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績效考核核算的難點(diǎn)
人力資源經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建,對選聘、培養(yǎng)和考核人力資源經(jīng)理,對管理好企業(yè)的人力資源都有著重要的意義。這是愛尚網(wǎng)小編整理的績效考核核算的難點(diǎn)，希望你能從中得到感悟!
績效考核核算的難點(diǎn)
一、搞好績效管理的難點(diǎn)
雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，但是在具體實(shí)施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會(huì)成為績效管理中最大的阻力。
對管理者績效管理的難點(diǎn)可以總結(jié)為“CRANI”，其中C指關(guān)鍵效標(biāo)(erion)，即評估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);R指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。如果被評估者的工作存在一個(gè)客觀的“績效”的話，評估者能不能較準(zhǔn)確地感知;A指績效管理系統(tǒng)的可接受性;M指評估采用的方法(thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANf”難點(diǎn)，但是它在對管理者進(jìn)行績效管理時(shí)顯得尤為突出。
(一)關(guān)鍵效標(biāo)。關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項(xiàng)管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說，這是個(gè)“評什么”的問題。
在實(shí)行MBO(目標(biāo)管理)的企業(yè)中，管理者的目標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果沒有實(shí)行MBO，那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實(shí)現(xiàn);二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標(biāo)層層分解為管理者的工作任務(wù)目標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標(biāo)是不一樣的。
過程效標(biāo)主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點(diǎn)：一是管理具有強(qiáng)烈的環(huán)境依賴性，一個(gè)有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評估，實(shí)際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平;二是由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達(dá)到目標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進(jìn)一步的改進(jìn)意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動(dòng)是最重要的，并把它們提煉成幾個(gè)關(guān)鍵的能力維度。
結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般在四五個(gè)左右。不同的效標(biāo)偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標(biāo)更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。
(二)主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個(gè)“客觀”的存在，而實(shí)際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：誰來評、如何評、評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司);(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時(shí)還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個(gè)效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進(jìn)行評估，缺點(diǎn)在于如果雙方平時(shí)的溝通不夠，難以對其行為進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業(yè)對管理者正式的績效考評往往只是年終進(jìn)行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時(shí)地反饋和強(qiáng)化，很難起到行為改進(jìn)和調(diào)整目標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。
(三)評估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對管理者進(jìn)行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31
.8%)和圖表評價(jià)法(24%)。這三種方法在實(shí)際運(yùn)用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。
(四)評估結(jié)果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術(shù)描述上，那么這一點(diǎn)可以看作是對績效評估中人的因素的`細(xì)致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評估設(shè)計(jì)者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應(yīng)該參與到績效評估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中來，只有這樣他們才會(huì)認(rèn)可績效評估并實(shí)施;(2)評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合;(3)評估者必須自愿去做這件事;(4)評估者和被評估者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。
二、根本解決方法
(一)提高員工工作動(dòng)機(jī)水平�？冃Ч芾砜蓮膸讉�(gè)方面提高員工的動(dòng)機(jī)水平：(1)通過績效工資;(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動(dòng)機(jī);(3)通過目標(biāo)設(shè)定來激勵(lì)員工。
(二)促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。績效管理非常重視員工的參與。從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時(shí)滿足了員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
(三)使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)�？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時(shí)績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親”的做法是一個(gè)挑戰(zhàn)和沖擊。
(四)提高員工績效，實(shí)現(xiàn)員工和組織的雙贏�？冃Ч芾淼囊粋�(gè)重要思路是組織通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)�？傊�，一個(gè)合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)人甚至社會(huì)的最大效益。
三、結(jié)束語
由以上的研究我們可以得出一個(gè)結(jié)論，那就是要想對管理者進(jìn)行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進(jìn)行評判。只有在這樣一個(gè)系統(tǒng)中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。
績效考核的基本原則
1、客觀公正公開原則�？陀^、公正、公開是績效考核乃至企業(yè)管理的基本原則。如果績效考核不能做到客觀、公正和公開，不僅考核結(jié)果難以令員工信服，還會(huì)使考核結(jié)果難以應(yīng)用、考核工作失去價(jià)值。
2、二八原則。在選取考核指標(biāo)時(shí)，考核人員不必選取過多的指標(biāo)，而應(yīng)選取最能反映員工業(yè)績、態(tài)度和能力的20%的指標(biāo)。
3、木桶原則。在考核過程中，考核人員應(yīng)側(cè)重考核員工的短板內(nèi)容，督促員工不斷彌補(bǔ)自身短板、提高整體績效水平。
4、依據(jù)明確原則。在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和選取考核數(shù)據(jù)時(shí)，考核人員一方面應(yīng)確�？己藰�(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容明確、無模棱兩可現(xiàn)象，對此可優(yōu)先選擇量化考核指標(biāo);另一方面應(yīng)確保考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、無誤，進(jìn)而保證考核結(jié)果的真實(shí)性。
5、差別原則。考核過程中，考核人員應(yīng)該盡量確保員工考核結(jié)果有差別、有層次，最好符合正態(tài)分布(721原則：70%中間水平、20%很好、10%很差)，避免考核結(jié)果過度集中、不好區(qū)分的現(xiàn)象。
6、獎(jiǎng)懲掛鉤原則。無激勵(lì)不考核。離開了獎(jiǎng)懲措施，績效考核就容易被忽視，績效改進(jìn)也就難以推行，進(jìn)而績效考核工作很可能最終淪為形式，失去原有價(jià)值。
7、結(jié)果反饋原則。考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)及時(shí)與被考核人員進(jìn)行績效面談，闡述本期考核結(jié)果，肯定員工業(yè)績，分析現(xiàn)存問題，提出改進(jìn)建議，進(jìn)而讓員工明白自己的`成績?nèi)绾�、問題在哪和怎樣改進(jìn)。
8、成本控制原則。實(shí)施績效考核工作勢必要占用企業(yè)所有員工的時(shí)間、精力。作為績效考核的主導(dǎo)者，人力資源部應(yīng)具備成本控制意識(shí)，通過抓住考核重點(diǎn)、優(yōu)化考核流程等措施，有效減輕績效考核給員工增加的工作量，進(jìn)而減少績效考核帶來的成本損失，減輕和避免各部門對考核工作的抵觸和阻力。
績效考核的考核目標(biāo)
1、檢查業(yè)績。客觀、準(zhǔn)確地掌握員工和部門在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，督促員工努力工作，促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、發(fā)現(xiàn)問題。發(fā)現(xiàn)員工和部門的績效差異以及產(chǎn)生績效差異的'原因，推動(dòng)績效改進(jìn)工作的落實(shí)，進(jìn)而通過發(fā)現(xiàn)和解決問題提升員工、部門和企業(yè)的績效水平。
3、利益分配。依據(jù)績效考核結(jié)果對員工利益(績效工資、獎(jiǎng)金、升職機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等)進(jìn)行分配，貫徹利益分配的科學(xué)原則、公正原則和效率原則。
4、人員激勵(lì)。通過對考核結(jié)果的應(yīng)用(如績效工資和獎(jiǎng)金的核算、職位升降、員工培訓(xùn)等)，落實(shí)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”政策，實(shí)現(xiàn)對員工的激勵(lì)效果。
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