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怎么提高對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)

　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，薪酬管理對(duì)吸引、激勵(lì)、發(fā)展和留住人才，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的作用。這是愛匯網(wǎng)小編整理的怎么提高對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)，希望你能從中得到感悟!

　　怎么提高對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)

　　目前很多企業(yè)尋求人力資源管理咨詢，大都包括對(duì)薪酬管理變革的需求。通過對(duì)企業(yè)的診斷，通常發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè)績(jī)效管理、薪酬市場(chǎng)變化、物價(jià)指數(shù)變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況脫節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵(lì)中表現(xiàn)乏力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。

　　首先，薪酬體系的設(shè)計(jì)通常根據(jù)本企業(yè)各項(xiàng)工作的工作性質(zhì)的不同而設(shè)計(jì)不同的薪酬體系。通常來講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績(jī)效薪酬體系。該薪酬體系適合績(jī)效容易量化評(píng)價(jià)和容易短期達(dá)到績(jī)效的職位，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值分配方式。通常是將員工的薪酬和業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)員工個(gè)人和所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效確定其薪酬水平，一般以提成或計(jì)件的方式呈現(xiàn)，適合從事銷售性質(zhì)的崗位以及從事生產(chǎn)加工性質(zhì)的崗位;二是職位薪酬體系。通常是基于職位設(shè)計(jì)，主要依據(jù)職位的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)價(jià)，確定該職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，依據(jù)職位間的不同價(jià)值關(guān)系確定薪酬水平。職位價(jià)值越大，薪酬水平則越高。主要適用于履行管理職能的管理人員和知識(shí)型員工。特別注意的是職位薪酬體系中會(huì)遇到了同職位員工如何體現(xiàn)他們的差異性的問題，為此我們可以通過對(duì)任職者進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)估來解決問題。能力素質(zhì)評(píng)估是以人為基礎(chǔ)，通過對(duì)所具備的與工作相關(guān)的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。這種薪酬體系最大限度的激勵(lì)了知識(shí)型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

　　其次，不管哪種薪酬體系在實(shí)際工作中都包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的設(shè)計(jì)和調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例;二是通過薪酬水平變動(dòng)的機(jī)會(huì)，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。薪酬水平的高低反映了薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性問題，既要考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平也要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平同時(shí)也要考慮自己企業(yè)的承受能力。為此，建議企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，根據(jù)職位的.類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。對(duì)企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級(jí)管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對(duì)普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方面處于高于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的拖后地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

　　通過設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬提議以及及時(shí)調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)讓薪酬管理隨企業(yè)俱進(jìn)，不僅能充分打造企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，有效地吸引和保留人才，還能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平和個(gè)體公平，有效激勵(lì)員工。

　　薪酬管理體系的建立

　　首先，針對(duì)企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏對(duì)組織的梳理與優(yōu)化，職責(zé)設(shè)置存在某些重要職能缺位或弱化及職責(zé)不清等問題，需要通過組織優(yōu)化與職能診斷，對(duì)部門職能中的"交叉、缺失、冗余或錯(cuò)位"等各種問題進(jìn)行糾正，以減少企業(yè)的隱性成本與內(nèi)耗。

　　其次，在部門職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的實(shí)際特點(diǎn)，開展崗位分析工作，形成一整套的個(gè)性化工具。

　　再次，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，再結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和成本控制策略設(shè)計(jì)各等級(jí)薪酬水平，最終形成薪酬等級(jí)表。

　　最后，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，將所有的崗位分為若干序列，并針對(duì)不同崗位序列的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)針對(duì)性的'薪酬結(jié)構(gòu)。比如，對(duì)于研發(fā)技術(shù)及項(xiàng)目管理類人員，還可增設(shè)技能津貼，鼓勵(lì)員工不斷提升個(gè)人技能水平，打通專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道。

　　績(jī)效管理與薪酬管理體系密不可分

　　績(jī)效管理體系與企業(yè)薪酬管理體系的有效結(jié)合，才能更好地達(dá)成"吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才"的目的。那么，如何發(fā)揮其聯(lián)動(dòng)作用，人力資源管理者們可以分五步走:

　　第一步，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系。形成公司內(nèi)部的"賽馬機(jī)制"，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)壓力層層傳遞。

　　第二步，在明確公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，將公司級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解落實(shí)到各部門，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)部門業(yè)績(jī)的總體控制。

　　第三步，制定崗位績(jī)效考核指標(biāo)。"因職制宜"，不同層級(jí)員工可通過不同指標(biāo)組合方式進(jìn)行考核，最后形成關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核表。

　　第四步，在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確考核機(jī)構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期。

　　第五步，統(tǒng)一員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)及操作方法，確保方案的有效導(dǎo)入和實(shí)施。

　　薪酬管理體系的規(guī)避原則

　　1、薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)。

　　市場(chǎng)上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

　　2、執(zhí)薪不公，沒有做到同工同酬。

　　如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會(huì)減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會(huì)太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級(jí)主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將會(huì)不小。

　　3、勞逸不均，人力資源運(yùn)用不當(dāng)。

　　如果一家企業(yè)中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機(jī)會(huì)都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統(tǒng)肯定存在問題。長(zhǎng)此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣。

　　4、管理層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基層員工。

　　如果出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的主要干將即基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將回出現(xiàn)死氣沉沉的.局面。

　　5、沒有依據(jù)績(jī)效調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)核不公平。

　　毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績(jī)效評(píng)估不公正，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，以至不滿。

　　6、薪資拖延發(fā)放，計(jì)算經(jīng)常出錯(cuò)誤。

　　不按時(shí)發(fā)放薪資，薪資計(jì)算經(jīng)常出錯(cuò)，都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能使公司名譽(yù)遭受損失，也可能是外部投資者對(duì)該企業(yè)喪失信心。

　　7、公司利潤(rùn)未能與員工適當(dāng)分享。

　　第一，分給員工的過少。這樣可能會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，影響員工工作的積極性;

　　第二，分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

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