工資的預(yù)算方案怎樣寫

　　資集體協(xié)商應(yīng)成為企業(yè)工資決定的主要方式。與企業(yè)行政單方?jīng)Q定工資相比較,工資集體協(xié)商的有序開展有助于企業(yè)和諧勞動關(guān)系的構(gòu)建,推動企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。下面是愛匯小編給大家整理的工資的預(yù)算方案怎樣寫，供大家閱讀!

　　工資的預(yù)算方案的寫法

　　工資總額清算說明

　　一、企業(yè)經(jīng)濟效益完成情況

　　二、工資總額預(yù)算執(zhí)行情況

　　(一)執(zhí)行工資預(yù)算總額單位范圍變化情況

　　(二)執(zhí)行工資總額預(yù)算企業(yè)人員變化情況

　　1.工資預(yù)算人員增減變化情況：

　　(1)新增人員情況：

　　(2)人員減少情況：

　　2.工資預(yù)算總額執(zhí)行情況

　　(1)當(dāng)年新增預(yù)算工資情況：

　　(2)減人減資情況：

　　3.全員年人均工資增幅情況

　　三、關(guān)于工資總額預(yù)算執(zhí)行情況的說明

　　工資預(yù)算的確定

　　1、確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃

　　首先，需要確定明年公司的戰(zhàn)略是快速擴張、適當(dāng)收縮、穩(wěn)步增長還是轉(zhuǎn)換領(lǐng)域，這決定了公司整體對人力資源的需求，同時也會影響公司薪酬總額預(yù)算。

　　其次，還要確定公司明年的經(jīng)營目標(biāo)，例如收入、利潤、增加值、產(chǎn)值等指標(biāo)，這是決定薪酬總額的基礎(chǔ)。一般的，如果有可能，還應(yīng)將目標(biāo)分為基礎(chǔ)目標(biāo)、努力目標(biāo)和最低目標(biāo)，以分別計算對應(yīng)的薪酬總額。

　　最后，還應(yīng)該確定明年的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置，因為一方面組織結(jié)構(gòu)的變動會影響員工人數(shù)，另一方面組織結(jié)構(gòu)的變動也會帶來員工崗位工資部分的變動。

　　2、確定企業(yè)薪酬策略

　　薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計與實施提出了指導(dǎo)思想。它強調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。

　　企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工期望。薪酬與組織及其外部環(huán)境之間存在著一種依存關(guān)系，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是契合的。薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持作用表現(xiàn)在通過薪酬策略向員工發(fā)出企業(yè)期望的信息，并對那些與企業(yè)期望一致的行為進行獎勵。

　　薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型;另一方面是薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式;第三是薪酬結(jié)構(gòu)策略，即薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成，各占多大比例;薪酬分多少層級，層級之間的關(guān)系如何。

　　3、分析企業(yè)支付能力

　　衡量公司支付能力的指標(biāo)有三種，即勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率。

　　(1)薪酬費用率

　　薪酬費用率=薪酬總額/銷售額

　　由上式可以看出，如果公司的銷售額較大，則薪酬總額也應(yīng)當(dāng)相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售業(yè)績不好，則應(yīng)相應(yīng)地減少薪酬總額。那么我們就可以根據(jù)過去的經(jīng)營業(yè)績計算出薪酬費用率，再根據(jù)這個比率和明年預(yù)期銷售額，求出合理的薪酬總額。

　　(2)勞動分配率

　　勞動分配率=薪酬總額/附加價值

　　其中:附加價值=銷售額-從外部購入價值(物料+外包加工費用)

　　根據(jù)勞動分配率可以求出合理的薪酬費用率，公式如下:

　　薪酬費用率=薪酬總額/銷售額=(附加價值/銷售額)×(薪酬總額/附加價值)=目標(biāo)附加價值率×目標(biāo)勞動分配率

　　(3)薪酬利潤率

　　薪酬利潤率=(利潤總額/薪酬總額)×100%

　　該指標(biāo)表明，公司每支付一單位的薪酬將會創(chuàng)造多少利潤。在同行業(yè)中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的經(jīng)濟效益越好，人工成本的相對水平越低，公司薪酬提升的空間也越大。

　　4、根據(jù)市場薪酬水平確定員工薪酬水平

　　在經(jīng)過6、7兩個步驟計算后，我們需要從另外一個角度考慮，即根據(jù)市場薪酬水平和薪酬策略確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調(diào)研顯示，A崗位的.薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經(jīng)不能保證公司的薪酬對該崗位員工的吸引力，公司必須對應(yīng)的做出薪酬調(diào)整。

　　5、分析人員流動情況

　　分析人員流動情況實際上是對人力資源需求和供給的預(yù)測，主要包括總?cè)藬?shù)的預(yù)測、有多少員工被提拔到上一層級、新增加多少員工、有多少員工離職等等。

　　6、確定薪酬調(diào)整總額以及整體調(diào)整幅度

　　確定薪酬調(diào)整總額首先需要確定薪酬總額調(diào)整的依據(jù)，即是依據(jù)利潤、增加值還是銷售收入來提取薪酬總額。

　　其次，要確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標(biāo)值。一般的，可以根據(jù)行業(yè)內(nèi)的平均水平或標(biāo)桿企業(yè)的水平進行確定。

　　然后，依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、歷史工資水平測算出預(yù)期薪酬總額。

　　最后，據(jù)此計算出薪酬調(diào)整總額，并按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所占的比重、各部門的業(yè)績，確定各部門的薪酬調(diào)整總額。

　　在分配到各部門的時候，還應(yīng)該考慮到員工不同的薪酬模式帶來的不同，例如生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)計件發(fā)放薪酬，銷售系統(tǒng)依據(jù)提成發(fā)放薪酬，高管依據(jù)年度業(yè)績發(fā)放年薪等。同時，應(yīng)當(dāng)預(yù)留出部分做為年底獎金和調(diào)節(jié)之用。

　　7、將薪酬調(diào)整總額分配到員工

　　將薪酬調(diào)整總額分配到員工需要事先確定規(guī)則，例如依據(jù)資歷進行薪酬的調(diào)整，依據(jù)績效進行薪酬的調(diào)整等等。為了激勵員工努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績，一般應(yīng)當(dāng)考慮依據(jù)業(yè)績調(diào)薪，即績效調(diào)薪。

　　績效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進行�？冃д{(diào)薪的確定涉及兩個因素:

　　一是員工的績效水平的高低，績效水平越高，調(diào)薪的量也就應(yīng)該越高，績效平平的員工不應(yīng)該獲得績效提薪、績效水平差的員工應(yīng)該對其基礎(chǔ)工資進行下調(diào);

　　二是該員工在其工資范圍中所處的位置，如果該員工所獲得的報酬已經(jīng)處于工資范圍的上端，那么為了降低企業(yè)的成本風(fēng)險，其績效調(diào)薪的量就應(yīng)該比處于工資范圍下端，而績效結(jié)果與之相同員工要低。

　　8、診斷薪酬問題

　　對薪酬的診斷可以從一些指標(biāo)和數(shù)據(jù)入手，包括薪資均衡指標(biāo)(Compa-ratio)、遞進系數(shù)、重疊度、幅寬等。

　　9、反復(fù)測算最終確定

　　依據(jù)第8步驟的測算方法我們稱為自下而上法，而依據(jù)6、7兩個步驟測算的方法稱為自上而下法。這兩種方法得到的數(shù)值肯定存在一定的差距，我們就需要反復(fù)測算，不斷的進行調(diào)整，最終使兩種方法測算的數(shù)據(jù)趨于一致，做為最終的薪酬預(yù)算。

　　(1)自上而下法

　　先由決策者決定公司的總體薪酬預(yù)算總額，以及加薪的幅度，然后再將預(yù)算總額分配到各個部門，各個部門再分配到每一個員工。

　　主要優(yōu)點:容易控制整體的薪酬成本;

　　主要缺點:預(yù)算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。

　　(2)自下而上法

　　先估算各部門、各崗位需要的薪酬數(shù)量，再進行匯總，編制出整體預(yù)算。

　　主要優(yōu)點:靈活性高，因接近實際從而員工容易滿意;

　　主要缺點:不容易控制薪酬成本。
 

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