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績效考核的目標(biāo)原則和方法
績效考核是組織為了實(shí)現(xiàn)目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對各級人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。這是小編整理的績效考核的目標(biāo)原則和方法，希望你能從中得到感悟!
績效考核的目標(biāo)原則和方法
一、績效考核目標(biāo)
1、檢查業(yè)績�？陀^、準(zhǔn)確地掌握員工和部門在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，督促員工努力工作，促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)員工和部門的績效差異以及產(chǎn)生績效差異的原因，推動績效改進(jìn)工作的落實(shí)，進(jìn)而通過發(fā)現(xiàn)和解決問題提升員工、部門和企業(yè)的績效水平。
3、利益分配。依據(jù)績效考核結(jié)果對員工利益(績效工資、獎金、升職機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等)進(jìn)行分配，貫徹利益分配的科學(xué)原則、公正原則和效率原則。
4、人員激勵。通過對考核結(jié)果的應(yīng)用(如績效工資和獎金的核算、職位升降、員工培訓(xùn)等)，落實(shí)“獎優(yōu)罰劣”政策，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵效果。
二、績效考核原則
1、客觀公正公開原則�？陀^、公正、公開是績效考核乃至企業(yè)管理的基本原則。如果績效考核不能做到客觀、公正和公開，不僅考核結(jié)果難以令員工信服，還會使考核結(jié)果難以應(yīng)用、考核工作失去價(jià)值。
2、二八原則。在選取考核指標(biāo)時(shí)，考核人員不必選取過多的指標(biāo)，而應(yīng)選取最能反映員工業(yè)績、態(tài)度和能力的20%的指標(biāo)。
3、木桶原則。在考核過程中，考核人員應(yīng)側(cè)重考核員工的短板內(nèi)容，督促員工不斷彌補(bǔ)自身短板、提高整體績效水平。
4、依據(jù)明確原則。在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和選取考核數(shù)據(jù)時(shí)，考核人員一方面應(yīng)確保考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容明確、無模棱兩可現(xiàn)象，對此可優(yōu)先選擇量化考核指標(biāo);另一方面應(yīng)確保考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、無誤，進(jìn)而保證考核結(jié)果的真實(shí)性。
5、差別原則�？己诉^程中，考核人員應(yīng)該盡量確保員工考核結(jié)果有差別、有層次，最好符合正態(tài)分布(721原則：70%中間水平、20%很好、10%很差)，避免考核結(jié)果過度集中、不好區(qū)分的現(xiàn)象。
6、獎懲掛鉤原則。無激勵不考核。離開了獎懲措施，績效考核就容易被忽視，績效改進(jìn)也就難以推行，進(jìn)而績效考核工作很可能最終淪為形式，失去原有價(jià)值。
7、結(jié)果反饋原則�？己私Y(jié)束后，考核人員應(yīng)及時(shí)與被考核人員進(jìn)行績效面談，闡述本期考核結(jié)果，肯定員工業(yè)績，分析現(xiàn)存問題，提出改進(jìn)建議，進(jìn)而讓員工明白自己的成績?nèi)绾巍栴}在哪和怎樣改進(jìn)。
8、成本控制原則。實(shí)施績效考核工作勢必要占用企業(yè)所有員工的時(shí)間、精力。作為績效考核的主導(dǎo)者，人力資源部應(yīng)具備成本控制意識，通過抓住考核重點(diǎn)、優(yōu)化考核流程等措施，有效減輕績效考核給員工增加的工作量，進(jìn)而減少績效考核帶來的成本損失，減輕和避免各部門對考核工作的抵觸和阻力。
三、績效考核方法
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)。該方法是目前最常用的方法之一。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是通過崗位績效特征的分析，提煉出最能反映該崗位績效水平的若干個關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而通過對這些關(guān)鍵指標(biāo)的考核，得出該崗位的績效結(jié)果。
2、目標(biāo)管理評價(jià)法(MBO)。該方法主要基于德魯克的目標(biāo)管理理論，將管理過程和考核過程統(tǒng)一在了一起，通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或目標(biāo)的考核、控制，促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在該方法中，企業(yè)將組織目標(biāo)逐級分解到個人目標(biāo)，通過考核被考核人員的目標(biāo)完成情況來獲得其績效結(jié)果。
3、平衡計(jì)分卡(BSC)。該方法主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個維度對被考核人員或部門進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而更全面的獲得其績效結(jié)果。該方法多用于對企業(yè)自身、高管、部門等組織和人員的考核工作。
4、360度考核法。該方法又稱全方位評價(jià)法，是由與被考核人關(guān)系緊密的人(一般包括被考核人的上級、同事、下屬和客戶)對其進(jìn)行評價(jià)，進(jìn)而獲得較為全面和客觀的考核結(jié)果。
5、行為評價(jià)法。該方法主要通過對員工行為的觀察和評價(jià)來獲得其考核結(jié)果。其常見應(yīng)用方法包括排列法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、等級評估法、行為錨定評分法、強(qiáng)制選擇法等。
績效考核的目標(biāo)責(zé)任體系
1、從目標(biāo)到責(zé)任人
績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。
2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)
因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可
對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。
績效考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
1、成功關(guān)鍵因素
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、指標(biāo)確定
(1)通過努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。
(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。
(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。
(5)經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。
拓展閱讀：部門績效考核方案
對員工的績效考核一般分為三條主線，這三條主線分別是：
一、基于工作計(jì)劃的業(yè)績考核；
二、基于素質(zhì)模型的能力考核；
三、基于行為指標(biāo)的態(tài)度考核。對于業(yè)績指標(biāo)的考核，一般采取月度或季度考核的方式進(jìn)行，而對能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)的考核，如年度或半年度考核�？冃Ч芾淼谖宀剑嚎冃ЫY(jié)果的應(yīng)用績效成績的應(yīng)用是多方面的，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效管理的主要目的是為了績效薪酬的分配，而實(shí)際上，這是非常簡單的運(yùn)用，對績效成績的運(yùn)用可以包括以下以幾個方面，工資調(diào)整、績效獎金分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職位發(fā)展等�？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整主要是指對于業(yè)績好的員工工資進(jìn)行提升，對于業(yè)績差的員工工資進(jìn)行降低�？冃Э己顺煽冞\(yùn)用于績效獎金分配體現(xiàn)了對員工的短期激勵，業(yè)績的考核結(jié)果為月度（季度）及年度獎金的確定提供了很好的依據(jù)。連續(xù)的考核記錄為員工的層級晉升提供了很好的依據(jù)，通過對員工一定時(shí)期的連續(xù)的績效分析，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并將他們調(diào)整到更重要的崗位和更高的職位上去工作。通過累積考核結(jié)果的記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與公司要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的教育培訓(xùn)活動，有針對性去提升員工的知識、技能或職業(yè)素養(yǎng)。從較長期的連續(xù)的考核結(jié)果中，管理者可以看出員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向，當(dāng)員工的職業(yè)生涯定位不準(zhǔn)確時(shí)，管理人員應(yīng)及時(shí)和員工進(jìn)行溝通，一起對員工職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行重新的規(guī)劃和調(diào)整。
績效考核細(xì)則
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo);
3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、通過考核結(jié)果的合理運(yùn)用(獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn);
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門;
3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位;
4、公司對員工考核采用百分制的辦法;
5、評分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評價(jià)占30%，上級評價(jià)占70%;
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不同。
中層干部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：
A、中層干部：部門重點(diǎn)工作(總經(jīng)理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點(diǎn)工作;部門年度工作圖標(biāo)分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質(zhì)量和數(shù)量;
B、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo))。
三、組織領(lǐng)導(dǎo)：
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長：總經(jīng)理副組長：行政人事部經(jīng)理成員：各部門負(fù)責(zé)人
工作職責(zé)：
1、組長負(fù)責(zé)主持每月考核總結(jié)會，對上月考核工作進(jìn)行總結(jié)，布置下月各部門工作重點(diǎn);每月的考核由每月底周六組織召開;
2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實(shí)施;
3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價(jià)及安排各部門的工作重點(diǎn)。
四、考核標(biāo)準(zhǔn)：
根據(jù)公司經(jīng)營情況，各部門個崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容：
1、評分小計(jì)=上一級評分×70%+自評分×30%;
2、績效工資：
�、咆�(cái)務(wù)部、行政人事咳嗽保
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
�、破渌麔徫蝗藛T：
經(jīng)理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，其中的自評分所占權(quán)重為30%，領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)總分所占權(quán)重為70%，兩項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價(jià)，員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，其中員工評價(jià)分所占權(quán)重為20%(下屬為多名員工時(shí)取多名員工評價(jià)得分的平均分)，自評分所占權(quán)重為30%，直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)總得分占權(quán)重為50%，三項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(shù)(0-1)，該平衡系數(shù)為薪酬評定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。
6、最后得分與績效工資領(lǐng)取的對應(yīng)比例如下：
0-40分(含40分)者，領(lǐng)取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據(jù)。
65-80(含80分)者，領(lǐng)取績效工資的90%。
80-100分者，領(lǐng)取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據(jù)。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且超過半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。
8、離職員工按實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算績效工資，每月績效考評結(jié)果交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標(biāo)準(zhǔn)評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統(tǒng)計(jì)出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上B類：積分85-95分
C類：積分75-85分D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補(bǔ)貼作為考核工資：
A類：按職務(wù)補(bǔ)貼的130%計(jì)算
B類：按職務(wù)補(bǔ)貼的100%計(jì)算
C類：按職務(wù)補(bǔ)貼的70%計(jì)算
D類：按職務(wù)補(bǔ)貼的30%計(jì)算
(2)對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實(shí)施細(xì)則由人事行政部負(fù)責(zé)解釋
七、本實(shí)施細(xì)則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
說明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權(quán)力，超過10分需經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，表揚(yáng)扣分：不在計(jì)劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效益或積極影響，部門員工受到公司通報(bào)表揚(yáng)的加10分。
(2)差錯扣分：未列入考核計(jì)劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價(jià)：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)�？己诵〗M評價(jià)：指出工作中存在的問題和改進(jìn)意見。經(jīng)理評價(jià)：對各部門工作情況作出客觀總結(jié)。
績效考評的形式1.按考評時(shí)間分類
按考評時(shí)間的不同，可分為日�？荚u與定期考評。日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類
按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價(jià)的文字描述，或?qū)T工之間評價(jià)高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)。建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。績效考評標(biāo)準(zhǔn)的確定也是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，職務(wù)分析的結(jié)果決定了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內(nèi)容和實(shí)施績效考評。一般來說，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實(shí)績和行為表現(xiàn)兩個方面，由有關(guān)人員對被考評員工的實(shí)際成績和表現(xiàn)做客觀的記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水平。
績效考評的第四階段是確定評語及改進(jìn)措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價(jià)等級，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)和制定改進(jìn)方案。
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