萬達集團薪酬福利管理制度

　　在快速變化和不斷變革的今天，我們每個人都可能會接觸到制度，制度是指一定的規(guī)格或法令禮俗。那么擬定制度真的很難嗎？以下是小編為大家整理的萬達集團薪酬福利管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　第一章總則

　　第一條適用范圍

　　本制度適用于以實現(xiàn)年度經(jīng)營目標為主的年薪工資制員工，具體包含集團董事會、監(jiān)事會專職成員，集團公司總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān);集團各專業(yè)公司/控股公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師等對經(jīng)營單位(投資/利潤中心)整體或某方面工作負全責的高級經(jīng)理級以上干部。

　　第二條年薪設(shè)計辦法

　　凡適用年薪制干部，年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪+績效年薪+獎勵年薪�；�本年薪為與集團公司/專業(yè)公司工資等級表所對應(yīng)的崗位工資(全額按月發(fā)放);績效年薪基數(shù)為全年實際發(fā)放崗位工資總額，根據(jù)考核系數(shù)進行發(fā)放;獎勵年薪為集團董事會根據(jù)整體效益情況年終設(shè)定的獎勵薪酬，其基數(shù)為1-3個月的崗位工資總額，考核及其系數(shù)設(shè)計辦法由董事會薪酬考核委員會即時規(guī)定，不透明發(fā)放。

　　第三條考核目的

　　通過考核真實反映集團及集團下屬公司主要經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，激勵經(jīng)營者積極努力完成年度經(jīng)營目標，為效益年薪的發(fā)放、下年度經(jīng)營目標的制定及經(jīng)營者任期結(jié)束時是否連任提供可靠的依據(jù)。

　　第四條考核原則

　　(一)務(wù)實、適用原則。

　　(二)定量指標為主，定性指標為輔的原則。

　　(三)科學合理原則。

　　第五條考核周期

　　實行年度考核，年度考核周期與會計核算周期一致，考核時間為下一年度第一月份的15號。

　　第六條考核組織

　　集團及專業(yè)公司董、監(jiān)事會成員考核由集團董事會、監(jiān)事會分別組織實施，交叉考核。集團經(jīng)營層考核由集團董事會組織實施，專業(yè)公司經(jīng)營層的考核由集團總裁組織實施。戰(zhàn)略發(fā)展部負責考核的具體工作。

　　第七條考核程序

　　(一)考核前3天，戰(zhàn)略發(fā)展部通知參加考核人員準備考核資料，并發(fā)放相關(guān)空白考核表及考核要求和說明。

　　(二)考核前1天，被考核人將年度工作總結(jié)報告交直接上級。

　　(三)考核人于考核日對被考核人進行考核，填寫考核表并將考核表送交戰(zhàn)略發(fā)展部。

　　(四)戰(zhàn)略發(fā)展部將考核資料匯總整理出考核結(jié)果，撰寫考核總結(jié)報告報集團董事會、監(jiān)事會或總裁審核。

　　(五)戰(zhàn)略發(fā)展部將考核結(jié)果反饋給被考核人，被考核人如有異議，可向集團董事會、監(jiān)事會或總裁提出申訴。

　　(六)戰(zhàn)略發(fā)展部將最終考核結(jié)果整理歸檔。并依此計算效益年薪。

　　第八條考核的基本依據(jù)

　　對年薪制干部的主要考核依據(jù)為目標責任書，每年年初在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標、市場前景和上年度經(jīng)營狀況，由集團董事會和總裁共同協(xié)商簽訂《總裁經(jīng)營目標責任書》，集團財務(wù)總監(jiān)和副總裁與總裁為利益共同體，分擔部分責任、共享部分利益�？偛脤⒔�(jīng)營目標分解到專業(yè)公司，與專業(yè)公司總經(jīng)理共同協(xié)商簽訂目標責任書。專業(yè)公司總經(jīng)理將目標分解到各單位，與副總經(jīng)理/總工等協(xié)商簽訂目標責任書。

　　第九條考核要素和權(quán)重

　　(一)集團及專業(yè)公司董事長、集團總裁、專業(yè)公司總經(jīng)理的年度考核要素為經(jīng)營業(yè)績�？己艘�素權(quán)重由直接上級(集團董事會/集團總裁)確定。

　　(二)副職及各董、監(jiān)事會專職成員的考核要素為崗位職責和工作能力。權(quán)重由直接上級(董事長/總經(jīng)理)確定。

　　第十條考核指標和權(quán)重

　　(一)集團及專業(yè)公司董事長、集團總裁、專業(yè)公司總經(jīng)理考核

　　1、考核指標：根據(jù)《目標責任書》，將年度經(jīng)營任務(wù)細化為考核指標，考核指標分為定量指標和定性指標兩類，指標盡量量化。

　　2、指標權(quán)重：每年初由被考核者的直接上級根據(jù)各項指標的重要程度和年度經(jīng)營重點，確定各項指標的權(quán)重。

　　(二)副職及各董、監(jiān)事會專職成員考核

　　1、工作能力考核指標：主要考核指標為計劃能力、組織協(xié)調(diào)能力和決策能力。根據(jù)崗位的不同要求可做適當調(diào)整。指標權(quán)重由崗位各種能力需要的重要程度確定不同的權(quán)重。

　　2、崗位職責考核指標：年度考核指標為各自負責的崗位職責。指標權(quán)重根據(jù)每項崗位職責的責任大孝重要程度和工作強度確定每項職責的權(quán)重。

　　第十一條考核標準

　　(一)定量指標以目標責任書中的目標為標準

　　(二)定性指標根據(jù)目標責任書書中的目標確定，崗位職責和工作能力指標根據(jù)職位說明書確定。

　　第十二條指標評分的計算方法

　　(一)定量指標： 考核評分=(實際完成數(shù)/標準)

　　考核分值=∑K*W

　　(二)定性指標、崗位職責和工作能力：對每項指標由考核者根據(jù)評分標準打分，考核分值=∑K*W。

　　第十三條綜合考核系數(shù)的計算

　　(一)董事長、監(jiān)事會主席、總裁、總經(jīng)理的綜合考核系數(shù)=定量指標分值*權(quán)重+定性指標分值*權(quán)重

　　(二)其他干部綜合考核系數(shù)=(崗位職責*權(quán)重+工作能力*權(quán)重)*60%+其直接領(lǐng)導綜合考核系數(shù)*40%

　　第十四條考核結(jié)果的使用

　　(一)對年度經(jīng)營情況的檢查和總結(jié)，為下一年度經(jīng)營目標或年度經(jīng)營目標的調(diào)整提供依據(jù)。

　　(二)任期結(jié)束時任期內(nèi)的年度考核結(jié)果作為是否連任的重要依據(jù)。

　　薪酬福利管理分類

　　薪酬結(jié)構(gòu)之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。其具有常規(guī)性、固定性、基準性、綜合性等特點�；�本工資又分為 基礎(chǔ)工資、 工齡工資、 職位工資、 技能工資等。在我國按勞動法規(guī)定，基本工資在每個地區(qū)都會有它的最低標準。

　　薪酬結(jié)構(gòu)之加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規(guī)定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應(yīng)當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：

　　薪酬結(jié)構(gòu)之福利：員工福利是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報酬。員工福利從構(gòu)成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執(zhí)行的報酬部分，如社會保險;而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎(chǔ)之上的。員工福利內(nèi)容包括：補充養(yǎng)老、醫(yī)療，住房、壽險、意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。

　　薪酬結(jié)構(gòu)之辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現(xiàn)。

　　薪酬結(jié)構(gòu)之學習成長機會：是指企業(yè)結(jié)合自身的企業(yè)目標，有計劃有目的地對員工進行專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能或管理技能的培訓，創(chuàng)造環(huán)境讓員工學習提高專業(yè)知識技能或管理技能。

　　薪酬福利設(shè)計步驟

　　薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。

　　培育管理環(huán)境

　　薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持;與中層溝通好，獲得配合;與員工溝通好，獲得認同。溝通方面可以配合日事清的看板來溝通。日事清看板將工作任務(wù)合理分配至每位團隊成員的個人日程，并且每天自動生成工作日志進行匯總。做到任務(wù)有跟蹤、事件有反饋、結(jié)果有分析，使團隊真正做到效率提升，工作輕松。

　　工作分析

　　工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎(chǔ)。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現(xiàn)場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書是描述工作執(zhí)行者實際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件;工作規(guī)范以職位說明書的內(nèi)容為依據(jù)，說明工作執(zhí)行者組要具備的知識、技能和經(jīng)驗等。

　　職位評價

　　職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做“點值”或“點數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。

　　著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務(wù)所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現(xiàn)出來的。

　　薪酬市場調(diào)查

　　由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購買市場薪酬調(diào)查報告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計分析后的總體性，所以，市場調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。

　　其他制度銜接

　　上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結(jié)果決定的，績效考核的結(jié)果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設(shè)計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

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