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如何提高績(jī)效考核的主要措施
伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),人力資源的開(kāi)發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)與核心。而人力資源管理中最難建立與操作的就是有效的員工績(jī)效考核,科學(xué)的績(jī)效考核是進(jìn)行有效激勵(lì)管理的前提和基礎(chǔ)。這是小編整理的如何提高績(jī)效考核及主要措施，希望你能從中得到感悟！
如何提高績(jī)效考核
一、利用績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分布曲線，看是否符合正態(tài)分布從理論上講，員工在職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)該服從于正態(tài)分布，即最好和最差的占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。在實(shí)際中，往往會(huì)出現(xiàn)三種不服從正態(tài)分布的情況：
1是結(jié)果呈現(xiàn)負(fù)偏太分布，也就是說(shuō)大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良及以上。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因從績(jī)效評(píng)價(jià)體系的方面來(lái)看，主要是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低或評(píng)價(jià)指標(biāo)的主觀性很強(qiáng)。這種誤差帶來(lái)的結(jié)果是容易使用低績(jī)效的員工滋生僥幸心理，持有“蒙混過(guò)關(guān)”的心態(tài)，不利于組織發(fā)展，再加上考核人的個(gè)人誤差，就會(huì)形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義，容易使業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工受到傷害。
2是結(jié)果呈現(xiàn)正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的系統(tǒng)原因就是評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)高。這種現(xiàn)在以銷售業(yè)務(wù)為主要的企業(yè)，可能會(huì)有，其他企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)基本不會(huì)出現(xiàn)。
3是集中趨勢(shì)和中間傾向，也就是結(jié)果都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有員工被評(píng)為“一般”，沒(méi)有真正體現(xiàn)員工之間的個(gè)體差異和實(shí)際績(jī)效差異，造成這種現(xiàn)象的原因集中體現(xiàn)在考核人的平均心理，這種結(jié)果往往造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”。
上述三種分布誤差的克服佳方法就是實(shí)行“強(qiáng)迫分布法”，即或?qū)⑷w員工的優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論分布分別確定優(yōu)秀、優(yōu)良、一般、不合格人成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
二、利用信度、效度的數(shù)學(xué)算法檢查評(píng)價(jià)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性、可靠箼和可信性，并適當(dāng)進(jìn)行修正信度就是指績(jī)效考核結(jié)果的一致性和可靠性，既不管何人考核，只要是對(duì)同一個(gè)人或一組人，其結(jié)果應(yīng)該是一致的；效度就是指績(jī)效考核結(jié)果與要考核的內(nèi)容的相關(guān)程度，既考核的結(jié)果必須是考核內(nèi)容的直接結(jié)果，那些參雜個(gè)人情緒觀念、憑一時(shí)的印象和人緣地緣關(guān)系來(lái)考核，其結(jié)果必然是與考核內(nèi)容不相關(guān)的，那效度就低。信度影響效度，如果考核人僅根據(jù)某一天員工的情緒來(lái)對(duì)其打分，也許就不如一段時(shí)間內(nèi)對(duì)其打的分?jǐn)?shù)可信，另外這樣測(cè)量的就是員工的情緒波動(dòng)而不是員工的績(jī)效，因此測(cè)量是無(wú)效的。
在實(shí)踐中，對(duì)于信度我們是通過(guò)再測(cè)手段來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)的，就是對(duì)用同樣的測(cè)評(píng)方式、測(cè)評(píng)工具對(duì)某一個(gè)或某一群測(cè)評(píng)對(duì)象再次進(jìn)行測(cè)評(píng)，看看他（們）與前一次結(jié)果的變化情況。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在日常生活中，你也許常常到市場(chǎng)上去買東西。如果你買了2.5公斤瘦肉后覺(jué)得比上次少了點(diǎn)，沒(méi)有那么重，那么你最好自己用秤再稱一下，如果也是2.5公斤，那么你就會(huì)覺(jué)得瘦肉確實(shí)有2.5公斤。因?yàn)槎畏Q得的結(jié)果完成一樣，變化（異）度為0信度的數(shù)學(xué)算法，公式1如下：其中，n指二次測(cè)評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)的配對(duì)總數(shù)；x指被分析的測(cè)評(píng)結(jié)果；y指重復(fù)測(cè)評(píng)得到的結(jié)果。計(jì)算結(jié)果的實(shí)際含義：計(jì)算的值r越接近1，則說(shuō)明測(cè)評(píng)的結(jié)果（x）越可靠而效度呢！我們采用關(guān)聯(lián)效度來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)的。它是檢驗(yàn)考核結(jié)果與未來(lái)的關(guān)系程度的。公式2如下： 其中，n指被測(cè)評(píng)者的總?cè)藬?shù)；x、y分別為二種測(cè)評(píng)的結(jié)果（分?jǐn)?shù)）。計(jì)算得出的值r大于約等于0.7，說(shuō)明有效程度高；介于0.3～0.7之間，有效程度為中；小于等于0.3，說(shuō)明有效程度低。
績(jī)效考核的體系監(jiān)控
管理層考核體系
科萊斯平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)�？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎(jiǎng)金，甚至職位。
員工考核體系
業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度、能力三方面。對(duì)員工的考核，分為業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
例：J企業(yè)有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法”確定。即通過(guò)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問(wèn)題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來(lái)要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。
管理過(guò)程監(jiān)控
要包括季度績(jī)效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá)；季度績(jī)效回顧做了沒(méi)做；考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績(jī)效面談；考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布；經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計(jì)劃與總結(jié)，在每周一例會(huì)前，部門經(jīng)理通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。
例如：客戶服務(wù)部A員工，過(guò)去半月內(nèi)有4個(gè)客戶投訴A服務(wù)無(wú)禮，同事也覺(jué)得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時(shí)間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過(guò)程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個(gè)同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練（以學(xué)會(huì)分清事情的輕重緩急）和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個(gè)月后，A的客戶投訴率降到零。
績(jī)效考核的影響因素
一、考核目的不明確
很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見(jiàn)，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。
要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來(lái)觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見(jiàn)。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真。
四、職工對(duì)考核體系缺乏理解
有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過(guò)程形式化
很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你行，你就行；說(shuō)你不行，你就不行”的消極判斷，沒(méi)有人真正對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
六、考核結(jié)果無(wú)反饋
表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度；也有可能是考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。第二種形式是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費(fèi)
企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績(jī)效信息資源巨大浪費(fèi)；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績(jī)效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力。
八、錯(cuò)誤地利用考核資源
考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過(guò)分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當(dāng)
業(yè)績(jī)考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺(jué)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。這類錯(cuò)誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目；2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類（如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙），在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就會(huì)“戴著墨鏡看人”。 3.近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ耍藗兛偸菍?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。
相關(guān)資料擴(kuò)展：
薪酬與績(jī)效考核
所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。
薪酬管理對(duì)幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬管理的要求越來(lái)越高，但就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的原則
1、補(bǔ)償性原則要求補(bǔ)償員工恢復(fù)工作精力所必要的衣、食、住、行費(fèi)用，和補(bǔ)償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費(fèi)用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵(lì)性原則要求薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤。
5、競(jìng)爭(zhēng)性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟(jì)性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國(guó)家法律法規(guī)。
8、方便性原則要求內(nèi)容結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)明、計(jì)算方法簡(jiǎn)單和管理手續(xù)簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內(nèi)容
1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的要求，并根據(jù)員工績(jī)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國(guó)公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(zhǎng)、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級(jí)和薪等，正確確定合理的級(jí)差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。
薪酬的形式
1.基本薪資
是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數(shù)。對(duì)基本工資的調(diào)整可能是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他雇員對(duì)同類工作的薪酬有所改變;雇員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富;員工個(gè)人業(yè)績(jī)、技能有所提高。
2.績(jī)效工資
是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨雇員業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。調(diào)查資料表明，美國(guó)90%的公司采用了績(jī)效工資。我國(guó)的廣大企業(yè)在2000年前后開(kāi)始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績(jī)效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2006年的工資改革中也都設(shè)置了績(jī)效工資單元。
3.激勵(lì)工資
激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵(lì)工資看成是可變工資，包括短期激勵(lì)工資和長(zhǎng)期激勵(lì)工資。短期激勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。例如：在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達(dá)到或者超過(guò)了8%的資本回報(bào)率目標(biāo)，就可以得到一天的工資;回報(bào)率達(dá)到9.6%，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎(jiǎng)金;如果達(dá)到20%的資本回報(bào)率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎(jiǎng)金。而長(zhǎng)期激勵(lì)工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì)把精力主要放在投資回報(bào)、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長(zhǎng)期目標(biāo)上。
雖然激勵(lì)工資和績(jī)效工資對(duì)雇員的業(yè)績(jī)都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同：一是激勵(lì)工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jī)效工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，即時(shí)間不同;二是激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定，與此相反，績(jī)效工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉;三是激勵(lì)工資是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jī)下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降，績(jī)效工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務(wù)
包括休假(假期)、服務(wù)(醫(yī)藥咨詢、財(cái)務(wù)計(jì)劃、員工餐廳)和保障(醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。
什么是績(jī)效考核
績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績(jī)考評(píng)的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。
績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評(píng)估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。有效的績(jī)效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績(jī)效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。
績(jī)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。考績(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評(píng)的原則
對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開(kāi)原則
考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。
6、客觀考評(píng)的原則
人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
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