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豐田汽車產品營銷策略
豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。豐田公司早期以制造紡織機械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎1933年在紡織機械制作所設立汽車部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史。1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個數30年代和4 0年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。
70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。 豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當地，實施當地研究開發(fā)設計生產的國際化戰(zhàn)略。
豐田汽車公司有很強的技術開發(fā)能力，而且十分注重研究顧客對汽車的需求。因而在它的發(fā)展各個不同歷史階段創(chuàng)出不同的名牌產品，而且以快速的產品換型擊敗美歐競爭對手。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、列克薩斯豪華汽車也極負盛名。豐田汽車公司總部在日本東京，現任社長豐田章一郎。年產汽車近500萬輛，出口比例接近50%。豐田汽車公司與韓國的現代汽車公司結成合作伙伴關系。
當豐田如日中天時，我們不禁要追其原因：
1、品牌效應
品牌效應顧名思義，由品牌為企業(yè)帶來的效應，他是商業(yè)社會中企業(yè)價值的延續(xù)，在當前品牌先導的商業(yè)模式中，品牌意味著商品定位、經營模式、消費族群和利潤回報。 樹立企業(yè)品牌需要企業(yè)擁有很強的資源統合能力，將企業(yè)本質的一面通過品牌展示給世人。品牌效應是品牌在產品上的使用，為品牌的使用者所帶來的效益和影響，是品牌使用的作用。品牌是區(qū)分的標志，這種標志能提供貨真價實的象征和持續(xù)一致的保證。所以有人說，品牌猶如蒙娜麗莎的微笑，每個人都可以感受到她的魅力，卻很少有人能清晰地表達出來。當一輛車上印有三個橢圓的標志時，我們確知這就是汽車行業(yè)的巨頭—豐田。品牌不僅僅是一種符號結構，一種產品的象征，更是企業(yè)、產品、社會的文化形態(tài)的綜合反映和體現。
品牌的背后就是一個在市場競爭中始終立于不敗之地的成功企業(yè)。在創(chuàng)牌和擴大品牌覆蓋面的過程中，只有通過產品結構的優(yōu)化、存量資產的盤活、技術含量的提高和科學化的管理才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大起來。因此，豐田公司的三個橢圓的標志就代表著豐田公司。它所傳遞出的是豐田公司立足于未來的信心和雄心，象征著豐田公司立足于顧客、對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的 ，同時喻示著豐田的高超技術和革新潛力。
2、企業(yè)文化以及人力資源
首先，對于一個企業(yè)的企業(yè)文化以及人力資源措施方面，豐田汽車公司做的是可圈可點的。它的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養(yǎng)，樹立良好的公司內部形象。其中公司內部實施的兩個人力資源措施是：公司內部的團體活動和個人接觸運動�！肮緝鹊膱F體活動”是根據員工的特點，將員工分成更小的團體。團體小可以使參加者更加隨意，親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會，通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館，聚會大廳，會議室，小房間等設施，供自由使用，公司對聚會活動不插手，也不限制，職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦，自我啟發(fā)，有效地利用業(yè)余時間與同職務的會員互相交流的場所。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。
3、多元化發(fā)展
豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械等，一個名副其實的多元化發(fā)展企業(yè)。但不可否認的是其涉及的各領域，都在不斷積累著大量財富。與此同時，國內許多企業(yè)成規(guī)模后就進行多元化擴張，不知疲倦，直至死亡。反觀世界知名企業(yè)，百年老字號的企業(yè)往往都選擇單一化、專業(yè)化、本土化。這就是說，多元化擴張看似遍地開花非常紅火，其實暗藏殺機，一個企業(yè)專注于一個行業(yè)做到頂端已是不易，
要想多行業(yè)同時做到第一，幾率幾乎等于零。企業(yè)，做流星容易，做常青樹很難。豐田的成功原因不由發(fā)人深思。
4、成功的經營理念
合理的經營模式也為豐田的發(fā)展贏得了機會。豐田公司的link理論所謂零庫存，周轉快，屬于消息樹管理，也稱非獨立管理。通用公司是預計產量，非零庫存，管理穩(wěn)定，屬于統一管理模式，獨立管理模式，大概就是上層和底層沒有直接聯系的可能，而豐田公司可以直接跟蹤到操作工狀態(tài)（遞進）。所以在經濟危機的現在，通用公司的決策速度慢得多，而豐田公司顯得好的多。
豐田的成功亦源自他的優(yōu)質化管理模式TPS，即豐田生產方式。TPS的特點總結起來有以下四個方面：
1）、 拉動式準時化生產。2）、 全面質量管理。3）、 團隊工作方法。4）、 并行工程。
5、豐田模式并非只是工具與方法
豐田模式的十四項原則:
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現。
原則3：使用拉動式生產以避免生產過剩。
原則4：使工作負荷平均（均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。
原則6：職務工作的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎。
原則7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。
原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。
原則9：栽培那些徹底了解并擁護公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。
原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。
原則11：重視公司的戰(zhàn)略伙伴與供應商渠道，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。 原則12：親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。
原則14：透過不斷地省思“反省”與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織。 其實，實行精益真正重要的工作現在才剛開始！員工不了解豐田生產制度背后的基礎文化，他們并未對此生產制度的持續(xù)改善作出貢獻，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方法而表現卓越的公司，就可以發(fā)現這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。
6、日企精神
日本的產品質量一直是有口皆碑的。品質成了很多消費者選擇日本產品的主要原因。作為日本的支柱型產業(yè)之一的日本汽車工業(yè)，戰(zhàn)后發(fā)展迅速，不論是產量還是質量都居世界領先地位。日本企業(yè)是本著堅持以質量為中心的經營理念來應對的，“質量經營”是一個實踐證明了的成功經驗。所以，2015年汽車全球銷量首位的桂冠讓豐田摘走了，這也是豐田第一次打破被通用壟斷了77年的記錄。
2015年豐田汽車中國產品策略現狀分析
汽車的產品策略是市場營銷的基礎，任何的營銷活動的目的都是將產品銷售出去，而產品策略的好壞對營銷效果也起著決定性作用。一個企業(yè)如果有著較為成功的產品策略可以說是為銷售起了一個好的開端，為營銷活動鋪平了道路。好的產品會吸引消費者。下面我們來看看豐田汽車的產品策略。
1．豐田汽車的整體產品分析
產品的整體概念，是由核心產品層、形式產品層和延伸產品層所組成的一個整體。汽車的核心功能是提供給人們交通運輸的需要。對汽車而言，汽車形式產品主要表現在以下幾個方面：質量、外觀、造型、品牌，然而顧客關注的主要是動力性、燃油經濟性、行駛穩(wěn)定性、汽車制動性、操控性等。延伸產品層指客戶在購買形式產品所獲得的全部附加服務和利益。體現在售前售中售后服務和一些特殊服務中。
豐田汽車的核心價值就是其產品給消費者帶來的使用價值，而在延伸價值上豐田汽車則是在注重了產品穩(wěn)定性、節(jié)油性的同時增強了服務質量和服務范圍。 豐田的汽車價值觀是：追求用戶利益最大化，體現豐田對用戶利益的尊崇追求產品終生價值最大化，體現在有限延續(xù)的時間段內豐田汽車的價值。無論何時何地，交付給客戶的豐田汽車就意味著對客戶永久的承諾--帶給用戶最大的價值。
在競爭日趨激烈的汽車市場上，好多汽車生產廠家已經把營銷的重點從產品質量轉移到完善的服務上來了。以優(yōu)質的服務打動消費者的心。豐田公司也不例外，在注重產品本身的競爭力之余也在按部就班的提高自己的服務質量。比如豐田皇冠專用保險：一汽豐田和保險公司合作推出皇冠專用保險。消費者購買的新皇冠兩年以內發(fā)生意外,損傷達到50％以上就可根據保險條例獲得一輛新車的賠付,這在國內的汽車業(yè)界是絕無僅有的。再如凱美瑞售后保養(yǎng)：廣汽豐田會為凱美瑞的車主提供前兩次的免費保養(yǎng)，包括5000公里的首保和10000公里的二保。這兩次保養(yǎng)都會由專人與車主預約時間，等待車主前來免費保養(yǎng).
2. 豐田汽車產品組合分析
豐田汽車在中國創(chuàng)造出一個個銷售奇跡的背后是有著強大的產品策略的支持的。首先是豐田汽車在中國市場上的完美的產品組合策略。產品組合又是產品策略的基礎，產品組合由企業(yè)的各條產品線組成，每條生產線又是由不同的產品項目組成的。為了更好的滿足細分市場消費者的需求，企業(yè)會用一系列的產品組合來滿足當今越來越細分和個性化的市場。產品的組合寬度是指一個企業(yè)擁有多少條生產線，產品線越多，說明該企業(yè)的產品組合寬度越廣。它反映了一個企業(yè)的市場服務的寬窄程度和承擔投資風險的分散能力，產品組合的寬度往往與企業(yè)的實力有關。產品組合的長度是指每條生產線上的產品項目數，也就是每條產品線上有多少個品種。產品線中包含的產品項目越多，說明產品組合的長度越長，產品組合的長度反映了一個企業(yè)在同類細分市場上滿足顧客不同需求的程度。
2.1 豐田汽車產品線寬度分析
豐田公司在中國兩家生產商，分別是天津一汽豐田和廣州豐田。兩家生產商
都有著自己單獨的產品成產線，而兩家的產品線組合后就形成了豐田汽車在中國完備的產品線。
豐田公司在中國有著一條15個項目的產品線：雅力士、威馳、花冠、卡羅拉、凱美瑞、銳志、普銳斯、皇冠、RAV4、漢蘭達、FJ酷路澤、普拉多PRADO 蘭德酷路澤、特銳、柯斯達、普銳斯。豐田汽車在中國的產品線的寬度足夠說明了豐田公司的經濟實力，而多達15條產長線的寬度也保證了豐田汽車在每個細分市場上都能滿足目標消費者的需求。
每條產品線的目標市場都是不同的，這個樣即可避免自己的產品在目標市場上的互相競爭，同時也鋪滿了中國高端以下的目標市場：
按照產品價格來分可分為：家用型產品線，包括雅力士、威馳和花冠；中低級產品線，有花冠EX；中級產品線得為卡羅拉；中高級產品線的凱美瑞；高級車產品線中有銳志和皇冠。
按照產品用途來分類為：家用車型產品線，有雅力士、威馳和花冠；行政用車產品線，包括卡羅拉、凱美瑞、銳志和皇冠；城市越野車產品線，有普拉多、蘭德酷路澤、RAV4、漢蘭達等；商務艙產品線有普瑞維亞；公共艙產品線有柯斯達。
按照產品用途來分類為：家用車型產品線，有雅力士、威馳和花冠；行政用車產品線，包括卡羅拉、凱美瑞、銳志和皇冠；城市越野車產品線，有普拉多、蘭德酷路澤、RAV4、漢蘭達等；商務艙產品線有普瑞維亞；公共艙產品線有柯斯達。
2.2 豐田汽車產品線長度分析
而豐田汽車每條產品線的長度也是不同的。產品線的長度要與產品線所瞄準的目標市場的競爭的激烈程度有關，也與公司的戰(zhàn)略重點有關。一個目標市場中如果競爭非常激烈，細分市場中的子市場多，競爭對手的競爭產品豐富，那么針對這個目標市場的產品線的長度必然會加深。如果一個目標市場是公司戰(zhàn)略的重點，那么公司也必然會深挖這條產品線的長度，來推出更多的產品型號來增加對目標市場份額的爭奪。
花冠在卡羅拉推出后并沒有推出豐田的產品線，而是保留了這條產品線。因為是換代的老款又不是戰(zhàn)略的重點，花冠產品線只有兩種產品項目。反觀豐田凱美瑞產品線。首先凱美瑞是豐田公司全球戰(zhàn)略車又是在中國市場上豐田汽車占領中高端汽車上的主力車型，而且中國市場中高端行政車市場的競爭相當激烈，凱 美瑞在細分市場上的主要競爭對手有本田雅閣、尼桑天籟伯爵、福特蒙迪歐致勝、通用別克君悅和君威、大眾邁騰和老奧迪A4等，在有限的細分市場里各個汽車生產廠家都要分得市場份額。如此看來凱美瑞的產品線的長度就必然要加深，為了更好的服務目標市場，凱美瑞的產品線有18個產品項目。
3. 豐田汽車產品生命周期策略分析
汽車產品的生命周期是指一款汽車從投放市場開始到該產品停產、退出市場所經歷的時間。研究分析產品生命周期，正確把握產品在市場上的壽命，對汽車企業(yè)的生產和經營有著非常重要的作用。
中國消費者和歐美人不同。在國外，客戶通常會對某品牌某車型產生較強的忠誠度，改換車型可能面臨損失相當部分忠實消費群體的危險。而在我國,消費者似乎更容易喜新厭舊。豐田公司正是通過多年在中國市場的經營發(fā)展后得出一
種針對中國市場的產品生命周期的規(guī)律。在通常意義上，市場產品生命周期可以分為投入期、成長期、成熟期和衰退期4階段。在產品的投入期消費者對新產品不了解，所以往往銷量較低，費用及成本高，利潤低，有時甚至虧損。而豐田公司把這個進入市場最嚴峻的一個階段能很好的通過營銷過度成可以盈利的“新車效應期”，而在產品進入衰退期前就會對產品進行調整，通過換代或者淘汰而徹底跳過產品的衰退期。在生命周期的每個階段里豐田汽車的產品策略也是不一樣的。
4．豐田汽車品牌策略分析
4．1 投入期注重產品的廣告宣傳，打造成功的“新車效應”
在新產品的研發(fā)后期，豐田公司就開始為產品上市做大量的鋪墊活動，包括在各種媒體上鋪天蓋地的廣告，在汽車專業(yè)性的期刊上對新車進行介紹和各個車展上的新品展示，讓廣大消費者對將要上市的新車型有強大的期待，這樣在新車型上市時，會產生一個“新車效應”，“新車效應”加上強大的曝光率會讓新車型的銷售有個很好的開頭。
4．2 成長期注重產品的滲透策略，開拓新市場和占領已有市場。
在“新車效應”過后就進入了產品的成長期，成長期的主要特征是市場局面已經打開，顧客數量增加，分銷渠道通暢，銷售量快速增長，產品定型，市場成本降低，利潤大幅度增加，市場競爭日益激烈。豐田汽車在產品的成長期注重對產品形象的塑造和對新市場的拓展。在產品形象塑造上，進入成長期的產品對其的廣告宣傳的費用會加大，在加大曝光率的同時更加注重曝光的質量。豐田汽車公司經常會贊助一些大眾比較關注的大型活動或比賽。如現在豐田銳志就在贊助NBA季后賽的央視節(jié)目轉播，在激烈的比賽中的亮相會大大提升廣告的效果。在進入成長期的產品策略中，豐田汽車較為重視產品對新市場的開發(fā)，通過市場滲透策略來滲透相近市場。如凱美瑞進入成長期后，以最低配置產品滲透至中高檔轎車低端下游市場，以最高配置產品分食中高檔轎車高端甚至高級車下游市場。
4．3成熟期注重策略改良，保證成熟期的持久與穩(wěn)定和開拓新市場。
產品進入成熟期后，汽車產品的市場銷量已經達到飽和狀態(tài)的階段。在這個階段，銷售總量達到最大，但是增長速度減慢，甚至開始呈下降趨勢，產品成本下降，利潤較豐厚，但因為競爭較激烈，利潤有可能會下降。在此階段豐田公司通常會通過市場改良、產品改良、營銷組合改良策略等來與競爭對手進行周旋。前一陣子，銳志做了一個“極限漂移”的活動，其目的就是開拓和尋找這樣一個細分市場：享受操控樂趣、要求汽車外觀動感、優(yōu)雅，空間舒適寬敞的都市年輕人。銳志作為一款后驅車一直以來都是因靜謐、舒適、外觀大氣的特點而被人所知，如今，開拓出它后驅車的運動性能，將會吸引一批對運動有偏好的潛在客戶。在適時的機會，豐田公司對成熟期的產品會進購車讓利銷售和增加售后服務等措施也是很好的選擇。
豐田公司在產品進入成熟期之后就已經開始對新產品或者是換代產品的研發(fā)工作了，在產品進入衰退期前會果斷的推出新產品或者換代產品來對老產品進行替換，而跳過產品的衰退期來讓新產品進入一個嶄新的“豐田式”生命周期。
5.豐田汽車中國市場產品策略的建議
近年來，豐田在中國的發(fā)展速度令人嘆為觀止。對于提升豐田公司核心競爭力的建議有：
1.制定企業(yè)核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略先進的生產設備、技術消化與自主創(chuàng)新、低成本等綜合因素構成了豐田公司的核心競爭力。因此豐田公司應該繼續(xù)保持這種優(yōu)秀的競爭力。
2.豐田汽車健全供應鏈管理是十分有必要的。健全供應鏈管理是豐田在當前形勢下提高市場競爭力、增強盈利能力、實習經營戰(zhàn)略目標的要求。如今市場瞬息萬變，用戶需求個性更加突出，傳統的營銷思想難以適應市場競爭的要求。
3.企業(yè)自身應該積極配合市場的需求。提高企業(yè)學習能力，努力把企業(yè)辦成一個學習型的組織。在企業(yè)內部形成認真學習、民-主討論和積極探索的風氣。
4.必須加快技術創(chuàng)新。創(chuàng)新是現代化企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。只有源源不斷的技術創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值。隨著國外汽車制造業(yè)大舉“入侵”中國市場，汽車產品營銷理念正由企業(yè)“推”變?yōu)榭蛻簟袄薄?/p>
5.推進企業(yè)信息化建設，實現數字化管理，保證企業(yè)整合資源，提高整體運行效率，幫助企業(yè)降低成本，有利于企業(yè)加強內部監(jiān)督。
豐田汽車品牌策略分析
一、 豐田公司介紹
豐田汽車豐田汽車公司，簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。（豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團，2015年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2015年11月，員工總數達到30.9萬人，目前員工總數達到317,716人。
豐田財團旗下擁有5家世界500強企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產業(yè)鏈覆蓋汽車產業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領域投資，成為環(huán)保汽車的領軍者。
豐田汽車公司自2015始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。
豐田汽車其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國大學工學部機械專業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設立了汽車部。 1937年至1945年二戰(zhàn)期間，豐田為日本生產各類裝甲車、汽車等軍用裝備。為二戰(zhàn)日本侵略中國、東南亞，罪行累累。
從1946年起戰(zhàn)后生產豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、雷克薩斯豪華汽車也極負盛名。豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。
二、豐田公司的營銷策略
（一）、產品策略
面對美國和西歐這些強勁對手，豐田汽車的產品策略是避實就虛，生產高質
量、小型化，具有便利性、可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具，為美國廣大消費者所接受。消費者接受的范圍和程度決定了產品進入國際市場的命運。豐田轎車造型優(yōu)美，內部裝修精致典雅，舒適的座椅、柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比大眾汽車公司提高一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由于適合美國大眾消費者的口味，花冠車一進入美國市場．很快就建立起較高的質量信譽，每銷售100 輛中顧客有不滿意見的，從1969 年的4.6輛下降至 1973 年的 1.3輛。 當豐田汽車在美國站住了腳之后，他們并未偃旗息鼓，而是迅速采取產品擴張策略，即
不斷地改進產品，滿足更大的市場需要。產品擴張策略依賴于勞動生產率的提高和產品質量的不斷完善。連續(xù)追加投資，建立擁有最先進設備的工廠，培養(yǎng)一流的工程技術人員和訓練有素的一線工人，強化科學管理，為大幅度提高勞動生產率和規(guī)模經濟效益奠定了物質基礎。
（二）、定價策略
日本汽車打入中國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位。為了進入市場，爭取潛在顧客群，其制定的價格大大低于競爭對手的價格，將近期的利潤損失作為開發(fā)長期的廣闊市場的一種投資。隨著市場份額的擴大，刺激有效需求的增加，單位成本的降低，即使價格不變，也能保證長期求得一個相對穩(wěn)定的利潤總額。
（三）、分銷渠道策略
在對競爭對手詳盡分析的基礎上，豐田公司選擇了一整套進攻的分銷策略，以保證其產品暢通無阻地進入目標市場，完成產品從生產到消費領域的驚險跳躍。第1、提供良好的維
修和售后服務，在發(fā)動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點。提供充足的零配件，為銷售成功筑起牢固的支撐點。
2、選擇重點銷售市場
集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。
3、嚴格篩選代理商
一流商品必須由一流商號經銷。選擇的代理商應是資金雄厚、聲譽高，具有豐富的營銷經驗，顧客偏好進口商品的中間商和零售商。特別是在進入國際市場初期，重金聘用當地商人或由國外代理商經銷商品，不僅可減少營銷風險．增加銷售，而且還為自己的銷售公司提供示范和培養(yǎng)人才。
4、用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商
豐田公司進入美國市場時以每輛181 美元的利潤讓給經銷商，這一數額大體與經銷一輛大型轎車的利潤相等，在有些人看來簡直不可思議，而短短的幾年時間，豐田便躋身于世界汽車銷量最大公司行列之中，令視其為“傻瓜”的人目瞪口呆。
（四）、促銷策略
豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。為了提高豐田汽車的形象，在電視中大做廣告的宣傳戰(zhàn)，使豐田公司在目標市場的范圍內婦孺皆知、家喻戶曉。
三、豐田品牌SWOT分析
（一）、品牌優(yōu)勢
豐田汽車的優(yōu)勢有很多，因為日系車是公認的人性化。在中國，許多家庭對美國車的厚重和德系車的一本正經，老古板的模樣都不是說特別喜歡。日系車在人性化、舒適性、安全性等方面都做的十分出色的，特別是外觀的設計，十分符合國人的審美觀念，深的消費者的認可。
（二）、品牌劣勢
豐田汽車一直再國人的心中都有比較好的形象。但是隨著釣-魚-島事件的影響，導致國人對日系產品包括豐田車的形象大打折扣，汽車的銷量有大幅度的減少，再加上最近幾年面對國產汽車的興起，豐田的整體優(yōu)勢就相對減弱很多。
（三）、品牌機會
“豐田”這個牌子雖然比不上奔馳、寶馬，但是豐田汽車用它出色的性能、人性化、及其價格優(yōu)勢，讓這個牌子在競爭激烈的中國市場占有一席之地。
（四）、品牌威脅
人們一提起豐田這個日系車品牌，也會聯想到日系車的質量相對德系車、美國車甚至部分國產車有些劣勢，嚴重地影響著消費者的消費觀念。各個汽車廠家
品牌都對中國龐大的汽車市場虎視眈眈，加大了豐田在中國的銷售競爭。
四、豐田汽車品牌策略
通過調查分析了解到豐田汽車的品牌策略的特點分為：層級分明、定位明確、條理清楚、系統整合。
（一）、層級分明的品牌構架
豐田汽車可以劃分為四個層級，最高層級為企業(yè)品牌，也就是豐田汽車；第二層級為業(yè)務（母）品牌；第三層級為產品品牌；第四層級為產品標識，能具體細分為運動款、標準款、天窗版、LE版等多種型號，以示不同產品的區(qū)別。豐田汽車的品牌架構層級分明，品牌地位越高，屬下品牌成員數量越多，呈現為金字塔形狀。在這個塔型品牌體系中，一目了然，能清楚的分辨出來。
（二）、清晰明確的品牌定位
豐田汽車之所以涵蓋了五個品牌，核心的原因在于不同品牌的核心價值有明顯的區(qū)別。五個品牌中，大發(fā)和日野為豐田兼并重組后的業(yè)務獨立運營的品牌，雷克薩斯和賽昂則是豐田汽車自發(fā)衍生出來的獨立品牌。這些品牌在消費者感知層面，都表現為相互獨立區(qū)隔，產品風格和特點表現不同、終端銷售相互區(qū)隔、品牌廣告自行投放。通過豐田汽車下屬五個品牌定位的分析，可以看到，品牌規(guī)劃體現了四項基本原則：首先，不同品牌核心價值訴求不同；第二，不同品牌對應的目標細分市場不同，覆蓋的目標消費者不同，相互之間沒有沖突；第三，支持不同品牌的產品設計理念、產品風格特點各不相同，各自都能強力支持其價值定位；第四，不同品牌的渠道終端相互獨立，終端建設風格特點也完全體現出品牌定位的要求。四項基本原則中，品牌價值定位是核心，而目標細分市場決定品牌價值定位的基本動因，產品設計理念和終端風格特點則是品牌定位的進一步體現和支撐。
（三）、產品品牌價格縱向延伸不宜過長，謹防相互沖突
豐田汽車品牌下產品品牌名目繁多，多達三十幾個子品牌，覆蓋了乘用車和商用車兩大領域，乘用車下有從轎車延伸到了跑車、SUV、MPV，商用車旗下包括中小型客車、皮卡和卡車。每類車車型下又有若干產品品牌，如中級車旗下就有光冠、花冠、雄鷹、Carina等多個產品品牌。
同時，我們看到豐田旗下這些品牌規(guī)劃有序，雖然在同一產品類別市場中，不同產品品牌之間通過價格進行區(qū)隔，并沒有形成相互之間的激烈沖突和惡性競爭。以豐田汽車在美國市場的分布為例，轎車系列中進入美國市場的有Echo、花冠、佳美、亞洲龍系列，產品價格越高，相互之間差距越大。
（四）、產品品牌橫向發(fā)展，適合小類延伸，不宜大類跨越
豐田在原來很多知名產品品牌進行了延伸，如在Corolla 平臺基礎上開發(fā)了五門兩廂車和具有尾翼新設計的運動型轎車，但二者都沿用了Corolla的品牌名稱。而Camry在同一底盤上開發(fā)了雙人跑車，繼續(xù)應用了Camry的品牌，只不過通過增加后綴Solara進行區(qū)別。
研究發(fā)現，如果一款車的制造平臺、底盤不變，只是改變車的設計類型，一般以子品牌的延伸品牌使用。這可以利用老品牌的影響力快速的帶動新車型的銷售，Corolla 和Camry之所以延伸出不少其他車型，關鍵在于產品品牌在全球銷量巨大下產生的充分影響力，而這種品牌影響可以有效帶動同一平臺和品牌汽車車型的銷售。但我們同時，這種延伸只適合小類間進行，如三廂車可以延伸到兩廂時尚造型、可以延伸為運動版，可以延伸到跑車，但不宜進行大的品類的跨越。比如，將花冠延伸到SUV、皮卡或者卡車就顯得不倫不類，花冠固有的品牌內涵會被淡化，品牌形象遭到損壞。
這樣，在同一產品品牌中，花冠通過車身尾部不同的后綴表明了不同產品的類型，形成了產品品牌下第四層級的銷售識別，使得品牌體系一目了然。
（五）、高端品牌旗下產品采用系列標識，彰顯豪華特色
雷克薩斯品牌旗下也有多種產品，包括高級轎車、轎跑車及SUV等，但其產品標識更多通過英文字母表現，而不象豐田旗下產品那樣分別命名。雷克薩斯之所以采用英文字母標識進行區(qū)別產品，主要借鑒應用了奔馳、寶馬和沃爾沃的品牌命名方法。在這種品牌應用做法下，其下屬產品難以稱為品牌，而更多表現為一種區(qū)別的標識，他們的共用的品牌就是LEXUS。這樣，通過品牌“豪華、舒適、品味”的集中訴求有效帶動了旗下各類產品的銷售。雷克薩斯作為高端品牌應用方法之所以與豐田如此區(qū)別，主要在于豐田面對的目標市場比較龐雜，如果只用“豐田”品牌主打，很難滿足不同消費者的個性需求，難以形成差異化的品牌吸引力。而LEXUS針對目標市場相對比較單一，群體規(guī)模較小，消費者主要追求的是“高端、豪華、品位”的共性需求。
五、豐田汽車目前所面臨的困境及對策
釣-魚-島爭端導致的中日關系惡化正對日本汽車產業(yè)造成深刻影響。豐田汽車在中國市場的新車銷售面臨困難，其在中國的工廠計劃于10月份停產。豐田廣州工廠將從26日起提前4天進入假期，日產汽車廣東等3個主要工廠也將于27日起開始放假；本田公司也正在考慮縮短工作時間。中日關系緊張對日本汽制造業(yè)的影響逐漸顯現。
受當前中國消費者抵制日貨對日本汽車敬而遠之的形勢影響，日本汽車在中國市場銷售困難；同時中國加強海關檢查力度，間接導致從日本進口的汽車零部件供應不足。去年，豐田汽車在中國的產量約為80萬臺，另從日本進口汽車8萬臺左右；去年10月單月產量約為7萬8000臺，但今年10月份的生產計劃為零。
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