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績(jī)效考核應(yīng)該怎么執(zhí)行
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加劇,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,企業(yè)必須不斷提高其競(jìng)爭(zhēng)力來適應(yīng)環(huán)境的要求。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績(jī)效考核應(yīng)該怎么執(zhí)行，希望你能從中得到感悟!
績(jī)效考核應(yīng)該怎么執(zhí)行
1.先有幾位高層和人力資源經(jīng)理先開會(huì)，目的是討論出最近一年的企業(yè)工作目標(biāo)。在幾個(gè)方向各自訂立追求的目標(biāo)。如營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額或利潤(rùn)率，產(chǎn)品研發(fā)，客戶數(shù)量等等。目標(biāo)不要太遙遠(yuǎn)，要確實(shí)可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.將這些目標(biāo)分解到各部門，各自承擔(dān)某些任務(wù)項(xiàng)。后勤、行政、財(cái)務(wù)、人力資源則主要以部門職責(zé)來定義目標(biāo)。所有的目標(biāo)都要量化，而且明確。不能以“完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)”，“加大管理力度”當(dāng)做目標(biāo)。要如“招聘成功率達(dá)到XX%”，“人員主動(dòng)離職率低于XX%”等具體量化明確的目標(biāo)。才能考核。
3.人力資源部設(shè)計(jì)需要用到的考核表格。如組織績(jī)效考核表，個(gè)人績(jī)效考核表，績(jī)效反饋面談?dòng)涗洷恚瑔T工績(jī)效申訴表等等需用到的表格。并且相應(yīng)的定出初步的績(jī)效考核暫行辦法
4.召開部門主管會(huì)議，高層領(lǐng)導(dǎo)必須列席。有人力資源部將已經(jīng)定好的部門目標(biāo)和各部門主管討論，并且取得部門的承諾。
5.安排一次主管績(jī)效考核能力培訓(xùn)，主要講述
a.績(jī)效考核對(duì)公司的用處
b。如何利用績(jī)效考核有效管理的工具
c.績(jī)效考核任務(wù)布置于分解方法，與員工溝通的方法和原則
d.績(jī)效考核的.周期、期間工作檢查時(shí)間、檢查方法、記錄方法
e.績(jī)效考核可能出現(xiàn)的誤區(qū)及造成的影響
6.公布績(jī)效考核制度暫行辦法，并且公布考試執(zhí)行時(shí)間。公布和執(zhí)行時(shí)間間隔必須超過半個(gè)月，讓員工有心理準(zhǔn)備。
7.到達(dá)預(yù)定執(zhí)行時(shí)間時(shí)，要求各部門主管對(duì)各自部門員工進(jìn)行績(jī)效任務(wù)分配溝通，并且取得任務(wù)分配報(bào)告與計(jì)劃。填寫組織績(jī)效考核表和個(gè)人績(jī)效考核表的計(jì)劃部分，空白部分留待績(jī)效考核時(shí)填寫。一式三份，一份交人力資源部，一份員工留存，一份部門留存。
8.進(jìn)行正常工作，主管依照約定檢查時(shí)間進(jìn)行績(jī)效期間檢查。前幾次績(jī)效考核周期建議三個(gè)月，不要太長(zhǎng)。一方面可以調(diào)整績(jī)效指標(biāo)，一方面多鍛煉主管的績(jī)效考核能力，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核問題等等。
9.到績(jī)效考核周期末，開始進(jìn)行績(jī)效考核。主管分別和員工進(jìn)行績(jī)效面談，并且完成個(gè)人績(jī)效考核表與組織績(jī)效考核表，交回人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分布。
10.依照績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行約定的獎(jiǎng)勵(lì)。并且重新審核績(jī)效考核制度、指標(biāo)、缺陷、錯(cuò)誤、數(shù)量、新目標(biāo)等等，調(diào)整之后，再重復(fù)6-9點(diǎn)。逐步完善績(jī)效考核制度。
績(jī)效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容
1、數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)
在非量化的指標(biāo)中，數(shù)量和時(shí)間一般不做為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)。所謂非量化是指追求的工作質(zhì)量，而非數(shù)量，比如一個(gè)打字員，其工作標(biāo)準(zhǔn)為60個(gè)字每分鐘、錯(cuò)誤率在1%，在中個(gè)情況下員工就很可能把打字速度提高到120個(gè)字沒分鐘，但是錯(cuò)誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質(zhì)量了。和多人在做績(jī)效考核的時(shí)候常用“某某項(xiàng)目在某月底完成”，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤的績(jī)效考核表填寫方法的。這會(huì)導(dǎo)致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準(zhǔn)確率、返工率等都是很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
2、考核的內(nèi)容一定要是自己可控的
很多質(zhì)量檢測(cè)部門，質(zhì)量監(jiān)控部門會(huì)在績(jī)效考核表中寫到保證質(zhì)量合格率在多少以上，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤寫法，因?yàn)槟闼O(jiān)管的部門的質(zhì)量不是你所能控制的，你只能做到檢驗(yàn)產(chǎn)品合格率的準(zhǔn)確度達(dá)到誤差在多少范圍內(nèi)。要記住，質(zhì)量不是能控制出來的，而是生產(chǎn)出來的，檢測(cè)知識(shí)為生產(chǎn)提供督導(dǎo)、參考的。
3、形容詞不做量化考核的標(biāo)準(zhǔn)
在員工填寫績(jī)效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時(shí)傳達(dá)”。帶有這些字眼的考核標(biāo)準(zhǔn)都是很難量化的。什么程度下才是算完善?什么情況下算是及時(shí)?作為一個(gè)辦公室主任，考核是應(yīng)這樣些，普通文檔8小時(shí)內(nèi)送到，加急文檔3小時(shí)內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評(píng)判辦公室主任工作到底是不是及時(shí)。
4、考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循三個(gè)定量原則
考核內(nèi)容是定下來了，但標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該怎樣確定呢?考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循三個(gè)定量原則，上級(jí)期望、歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)。上級(jí)期望是指，上級(jí)期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數(shù)據(jù)是指，一般情況下，本月所做的'標(biāo)準(zhǔn)不能低于上月，至少要和上月齊平。同行數(shù)據(jù)就是根據(jù)同行的標(biāo)準(zhǔn)，來制定自己的標(biāo)準(zhǔn)。
5、考核標(biāo)準(zhǔn)要應(yīng)用逆推法
任何的考核標(biāo)準(zhǔn)的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間期限、客戶(上級(jí))的評(píng)價(jià)五個(gè)部分組成。例如你要制定一份績(jī)效考核實(shí)施方案。從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊(cè)等。從質(zhì)量上來說，可以是，某某辦公會(huì)議通過，或是上級(jí)簽字，或是上級(jí)修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內(nèi)。從時(shí)間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶(上級(jí))的評(píng)價(jià)來說，可以是員工對(duì)方案的認(rèn)同率達(dá)到多高，上級(jí)對(duì)方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標(biāo)，向時(shí)間和成本相對(duì)來說較輕的指標(biāo)就可以沒必要寫上去。
6、上級(jí)一定要和員工達(dá)成一致
上級(jí)在與下級(jí)溝通填寫績(jī)效考核表時(shí)一定要與員工達(dá)成一致。首先要概述認(rèn)為完成的目的和期望。然后鼓勵(lì)員工參與并提出建議，上級(jí)要試著傾聽員工的意見、鼓勵(lì)他們說出他們的顧慮、對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)、從員工的角度思考問題，了解對(duì)方的感受。
績(jī)效考核考核的方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的'行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法(Management by Objectives，MBO)：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
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