崗位主要職責(zé)和相互協(xié)調(diào)配合情況；由輪換期間部門或單位管理；輪崗周期原則上分為三個(gè)、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間根據(jù)培養(yǎng)計(jì)劃及實(shí)際情況確定。
4.納入內(nèi)部培訓(xùn)師：為了滿足中層崗位所必須的溝通能力、
表達(dá)能力以及知識自主積累總結(jié)能力，凡列入“菁英工程計(jì)劃”的必須根據(jù)公司《內(nèi)部培訓(xùn)師管理辦法》參加內(nèi)部培訓(xùn)師，并完成相應(yīng)的講課工作。
5.加強(qiáng)培訓(xùn)：內(nèi)部培訓(xùn)-公司安排一系列的基礎(chǔ)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、能力提升培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)等多種形式；外部培訓(xùn)-安排到有色行業(yè)同類礦山現(xiàn)場培訓(xùn)、參加咨詢機(jī)構(gòu)組織專項(xiàng)培訓(xùn)。提供技術(shù)交流機(jī)會，有計(jì)劃地選送到合作單位進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、參觀學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，開闊他們的視野。
6.委培：根據(jù)專業(yè)、管理需要與高校和有色行業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，委托進(jìn)行深造。培訓(xùn)為半脫產(chǎn)和全脫產(chǎn)形式，畢業(yè)后報(bào)取得畢業(yè)證，公司給予報(bào)銷學(xué)費(fèi)。入學(xué)通知前需簽訂委培協(xié)議，畢業(yè)后為公司服務(wù)10年以上。
7.雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經(jīng)驗(yàn)的同志擔(dān)任指導(dǎo)老師。表面上很重視，事實(shí)上這些師傅根本履行不了職責(zé)。在此基礎(chǔ)上考慮大學(xué)生剛踏入社會，充滿激-情和動力，思想還未真正成熟，自律和心里承受能力比較小，碰到挫折很容易產(chǎn)生想法。實(shí)施“雙師制”，即主要組織相關(guān)專業(yè)具有較高職業(yè)技能和較好職業(yè)道德的骨干或比新入職學(xué)生早2年“學(xué)姐學(xué)哥”，班組長為目標(biāo)責(zé)任人。沒有身份地位的差距，建立實(shí)習(xí)情況反饋機(jī)制，幫助指導(dǎo)大學(xué)生樹立職業(yè)理想，這樣讓大學(xué)生能迅速融入集體、切入工作。當(dāng)掛職鍛煉到車間主任階段期間，安排廠級領(lǐng)導(dǎo)一帶一專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)、管理、考核。
8.自主式、合作式、研究式：在每一段鍛煉期間安排有設(shè)計(jì)性、研究性的內(nèi)容，面向生產(chǎn)運(yùn)行存在復(fù)雜疑難課題、技術(shù)攻關(guān)。例如去年在烏山鍛煉的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產(chǎn)技術(shù)部副經(jīng)理帶領(lǐng)下，進(jìn)行爆破參數(shù)優(yōu)化項(xiàng)目和凍土爆破項(xiàng)目研究，經(jīng)過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗(yàn)爆區(qū)，通過爆破效果分析各項(xiàng)指標(biāo)，確定優(yōu)化參數(shù)，開展專項(xiàng)爆破試驗(yàn)，最終試驗(yàn)成功解決了大塊產(chǎn)出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經(jīng)北科大、設(shè)計(jì)院等專家認(rèn)證達(dá)到預(yù)期效果，提高生產(chǎn)效率，降低了成本。
9.構(gòu)建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應(yīng)用型人才培養(yǎng)體系整體出發(fā)，在強(qiáng)化基礎(chǔ)訓(xùn)練的基礎(chǔ)上，先壓擔(dān)子，后幫帶，先試用，后定職。按照“加強(qiáng)基礎(chǔ)、重視應(yīng)用、開拓思維、提高素質(zhì)”的指導(dǎo)思想；以“培養(yǎng)學(xué)員綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力”為目標(biāo)，建立以能力培養(yǎng)為主線，分段式、多模塊、相互銜接的培訓(xùn)課程。
10.掛職管理能力提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛煉�；鶎右痪�班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，要以身作則，勇挑重?fù)?dān)，辦事公道更要顧全大局，鍛煉職業(yè)道德素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)，掌握計(jì)劃、生產(chǎn)、安全、設(shè)備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛煉關(guān)鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛煉時(shí)，必須給予施展平臺，放開管理權(quán)限，明確管理目標(biāo)，獨(dú)立處理解決問題，嚴(yán)格按照計(jì)劃方案實(shí)施。
11.保障體系：師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)-人才培養(yǎng)基地以內(nèi)部培養(yǎng)為主，現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)豐富的各專業(yè)兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據(jù)培訓(xùn)需要聘請一些教授和教員，分別是國內(nèi)高校名師和行業(yè)界高級技術(shù)人員，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新教育，科學(xué)研究、技術(shù)訓(xùn)練。使師資隊(duì)伍建設(shè)等方面起到了推動作用。
12.增強(qiáng)企業(yè)凝聚力：積極開展豐富多彩的業(yè)余文化生活，滿足青年人才物質(zhì)和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動。
13.考核體系：考核分為季度考核和年度綜合考核。季度考核：學(xué)員要有工作小結(jié)及自我評估改進(jìn)意見。指導(dǎo)老師和主管負(fù)責(zé)人對其評價(jià)。年度綜合考核：采取“三結(jié)合”方式，即結(jié)合工作總結(jié)進(jìn)行民-主測評、帶班指導(dǎo)老師，輪崗單位或部室負(fù)責(zé)人的意見進(jìn)行評分。
按照人才培養(yǎng)體系四個(gè)部分，不同培養(yǎng)時(shí)期，不同的層次，分別制定不同考核指標(biāo)；
考核主要測重于思維能力、專業(yè)素質(zhì)、個(gè)人特質(zhì)、綜合能力，同時(shí)著重參考其工作業(yè)績。
綜合考評采取問卷打分方式，分別由帶班指導(dǎo)老師、民-主測評、輪崗單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分，然后按照30%，30%，40%的比例計(jì)算出加權(quán)得分。以此得分作為衡量綜合考評結(jié)果的依據(jù)。
（五）人才的淘汰與晉升
為了保證公司人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實(shí)施，促進(jìn)公司人才積極進(jìn)取的精神，公司人才將實(shí)行動態(tài)管理，每年根據(jù)考核進(jìn)行調(diào)整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。
1.淘汰：根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，考核評為不合格的淘汰。評為基本合格的在原掛職崗位繼續(xù)鍛煉，連續(xù)兩年評為基本合格的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)沒有進(jìn)一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司人才進(jìn)行培養(yǎng)。
在培養(yǎng)過程中，未按本實(shí)施方案要求程序參加培訓(xùn)的或外委 培訓(xùn)不簽訂培訓(xùn)協(xié)議的，違反公司員工管理辦法的，經(jīng)人力資源部確認(rèn)不再作為公司人才培養(yǎng)。
公司將根據(jù)《培訓(xùn)管理辦法》對各層次人才的培養(yǎng)進(jìn)行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個(gè)人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出局人才管理庫。
2.晉升：根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，評為合格的晉升一級掛職鍛煉。另外，當(dāng)公司出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將優(yōu)先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團(tuán)公司選拔人才時(shí)優(yōu)先推選。
優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施方案
“醫(yī)院中青年人才培養(yǎng)計(jì)劃”旨在選拔一批優(yōu)秀青年醫(yī)務(wù)人員，通過重點(diǎn)資助扶持，促進(jìn)青年學(xué)術(shù)骨干的快速成長，培養(yǎng)一批在本領(lǐng)域有一定影響的優(yōu)秀青年人才，并為國家、省等各類人才計(jì)劃儲備力量。
一、指導(dǎo)思想和基本原則
堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以學(xué)科建設(shè)為平臺，加速培養(yǎng)一批醫(yī)德高尚、具有寬廣的學(xué)術(shù)視野、杰出的學(xué)術(shù)能力、臨床、教學(xué)和科研業(yè)績顯著的優(yōu)秀青年人才，從而加快提升我院學(xué)科建設(shè)水平和醫(yī)療質(zhì)量，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍科研整體實(shí)力和社會服務(wù)能力。
堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞姆结樅腿瞬胚x拔的高標(biāo)準(zhǔn)、重業(yè)績的原則，既考慮過去對學(xué)科建設(shè)的貢獻(xiàn)，又注重未來學(xué)科建設(shè)的發(fā)展需要。
堅(jiān)持近期需要和長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合的原則，選拔時(shí)既注重重點(diǎn)學(xué)科和優(yōu)勢學(xué)科，又兼顧具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學(xué)科和基礎(chǔ)相對薄弱學(xué)科的發(fā)展需要，與我院學(xué)科建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)。
堅(jiān)持突出重點(diǎn)和分層次培養(yǎng)原則，把培養(yǎng)學(xué)科帶頭人、市級、區(qū)級、院級重點(diǎn)學(xué)科帶頭人作為重點(diǎn)，同時(shí)注重學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干等其他層次人才的培養(yǎng)。
堅(jiān)持擇優(yōu)選拔的原則，把競爭機(jī)制引入人才的遴選、培養(yǎng)、管理等環(huán)節(jié)。
遵循人才成長規(guī)律，建立和完善人才選拔培養(yǎng)的公平競爭、科學(xué)考評、動態(tài)管理等運(yùn)行機(jī)制。注重人才潛能的發(fā)揮，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的主動性和創(chuàng)造性。
二、培養(yǎng)目標(biāo)
（一）總體目標(biāo)
至2020年，培養(yǎng)一支10名左右由青年學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人組成的、能夠跟蹤國內(nèi)外科技發(fā)展前沿、在國家、省醫(yī)藥衛(wèi)生領(lǐng)域中起骨干作用的高層次拔尖人才。其中1-2人成為省青年學(xué)科帶頭人或進(jìn)入省“121人才工程”序列，1-2人成為院重點(diǎn)學(xué)科帶頭人，2-3人成為院學(xué)科建設(shè)中重點(diǎn)研究方向的學(xué)術(shù)帶頭人。3-5人成為院重點(diǎn)學(xué)科帶頭人。
（二）各層次人才培養(yǎng)目標(biāo)
青年學(xué)科帶頭人培養(yǎng)目標(biāo)：使其成為我院重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)和發(fā)展需要的醫(yī)德高尚、業(yè)務(wù)精湛、在本學(xué)科領(lǐng)域中具有較高學(xué)術(shù)水平和學(xué)術(shù)造詣、能準(zhǔn)確把握學(xué)科發(fā)展方向的學(xué)術(shù)攻堅(jiān)人才，對學(xué)科團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的組織管理和協(xié)調(diào)能力，在我院今后的臨床、教學(xué)、科研和學(xué)科建設(shè)中發(fā)揮帶頭作用，部分優(yōu)秀者能夠入選省 “121人才工程”序列。
青年學(xué)術(shù)帶頭人培養(yǎng)目標(biāo)：使其成為具有扎實(shí)專業(yè)理論基礎(chǔ)，較強(qiáng)的科研能力，對本學(xué)科的某一方面有較深入的研究，且有明確的研究方向，取得較豐富研究成果，在本學(xué)科研究領(lǐng)域內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭力，能帶動所在學(xué)科臨床、教學(xué)與科研的發(fā)展。
三、選拔條件
選拔者應(yīng)具備的基本條件：熱愛醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)，遵紀(jì)守法，有良好的職業(yè)道德、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，具有較強(qiáng)的競爭意識、創(chuàng)新精神和攀登科學(xué)高峰的高尚品格及學(xué)術(shù)發(fā)展?jié)撡|(zhì)，有強(qiáng)烈的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識。年齡在45歲以下，身體健康。此外，各培養(yǎng)層次還應(yīng)具備下列條件：
（一）學(xué)科帶頭人
1、具有碩士研究生以上學(xué)歷或副高以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的醫(yī)務(wù)人員。
2、治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，學(xué)術(shù)思想活躍。在本學(xué)科領(lǐng)域具有扎實(shí)而系統(tǒng)的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，掌握本研究方向在國內(nèi)外的發(fā)展動態(tài)，近年來一直在某一研究方向上從事研究工作，并取得一定成績。
3、中文核心期刊上公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文3篇以上，或SCI、EI、ISTP等收錄論文1篇以上，或公開出版本專業(yè)專著、正式出版的高等醫(yī)院教材。
4、主持市級以上科研項(xiàng)目，或作為主要成員（排名前
三）參加省部級以上科研項(xiàng)目研究。
5、具備以下條件可優(yōu)先考慮：
①具有博士學(xué)位（含在讀）；
②主持省部級以上科研項(xiàng)目；
③獲得過市級以上科研獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）學(xué)術(shù)帶頭人
1、具有碩士研究生以上學(xué)歷，或副高以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的醫(yī)務(wù)人員。
2、系統(tǒng)掌握本學(xué)科的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，已形成一定的學(xué)術(shù)研究方向，能夠獨(dú)立地在本學(xué)科前沿開展工作，有較大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3、中文核心期刊上公開發(fā)表學(xué)術(shù)論文2篇以上，或SCI、EI、ISTP等收錄論文1篇以上，或公開出版本專業(yè)專著、正式出版的高等醫(yī)院教材中署名前十。
4、主持市級以上科研項(xiàng)目，或作為主要成員（排名前
五）參加省部級以上科研項(xiàng)目研究。
5、具備以下條件可優(yōu)先考慮：①具有博士學(xué)位（含在讀）；②主持省部級以上科研項(xiàng)目；③獲得過市級以上科研獎(jiǎng)勵(lì)。
四、選拔范圍及程序
1、凡屬我院在職在編的醫(yī)務(wù)人員均可由本人提出申請，填寫《南華大學(xué)附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才申報(bào)表》，并提供五年來的臨床、教學(xué)、科研工作的實(shí)績材料及今后三年的臨床、教學(xué)、科研計(jì)劃。
2、醫(yī)院專家委員會對申請者所提供材料進(jìn)行審核、論證，做出政治表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平、科研成果和以及發(fā)展?jié)摿Φ脑u定，擇優(yōu)推選，確定校優(yōu)秀青年人才建議人選名單，簽署推薦意見，經(jīng)黨政聯(lián)席會審核，向全院公示一周后，確定入選名單。
五、培養(yǎng)措施
1、制訂拔尖人才資助計(jì)劃，共分為青年學(xué)科帶頭人和青年學(xué)術(shù)帶頭人資助兩個(gè)層次，其中青年學(xué)科帶頭人資助5名，青年學(xué)術(shù)帶頭人資助10名。
2、醫(yī)院設(shè)立人才培養(yǎng)基金，對入選對象進(jìn)行重點(diǎn)資助，一般標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)科帶頭人每人5萬元，學(xué)術(shù)帶頭人每人3萬元，醫(yī)院結(jié)合培養(yǎng)對象實(shí)際，為培養(yǎng)對象制定個(gè)性化的培養(yǎng)方案，注重培養(yǎng)過程，并按實(shí)際培養(yǎng)項(xiàng)目撥付資助經(jīng)費(fèi)。
3、優(yōu)先支持培養(yǎng)對象與科研院所、企業(yè)合作開展橫向項(xiàng)目研究，醫(yī)院按項(xiàng)目所批復(fù)經(jīng)費(fèi)到款額給與1：1配套資助。
4、積極促進(jìn)培養(yǎng)對象的科研成果轉(zhuǎn)化，并提供經(jīng)費(fèi)支持。
5、優(yōu)先從培養(yǎng)對象中遴選推薦出國研修人選，并提供經(jīng)費(fèi)支持。項(xiàng)目申請和管理辦法按南華大學(xué)出國留學(xué)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
6、優(yōu)先支持培養(yǎng)對象赴本領(lǐng)域一流大學(xué)，師從本專業(yè)頂級學(xué)者進(jìn)行高水平訪學(xué)，并鼓勵(lì)培養(yǎng)對象開展校際間合作項(xiàng)目研究。
7、重點(diǎn)支持培養(yǎng)對象，參加國際國內(nèi)召開的高層次國際學(xué)術(shù)會議和國內(nèi)專業(yè)學(xué)術(shù)年會，培養(yǎng)對象填報(bào)我院學(xué)術(shù)會議申請表，經(jīng)認(rèn)定會議層次，醫(yī)院審批同意后，提供全額資助。
六、考核與管理
1、培養(yǎng)對象須與醫(yī)院簽訂《南華大學(xué)附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計(jì)劃協(xié)議書》，明確權(quán)利、義務(wù)、工作內(nèi)容和目標(biāo)等。
2、醫(yī)院應(yīng)積極為培養(yǎng)對象提供良好的臨床、教學(xué)和科研條件，保證本計(jì)劃的順利實(shí)施。
3、培養(yǎng)對象在培養(yǎng)期內(nèi)，按年度填寫《南華大學(xué)附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計(jì)劃年度進(jìn)展報(bào)告》，醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會評議，人力資源部備案；培養(yǎng)期滿后一個(gè)月填寫《南華大學(xué)附屬第二醫(yī)院優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)計(jì)劃總結(jié)報(bào)告》，向醫(yī)院學(xué)術(shù)委員會匯報(bào)。
4、醫(yī)院對培養(yǎng)對象實(shí)行目標(biāo)管理，滿足以下兩種情況之一視為考核合格：
（1）入選省 “121人才工程”序列。
（2）培養(yǎng)期內(nèi)取得的科研成果：學(xué)科帶頭人滿足下列條件中的至少兩項(xiàng)，學(xué)術(shù)帶頭人至少滿足下列條件中的1項(xiàng)：
①主持國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目；
②以我院為第一作者單位，以第一作者身份發(fā)表1篇研究方向一致的SCI、EI、ISTP等論文或在本專業(yè)頂級刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文2篇；
[說明]①、②項(xiàng)必選一項(xiàng)。
③以我院為第一作者單位且本人排名第一位，出版學(xué)術(shù)專著1部或取得專利1項(xiàng)；
5、醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作部、教學(xué)科研部會同人力資源部負(fù)責(zé)優(yōu)秀青年人才的總體考核和管理，各培養(yǎng)對象所在科室負(fù)責(zé)日常工作的管理。
6、優(yōu)秀青年人才每年考核一次，3年為一個(gè)培養(yǎng)周期，醫(yī)院對培養(yǎng)人員實(shí)行動態(tài)管理和考核。對考核不合格者，取消資助資格。同時(shí)推薦新入選人員名單，培養(yǎng)期結(jié)束，醫(yī)院按培養(yǎng)目標(biāo)進(jìn)行考核，并對培養(yǎng)人選在培養(yǎng)期間的工作業(yè)績進(jìn)行公示。
7、培養(yǎng)期結(jié)束后，考核合格人員可以申報(bào)高一層次培養(yǎng)計(jì)劃，同一層次不再重復(fù)培養(yǎng)。在培養(yǎng)期內(nèi)，若入選高一層次的培養(yǎng)計(jì)劃，則享受高一層次的相應(yīng)待遇，該層次待遇不再享受。
8、各培養(yǎng)對象所在科室應(yīng)加強(qiáng)對培養(yǎng)人員的跟蹤管理，在工作條件上給予重點(diǎn)保證和優(yōu)先支持。
9、在培養(yǎng)期中發(fā)生下列情況之一者，取消培養(yǎng)計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)資助：
（1）嚴(yán)重違反國家法律和醫(yī)院有關(guān)規(guī)章制度；
（2）在醫(yī)療和科技工作中給醫(yī)院造成不良影響和重大經(jīng)濟(jì)損失；
（3）出現(xiàn)重大醫(yī)療事故或重大教學(xué)事故。
七、本文件由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。
【核心人才培養(yǎng)】核心人才培養(yǎng)的實(shí)施方案
首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等需要，降低核心人才流失率。
一、界定企業(yè)的核心人才
核心人才的界定是企業(yè)建立人才培養(yǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)。那么到底哪些人才被界定為企業(yè)核心人才呢？一般情況下，在企業(yè)中，核心人才是那些居于重要崗位，占員工總數(shù)20%，但卻創(chuàng)造公司80%收益的人才。 人力資源專家—華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)核心人才既包括已經(jīng)創(chuàng)造高績效的資源型人才、特殊專業(yè)人才，還有那些暫未創(chuàng)造高績效但有可能未來成為企業(yè)核心利益創(chuàng)造者的高潛能人才。資源型人才是有著豐富經(jīng)驗(yàn)、人脈關(guān)系等資源的核心人才，特殊專業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由于其潛能未發(fā)揮，暫時(shí)難以區(qū)分，就需要企業(yè)通過侯選培養(yǎng)人才的行為差異等進(jìn)行科學(xué)推測，加以界定。
根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定企業(yè)的核心人才時(shí)有三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)：
一是績效標(biāo)準(zhǔn)。績效是企業(yè)用來判斷員工價(jià)值的首要尺度，這就涉及到企業(yè)績效體系的建設(shè)問題。一個(gè)完整的績效考核體系應(yīng)該包含過程和結(jié)果兩個(gè)部分，對于結(jié)果的考核可以采用KPI和勝任力模型等方式�？冃Э己说倪^程和結(jié)果兩個(gè)方面，構(gòu)成企業(yè)績效考核的兩個(gè)維度，對于兩個(gè)方面都連續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異的人才，即是企業(yè)的核心人才。
二是戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)即是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)的核心崗位，這種崗位對于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，居于該崗位上的人才便是企業(yè)的核心人才。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是變化前進(jìn)的，所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業(yè)的核心人才也會隨著戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的變化而變化。
三是替代性標(biāo)準(zhǔn)。替代性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的稀缺原理制定的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，稀缺的、替代性差的產(chǎn)品往往比較珍貴。企業(yè)的一部分核心人才也是如此。企業(yè)的某些崗位可能對績效提升、戰(zhàn)略進(jìn)步?jīng)]有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那么這些崗位上的人員就是企業(yè)的核心人才。
二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制
企業(yè)核心人才的培養(yǎng)關(guān)系著企業(yè)高效益的創(chuàng)造、營運(yùn)效率的提升。在界定企業(yè)核心人才的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行的工作就是怎樣繼續(xù)培養(yǎng)這樣的核心人才，為企業(yè)所用。有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)循環(huán)過程，是成螺旋上升狀態(tài)的，不能急功近利。因而企業(yè)首先應(yīng)該明確，人才培養(yǎng)不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現(xiàn)到培養(yǎng)中期才發(fā)現(xiàn)人才不合適的現(xiàn)象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養(yǎng)人才——培養(yǎng)實(shí)施——效果評估——確定需培養(yǎng)人才”這樣一個(gè)循環(huán)機(jī)制，不斷完善，多元培訓(xùn)，從而真正培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才。在建立企業(yè)有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制時(shí)有以下幾個(gè)方面需要注意： 一是進(jìn)行崗位培訓(xùn)。崗位培訓(xùn)的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業(yè)人士，這是企業(yè)核心人才培養(yǎng)的一個(gè)重要手段。通過培訓(xùn)使員工不斷的改變工作態(tài)度、吸收新知識、新技能，提高績效。
二是搭建員工學(xué)習(xí)平臺。員工通過培訓(xùn)得來的東西畢竟是少的，不如通過員工自身的學(xué)習(xí)來增進(jìn)技能、提高績效，成長為企業(yè)的核心人才。在企業(yè)內(nèi)部搭建員工學(xué)習(xí)平臺，建立起學(xué)習(xí)型組織，在這一過程和結(jié)果中，培養(yǎng)與考核處企業(yè)的核心人才。
另外，有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制，應(yīng)該以人才的動機(jī)為基準(zhǔn)，以人才為本合理化企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)的核心人才培養(yǎng)以人才的興趣、特長、動機(jī)等為依托，還應(yīng)把企業(yè)需求與之結(jié)合，進(jìn)行多元化、多方式的培訓(xùn)，這樣人才培養(yǎng)既能有目標(biāo)、有方向、突出重點(diǎn)，也能有效激勵(lì)人才，保證培養(yǎng)出的人才能長期服務(wù)于企業(yè)，產(chǎn)生理想的人才培養(yǎng)效果。
三、以“人才”為本留住人才
人才是流動的，尤其是企業(yè)的核心人才，他們因而自身資質(zhì)較高，會經(jīng)常受到來自其他企業(yè)的挖角。如果企業(yè)辛苦培養(yǎng)出的核心人才，最終流失，那么造成的損失是不可估量的。企業(yè)在面對這樣的市場情況下應(yīng)該以“人才”為本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市場領(lǐng)先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業(yè)留住人才最有效的方式，企業(yè)可以在調(diào)研市場情況的基礎(chǔ)上制定對外有競爭力的市場領(lǐng)先薪酬策略，從而留住核心人才。
二是識別核心人才職業(yè)發(fā)展需求，為其量身定做職業(yè)發(fā)展路徑。人才的需求是多方面的，物質(zhì)激勵(lì)只是其中的一個(gè)方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)核心人才特點(diǎn)、深層志趣，量身定做他的職業(yè)發(fā)展路徑，從而留住核心人才。
三是通過感情留人。通過感情留人是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重對核心員工的關(guān)懷，包括對核心人才家人的關(guān)懷等方式，采取人性化的各項(xiàng)舉措，以留住企業(yè)的核心人才。這種方式與企業(yè)通過法律方式即簽訂勞動協(xié)議等形式留住人才相比較的話會更加持久。
企業(yè)效益的80%來自于占據(jù)企業(yè)員工數(shù)20%的核心員工，對這些人員的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的一項(xiàng)難題，目前有很多專業(yè)的人力資源顧問公司在核心人才的保留與培養(yǎng)方面有自己的獨(dú)特見解，可以借鑒。
在面對核心人才培養(yǎng)方面的問題時(shí)，人力資源專家-華恒智信提出了以下幾點(diǎn)：一、界定企業(yè)的核心人才；
二、建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制；三、以“人才”為本留住人才。首先要明確哪些人才是企業(yè)的核心人才，這是企業(yè)制定培訓(xùn)體系、培養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。 其次，在了解企業(yè)核心人才需求的基礎(chǔ)上，建立有效的核心人才培養(yǎng)機(jī)制。最后，對建立起來的核心人才培養(yǎng)機(jī)制要明晰他們的興趣、特長、動機(jī)等需要，降低核心人才流失率。在文中針對這三點(diǎn)給出了詳細(xì)的解決方案，使企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面有了可實(shí)施的方案以及明確的目標(biāo)。人力資源專家-華恒智信為企業(yè)的發(fā)展提供了很好的幫助。
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