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知識(shí)型員工管理難點(diǎn)
管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀
德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。
美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢(qián)財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺(jué)做的事情重要，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性，金錢(qián)不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能更為重要。
顯然，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度。
如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無(wú)法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。
知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無(wú)形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒(méi)有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì)，是另一個(gè)難題。
此外，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。
解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密
針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎？答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識(shí)型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識(shí)型員工的心�；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實(shí)際訴求，通過(guò)營(yíng)造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。
首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。另外，創(chuàng)造一種自由、民-主、公平的工作氛圍，提倡民-主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。此外，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì)，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。最后，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語(yǔ)言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。
成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒
谷歌（Google）對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說(shuō)“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛(ài)的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛(ài)的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。
如果說(shuō)谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范�；萜談�(chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問(wèn)題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)�；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋�(gè)離開(kāi)惠普的員工說(shuō)惠普好”，通過(guò)人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在�；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書(shū)中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng)，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來(lái)。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上，從員工利益出發(fā)看待問(wèn)題。
曾獲得“2011中國(guó)年度最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開(kāi)公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開(kāi)始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)持久動(dòng)力。
從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民-主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過(guò)分自由、寬松和民-主的管理方式容易走向“一盤(pán)散沙”、無(wú)組織無(wú)紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。
此外，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過(guò)程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來(lái)就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。
知識(shí)型員工績(jī)效溝通中的難點(diǎn)及有效對(duì)策研究
[ 摘要 ] 從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和績(jī)效管理流程入手，分別對(duì)績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行，績(jī)效考評(píng)與反饋 , 以及績(jī)效考評(píng)的效用四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)工作中的難點(diǎn)，這些難點(diǎn)都是由于溝通不到位而形成的。只有通過(guò)提升溝通的有效性，改善管理者和員工之間的關(guān)系，從而促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
[ 關(guān)鍵詞 ] 知識(shí)型員工績(jī)效管理 持續(xù)溝通 溝通有效性
一、持續(xù)溝通是知識(shí)型員工績(jī)效管理的支點(diǎn)
知識(shí)型員工的績(jī)效管理流程，可以形象地描述為是兩根絲擰成了一根繩穿起了四顆珠子。兩根絲分別代表著持續(xù)溝通和員工的民-主參與，四顆珠子則代表著績(jī)效管理的四個(gè)主要環(huán)節(jié)，即績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋，以及績(jī)效考評(píng)的效用。如圖所示：
之所以把持續(xù)溝通和民-主參與形容成是兩根絲擰成的一根繩，是因?yàn)閱T工的民-主參與是依附在持續(xù)溝通基礎(chǔ)上的，沒(méi)有持續(xù)溝通就沒(méi)有員工的民-主參與，真正發(fā)揮作用的是持續(xù)溝通。而且在績(jī)效管理系統(tǒng)中，溝通貫穿于整個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是其靈魂與核心，如果把溝通切斷，那么整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)就將無(wú)法運(yùn)行。國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析也顯示，企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題， 70 ％都出在了溝通不到位上。可見(jiàn)，只有通過(guò)管理者和員工之間的良好溝通才能使雙方得到全面的績(jī)效信息，消除信息不對(duì)稱引發(fā)的消極影響，加強(qiáng)管理者和員工之間的尊重和信任，為提升績(jī)效成果、實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)而共同努力。
二、知識(shí)型員工績(jī)效管理各環(huán)節(jié)溝通的難點(diǎn)分析
績(jī)效管理是由績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋 , 以及績(jī)效考評(píng)的效用四個(gè)環(huán)節(jié)組成的，每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的使命目標(biāo)，通過(guò)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的使命分析，我們可以深入地找尋各環(huán)節(jié)溝通過(guò)程中存在的難點(diǎn)問(wèn)題。
1. 績(jī)效期望
朱德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所謂科學(xué)的目標(biāo)，就是我們跳起來(lái)能夠摸得著的目標(biāo)�！边@句話指出了績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則，即績(jī)效目標(biāo)既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力資源的浪費(fèi)，太高又可能給員工造成太大的壓力，造成挫敗感。因此，績(jī)效期望環(huán)節(jié)的使命就是通過(guò)知識(shí)型員工與主管的溝通協(xié)商，設(shè)置一個(gè)有一定難度且可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，使知識(shí)型員工有可持續(xù)的努力空間，從而確保組織績(jī)效的可持續(xù)提升。知識(shí)型員工往往是某一領(lǐng)域中的專家，對(duì)工作的熟悉程度高，工作自主性、獨(dú)立性強(qiáng)，管理者必須充分尊重他們的知識(shí)權(quán)威，尊重他們的性格特點(diǎn)和行為方式，在績(jī)效目標(biāo)的溝通中首先給予他們充分表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)。
知識(shí)型員工提出了自己的績(jī)效目標(biāo)，但目標(biāo)可能并不一定是合理的目標(biāo)。目標(biāo)不到位，問(wèn)題就出現(xiàn)了，太高的目標(biāo)組織中沒(méi)有配備充足的資源，無(wú)法給員工必要的支持，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)困難重重；太低的目標(biāo)無(wú)法激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，挖掘他們的潛力，滿足他們精神層面上自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的績(jī)效成果也會(huì)大打折扣。因此，如何找到目標(biāo)不到位的深層原因，能讓員工正確評(píng)估自身的能力狀況，自愿地把目標(biāo)調(diào)整到合理的水平上，使他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)績(jī)效目標(biāo)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是更有價(jià)值的，這是考驗(yàn)管理者溝通能力和水平的重點(diǎn)。 績(jī)效執(zhí)行
績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)是績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中時(shí)間跨度最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)需要管理者主動(dòng)地和員工溝通交流，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的困難和需要，動(dòng)態(tài)掌握員工的工作狀態(tài)和進(jìn)展情況。管理者不能把任務(wù)布置完以后就等結(jié)果的時(shí)候再去考核，要反復(fù)地與員工進(jìn)行溝通與反饋，保證工作的順利進(jìn)行，不斷向目標(biāo)的達(dá)成而努力。
作為管理者，在面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，必須放下架子，主動(dòng)融入到員工中去，真心的和他們交朋友，站在他們的立場(chǎng)考慮和處理問(wèn)題，這是管理者的義務(wù)和責(zé)任。在績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)，管理者和員工需要明確溝通的問(wèn)題主要有四個(gè)，即為員工提供心理支持；為員工提供工作指導(dǎo)；及時(shí)給予員工反饋意見(jiàn)；收集績(jī)效考核中涉及的績(jī)效信息。溝通的內(nèi)容如此豐富，管理者需要很好的把握溝通的次數(shù)和頻率，綜合考量成本和效率的問(wèn)題。因此，管理者的工作目標(biāo)就是要精心設(shè)計(jì)和員工的溝通過(guò)程以降低成本，達(dá)到最理想的溝通效果。溝通不是越多就越好，溝通過(guò)度就變成了騷擾，一方面是員工需要溝通時(shí)管理者要馬上出現(xiàn)，另一方面是在溝通方式上要符合知識(shí)型員工的習(xí)慣（員工個(gè)性特點(diǎn)、工作方式特點(diǎn)、工作內(nèi)容特點(diǎn)等）。溝通沒(méi)有統(tǒng)一的模式，需要的是個(gè)性化的設(shè)計(jì)，深入到員工的內(nèi)心中，在細(xì)節(jié)處充分體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)心和尊重。 績(jī)效考評(píng)與反饋
在績(jī)效考評(píng)與反饋環(huán)節(jié)，管理者要與知識(shí)型員工一起探討他們?nèi)〉萌绱丝?jī)效的原因。對(duì)于績(jī)效優(yōu)良者，主管要幫助員工分析好成績(jī)的得來(lái)是他們能力提高了還是外部條件有利或只是這次運(yùn)氣好�？�(jī)效管理的目的是希望員工能夠持續(xù)的產(chǎn)生高績(jī)效，通過(guò)分析員工才能認(rèn)清自己的真實(shí)水平，避免盲目樂(lè)觀，在下一次績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)把握好合理的難度，有積極性和飽滿的信心去實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。
與績(jī)效高的員工溝通或評(píng)價(jià)他們工作中的優(yōu)點(diǎn)，往往是比較容易的，但要與績(jī)效低的員工交流或指出他們工作中的缺點(diǎn)，就不那么容易了，負(fù)面信息的溝通往往是溝通進(jìn)行的難點(diǎn)，但這是主管不能回避的問(wèn)題，也是考驗(yàn)主管的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時(shí)刻。一旦有分歧沒(méi)有處理好，就會(huì)慢慢積累下來(lái)，兩三個(gè)績(jī)效管理循環(huán)下來(lái)往往就變成了難以解決的痼疾，這是非常危險(xiǎn)的，它可能導(dǎo)致組織中信任缺失，渙散制度的嚴(yán)肅性，而且將預(yù)示著整個(gè)組織的績(jī)效可能在低層次徘徊。面對(duì)不理想的結(jié)果時(shí)，主管要首先給予員工申訴的權(quán)利，特別是對(duì)一些敏感而容易引起爭(zhēng)議的事件，讓員工自己仔細(xì)地將事情經(jīng)過(guò)復(fù)述一遍，談?wù)剛�(gè)人的看法。在溝通過(guò)程中，主管始終要抱以真誠(chéng)的態(tài)度，在和-諧的氛圍中進(jìn)行，避免情緒的對(duì)立和沖突，耐心傾聽(tīng)員工的訴說(shuō)，多站在員工的角度考慮問(wèn)題，共同找到解決辦法，最終消除員工的心理壓力，給予他們信任、鼓勵(lì)和支持，以振奮的精神投入到以后的工作中。 績(jī)效考評(píng)的效用
績(jī)效考評(píng)的效用環(huán)節(jié)可以形象的看成是推動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)展的動(dòng)力源，績(jī)效期望、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考評(píng)與反饋都需要效用的支持，它是績(jī)效管理過(guò)程-真正的起點(diǎn)。只有有持續(xù)影響力的效用環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，自覺(jué)自愿地參與到績(jī)效管理的活動(dòng)中。
知識(shí)型員工是具有較高成就欲望、強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、精神需要大于物質(zhì)需要的員工，相對(duì)于結(jié)果來(lái)說(shuō)他們更加注重過(guò)程的體驗(yàn)�？�(jī)效結(jié)果會(huì)提供給員工的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)他們都是已經(jīng)明確知曉的，物質(zhì)內(nèi)容的單一就決定了管理者可以在精神形式上把這一環(huán)節(jié)豐富起來(lái)，這樣員工才會(huì)有興趣，才會(huì)對(duì)績(jī)效管理更加關(guān)注。在溝通策略和方式上，也要盡可能的進(jìn)行有特點(diǎn)的設(shè)計(jì)，突出情境的渲染，調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與度，既使得那些績(jī)效不好的員工受到鼓舞而躍躍欲試，又充分滿足了績(jī)效優(yōu)秀員工的心理榮譽(yù)感和成就感。隆重的儀式，激動(dòng)的場(chǎng)景，振奮人心的話語(yǔ)，都會(huì)給員工留下美好的記憶和難以忘懷的印象。此外，管理者還要采取更多樣的宣傳手段和溝通措施使這種氛圍能夠盡可能長(zhǎng)時(shí)間的保留在組織內(nèi)部，延續(xù)到接下來(lái)的績(jī)效管理過(guò)程中，起到持續(xù)激勵(lì)員工的作用。
三、提高知識(shí)型員工績(jī)效溝通有效性的措施
績(jī)效溝通首先有一個(gè)前提：即關(guān)心員工的成長(zhǎng)，對(duì)他們的未來(lái)負(fù)責(zé)。在知識(shí)和能力上，幫助他們獲得知識(shí)更新的必要信息、技能提高的相關(guān)輔導(dǎo)；在心理和情緒上，降低他們承受的壓力，減少工作中經(jīng)受的挫折，消除悲觀的情緒，以良好的心態(tài)來(lái)迎接工作上的挑戰(zhàn)。提高與知識(shí)型員工溝通的有效性，筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面入手：
營(yíng)造溝通文化，傳播溝通理念
持續(xù)溝通作為企業(yè)績(jī)效管理的核心內(nèi)容，管理者應(yīng)該抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。建立上下一致的溝通文化，需要管理者的魄力，需要管理者與員工的協(xié)作和共同努力。管理者要以身作則，積極參與到企業(yè)溝通文化的建設(shè)中，并把這種態(tài)度、意識(shí)和理念通過(guò)日常的工作傳遞給員工，領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變會(huì)促進(jìn)組織中的等級(jí)觀念和官僚作風(fēng)的消除，使尊重、服務(wù)、合作、分享的文化得以在組織中傳承。此外，通過(guò)溝通環(huán)境、氛圍的營(yíng)造，還可以培育員工在溝通方面形成共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，這是員工之間溝通的基礎(chǔ)，是形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)溝通文化的保障。 關(guān)注全面的績(jī)效溝通內(nèi)容
在績(jī)效溝通過(guò)程中，管理者不僅要對(duì)員工的主要工作及其表現(xiàn)有全面的了解、客觀的評(píng)價(jià) , 還應(yīng)該了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中員工的意見(jiàn)等非職業(yè)要素，這些雖然似乎與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，但在實(shí)踐過(guò)程中卻往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)鍵因素。知識(shí)型員工雖然具備自我調(diào)控的能力，但在面臨事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生各種抱怨，他們需要情感的溝通和交流，需要感覺(jué)到被關(guān)心和呵護(hù)，需要像朋友一樣敞開(kāi)心扉地傾訴。盡管管理者的工作很忙但是這項(xiàng)任務(wù)一定不能忽視，這是他們應(yīng)有的責(zé)任。只有通過(guò)與員工經(jīng)常性的溝通與反饋，才能及時(shí)了解員工狀態(tài)，給予他們鼓勵(lì)與支持，幫助員工成長(zhǎng)，更好的完成績(jī)效目標(biāo)。 轉(zhuǎn)換思維方式，提升溝通技巧
與知識(shí)型員工溝通，最重要的一項(xiàng)技巧就是管理者要善于換位思考。所謂換位思考是指在溝通的過(guò)程中 ,溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題 , 能根據(jù)對(duì)方的需要組織和傳遞信息。
在溝通前，管理者要分析知識(shí)型員工在溝通風(fēng)格，溝通渠道等方面的期望和偏好，選擇與之相適應(yīng)的溝通策略以保證溝通過(guò)程的順利進(jìn)行。在溝通過(guò)程中，管理者要轉(zhuǎn)換視角，開(kāi)放心靈，調(diào)整自己的心態(tài)，以退一步海闊天空的視角來(lái)分析問(wèn)題，本著向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的勇氣去與他們溝通。
管理者的自我價(jià)值定位也是直接影響著溝通效果的關(guān)鍵因素。如自我至上主義者會(huì)認(rèn)為自己與別人的溝通是一個(gè)發(fā)表自己見(jiàn)解和發(fā)布命令的手段，這樣的價(jià)值定位很難收到良好的溝通效果。管理者要沖破狹隘的自我價(jià)值觀限制，從對(duì)方的價(jià)值觀出發(fā)，分析自己能給對(duì)方以怎樣的幫助，在達(dá)到溝通目的的同時(shí)改善人與人彼此之間的關(guān)系。
在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)持續(xù)溝通的重要作用，管理者只有具備良好的溝通意識(shí)、策略和方法，才能提高溝通的有效性，使績(jī)效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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