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績(jī)效考核如何更細(xì)化
人力資源管理中最難建立與操作的就是有效的員工績(jī)效考核,科學(xué)的績(jī)效考核是進(jìn)行有效激勵(lì)管理的前提和基礎(chǔ),而流于形式的、一般性的績(jī)效考核將直接影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績(jī)效考核如何更細(xì)化，希望你能從中得到感悟!
績(jī)效考核如何更細(xì)化
1.0制定目的
為使本公司對(duì)業(yè)務(wù)人員之優(yōu)異表現(xiàn)，展現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)職工促進(jìn)工作效能之提升，特訂定本辦法。
2.0適用范圍
凡隸屬本公司業(yè)務(wù)部人員之業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放，悉依照本辦法所規(guī)范的`體制管理。特別地區(qū)人員可另案處理。
3.0管理單位
行政部為本辦法之管理單位。財(cái)務(wù)部為獎(jiǎng)金核算發(fā)放部門。
4.0 獎(jiǎng)金規(guī)定
第一至第四季核發(fā)季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，于每年4、7、10月及次年1月月底前核算與發(fā)放上季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。
4.1 獎(jiǎng)金核發(fā)流程
(1) 業(yè)務(wù)部每月上旬前提供業(yè)務(wù)部員工績(jī)效評(píng)核結(jié)果。
(2) 行政部每季累積匯整，于每季結(jié)束后，依據(jù)本辦法整合匯總送交財(cái)務(wù)部核算績(jī)效獎(jiǎng)金與扣款
后之實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金，送呈總經(jīng)理核準(zhǔn)。
(3) 行政部于每年4、7、10月與次年1月月底，召開業(yè)務(wù)部績(jī)效表?yè)P(yáng)大會(huì)，表?yè)P(yáng)表現(xiàn)優(yōu)異相關(guān)人員，并予以發(fā)放獎(jiǎng)金。
5.0 獎(jiǎng)金發(fā)放
5.1 組與部整體績(jī)效分?jǐn)?shù)計(jì)算
依據(jù)業(yè)務(wù)部績(jī)效考核辦法，可得以下各項(xiàng)職工之績(jī)效分?jǐn)?shù):
協(xié)理績(jī)效分?jǐn)?shù)為 □整個(gè)業(yè)務(wù)部績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*90% + 個(gè)人表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)*12.5%。
經(jīng)副理績(jī)效分?jǐn)?shù)為 □本部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*80% +個(gè)人表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)*25%。
組主管績(jī)效分?jǐn)?shù)為 □組營(yíng)業(yè)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*70% +個(gè)人表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)*38%。
業(yè)務(wù)員績(jī)效分?jǐn)?shù)為 □個(gè)人業(yè)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*70% +個(gè)人表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)*38%。
5.1.1業(yè)務(wù)協(xié)理績(jī)效若是在65~70分之間，總績(jī)效乘以0.5;小于65分，則協(xié)理之提拔獎(jiǎng)金為0。
業(yè)務(wù)經(jīng)(副)理績(jī)效若是在60~65分之間，總績(jī)效乘以0.5;小于60分，則經(jīng)(副)理之提拔獎(jiǎng)金為0。
若協(xié)理之營(yíng)業(yè)績(jī)效超過(guò)150分，超過(guò)部分以系數(shù)加乘方式予以修正，方法如下：150~200分部分乘0.8;200~300分部分乘0.5;300~500分部分乘0.3;500分以上乘以0.1。
5.1.2業(yè)務(wù)職等職級(jí)加乘
業(yè)務(wù)人員因其工作職位、工作性質(zhì)與工作年資之差異，其績(jī)效分?jǐn)?shù)依以下條件予以職務(wù)加乘結(jié)果作為季度獎(jiǎng)金分配之依據(jù)。
�、僬n長(zhǎng)/組長(zhǎng)：個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)*崗位加成系數(shù)﹦最后個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)
�、跇I(yè)務(wù)員：個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)*崗位加成系數(shù)﹦最后個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)
�、蹣I(yè)務(wù)助理：個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)*崗位加成系數(shù)=最后個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)
�、軐�(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員/助理：實(shí)習(xí)期內(nèi)個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)以定性考核為主。(原則上無(wú)獎(jiǎng)金，試用期滿后，予以考核晉級(jí)。)
以上人員這加成系數(shù)見業(yè)務(wù)部『崗位級(jí)別表』。
業(yè)務(wù)員、經(jīng)理收入(工資加獎(jiǎng)金)與績(jī)效關(guān)系表見附頁(yè)。
5.2 季獎(jiǎng)金核發(fā)
5.2.1各級(jí)人員獎(jiǎng)金提撥比例
(1) 協(xié)理季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之提撥
根據(jù)公司業(yè)務(wù)部之回款額，由最高主管核準(zhǔn)提撥該季回款額0.08%之金額作為協(xié)理獎(jiǎng)金分配基數(shù)。其中0.05%作為季獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，另0.03%之獎(jiǎng)金累計(jì)至年終發(fā)放。累計(jì)四季度獎(jiǎng)金之和*年平均績(jī)效，發(fā)放時(shí)間為次年第一季度末。
(2) 經(jīng)副理績(jī)效獎(jiǎng)金之提拔
�、黉N售部門經(jīng)副理季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之提撥根據(jù)部門之回款額，由最高主管核準(zhǔn)提撥該季回款額0.125%金額作為該行銷/銷售部經(jīng)副理獎(jiǎng)金分配基數(shù)。其中0.08%作為季獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，另0.04%之獎(jiǎng)金累計(jì)至年終發(fā)放。累計(jì)四季度獎(jiǎng)金*年平均績(jī)效，發(fā)放時(shí)間為次年第一季度末。
�、� 行銷經(jīng)副理季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之提撥根據(jù)公司各部之回款額，由最高主管核準(zhǔn)提撥該季回款額0.08%之金額作為該行銷/銷售部經(jīng)副理獎(jiǎng)金分配基數(shù)。其中0.06%作為季獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，另0.02%之獎(jiǎng)金累計(jì)至年終發(fā)放。累計(jì)四季度獎(jiǎng)金*年平均績(jī)效，發(fā)放時(shí)間為次年第一季度末。
�、� 若擔(dān)任業(yè)務(wù)部經(jīng)副理, 由最高主管核準(zhǔn)提撥該季回款額0.05%金額作為該行銷/銷售部經(jīng)副理獎(jiǎng)金分配基數(shù)。其中0.035%作為季獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，另0.015%之獎(jiǎng)金累計(jì)至年終發(fā)放。累計(jì)四季度獎(jiǎng)金*年平均績(jī)效，發(fā)放時(shí)間為次年第一季度末。
�、� 副經(jīng)理以上人員,公司另設(shè)年度效益獎(jiǎng)，另案予以規(guī)定。
(3) 組季業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之提撥根據(jù)公司該組之回款額，由最高主管核準(zhǔn)提撥該季回款額0.41%之金額作為該組獎(jiǎng)金分配基數(shù)。對(duì)公司原有老客戶(以2000年年底統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn))，及公司給定客戶(含代理商)提拔回款額0.14%作基數(shù)。
5.2.2 第一季至第四季獎(jiǎng)金之計(jì)算
(1) 協(xié)理獎(jiǎng)金=(提撥之協(xié)理獎(jiǎng)金基數(shù) * 協(xié)理季績(jī)效分?jǐn)?shù)/100 )*績(jī)效達(dá)成修正系數(shù)
(2) 經(jīng)(副)理獎(jiǎng)金 =(提撥之獎(jiǎng)金基數(shù) * 行銷/銷售部經(jīng)副理季績(jī)效分?jǐn)?shù)/100 )*績(jī)效達(dá)成修正系數(shù)
(3) 課長(zhǎng)與業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)金=(提撥之組獎(jiǎng)金基數(shù) * 組獎(jiǎng)金提撥績(jī)效分?jǐn)?shù) /100 )/該組季獎(jiǎng)金分配總績(jī)效分?jǐn)?shù) * 個(gè)人之最后得分。
績(jī)效考核的影響因素
一、考核目的不明確
很多企業(yè)考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時(shí)，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
二、考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
三、考核方式單一
在很多企業(yè)的考核實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。
要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工，往往需要以多視角來(lái)觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實(shí)施360度的綜合考核，從而得出相對(duì)客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)了解員工的工作行為，同時(shí)考核者本身也可能缺乏足夠的動(dòng)力和能力去做出細(xì)致的評(píng)價(jià)，往往導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果失真。
四、職工對(duì)考核體系缺乏理解
有的企業(yè)在制定和實(shí)施一套新的績(jī)效體系時(shí)，不重視和員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，員工對(duì)績(jī)效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對(duì)所實(shí)施的績(jī)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，對(duì)體系的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
五、考核過(guò)程形式化
很多企業(yè)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但很多員工都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你行，你就行;說(shuō)你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。
六、考核結(jié)果無(wú)反饋
表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的`工作態(tài)度;也有可能是考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。第二種形式是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。
七、考核資源的浪費(fèi)
企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項(xiàng)工作中去，但目前很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績(jī)效信息資源巨大浪費(fèi);另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，績(jī)效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來(lái)激勵(lì)、引導(dǎo)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、端正態(tài)度、提高能力。
八、錯(cuò)誤地利用考核資源
考核者在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，特別是對(duì)被考核者進(jìn)行主觀性評(píng)價(jià)時(shí)，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過(guò)分追究員工的失誤和不足，對(duì)員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過(guò)分放大，簡(jiǎn)單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。
九、考核方法選擇不當(dāng)
業(yè)績(jī)考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
十、考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，會(huì)不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)。這類錯(cuò)誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對(duì)一位員工的總體印象是以該員工某項(xiàng)具體的特點(diǎn)，如相貌、智商或某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目;2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進(jìn)行績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個(gè)偷懶的家伙)，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，就會(huì)“戴著墨鏡看人”。 3.近因性錯(cuò)誤。這類情況的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ�，人們總是�?duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間后進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響了。
績(jī)效考核的目標(biāo)責(zé)任體系
1、從目標(biāo)到責(zé)任人
績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。
2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)
因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的'優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。
3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可
對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。
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