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職場上最大的不成熟是太把自己當(dāng)回事
首先，讓我們用兩個(gè)小問題來自我檢測一下：
Q1：每天來公司上班會(huì)讓你感到興奮嗎？
Q2：上一次在工作中讓你特別有成就感的事情是什么？
如果第一個(gè)問題的答案是否定的，如果第二個(gè)問題的答案是模糊的，那建議您還是盡早換一份工作吧！
如果企業(yè)中除了老板，絕大多數(shù)人都是這樣的回答，那么基本上可以判定，這家企業(yè)在文化建設(shè)上一定存在某些問題，沒能夠充分激發(fā)個(gè)人的斗志與活力。
最近一直在研讀《奈飛文化手冊(cè)》，雖然這本書的自我定位是“一本打造高績效企業(yè)文化的指導(dǎo)手冊(cè)”，并以作者在奈飛的工作實(shí)踐為案例進(jìn)行剖析探討，但是從組織能力建設(shè)的角度來看，里面講述的很多思想觀點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)組織能力建設(shè)實(shí)踐卻產(chǎn)生了顛覆性的沖擊。
回憶一下，我們?cè)诖蛟炱髽I(yè)組織能力的時(shí)候，常用的工具有哪些呢？
優(yōu)秀人才獵聘、人才梯隊(duì)或人才發(fā)展項(xiàng)目、崗位薪酬績效設(shè)計(jì)……
這些應(yīng)該是最主要、最常見的，但是在《奈飛文化手冊(cè)》中，卻公開表示：這些最佳實(shí)踐，其實(shí)具有誤導(dǎo)性。
因?yàn)椤八鼈兘⒃谝粋�(gè)錯(cuò)誤的對(duì)人性的假設(shè)上”，這些看似眼花繚亂的人力資源措施難以真正激勵(lì)員工，或者說，釋放員工本身的活力。
因?yàn)槲冶救耸亲鋈肆Y源管理咨詢出身，經(jīng)常聽到朋友吐槽傳統(tǒng)的培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目，說培訓(xùn)是“上課一時(shí)爽，課后還那樣”，說咨詢是“方案幾十萬，做完沒人看”，相信大家也都或多或少有這樣的感受吧？
但是當(dāng)我們把《奈飛文化手冊(cè)》中闡述的觀點(diǎn)和做法，放在組織能力的框架下來看。
如果說傳統(tǒng)人力資源項(xiàng)目是正面戰(zhàn)場的艱難阻擊，那么“打造高績效企業(yè)文化”就相當(dāng)于深入敵后戰(zhàn)場，在傳統(tǒng)最佳實(shí)踐之外，嘗試新的思路與方法，非常值得借鑒學(xué)習(xí)。
下面我們先來簡單回顧一下組織能力的基本框架，然后沿著這個(gè)框架具體看看《奈飛文化手冊(cè)》給出的思路和方法。
組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，由員工能力、員工思維、員工治理三個(gè)密不可分的部分共同塑造，其中：
員工能力主要指全體員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，人力資源具體措施主要體現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)、保留、淘汰方面；
員工思維是指員工在日常工作中，能不能踐行企業(yè)價(jià)值觀，能不能做到高效敬業(yè)，最主要就是價(jià)值觀建設(shè)、績效激勵(lì)兩大部分；
員工治理是指公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長，包括內(nèi)部流程、分工授權(quán)、信息系統(tǒng)等方面。
首先看員工能力
《奈飛文化手冊(cè)》開篇就提到一個(gè)震撼人心的觀點(diǎn)：我們只招成年人。
這個(gè)觀點(diǎn)揭露了一個(gè)非常殘酷的現(xiàn)實(shí)，即絕大多數(shù)人其實(shí)都是沒長大的“巨嬰”。
但具體什么才是成年人，《奈飛文化手冊(cè)》里并沒有明確給出一個(gè)明確定義，但是通篇讀罷，可以總結(jié)出很多描述“成年人”的關(guān)鍵詞，比如：坦誠、紀(jì)律、責(zé)任、目標(biāo)、思辨……
總體來看，對(duì)于冰山上的專業(yè)能力，根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展要求，提前布局，推陳出新，持續(xù)進(jìn)化即可，但是想要打造高績效的企業(yè)文化上，我們應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注冰山下的特質(zhì)：
一是保證選對(duì)人。
即加入公司的人能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)，保持“自由與責(zé)任”文化的一致性，就像我們經(jīng)常聽到的阿里聞味官一樣，是不是氣味相投；
二是保證能力發(fā)揮。
因?yàn)楸缴吓c冰山下并非是割裂的，冰山上的能力想要發(fā)揮好，一定離不開冰山下的動(dòng)機(jī)、性格等因素的影響；
在我看來，職場上最大的不成熟就是“自我意識(shí)太強(qiáng)”，容易太把自己當(dāng)回事，誤以為自己有主角光環(huán)加持。
我尤其害怕這類“自我意識(shí)太強(qiáng)”的人。
因?yàn)檫@類人通常非常聰明，有主見有想法，甚至自帶主角光環(huán)，在面試過程中容易讓人產(chǎn)生想立刻聘用的沖動(dòng)。
但是問題就出在他們通常太有想法了，往往對(duì)于公司的決策、上級(jí)的安排難以真心認(rèn)同。
覺得不應(yīng)該這么干，或者潛意識(shí)里認(rèn)為這樣做是達(dá)不到效果的。
為了保持表面和諧的關(guān)系也不會(huì)公開表達(dá)自己的真實(shí)想法，實(shí)際去做的時(shí)候有容易陷入尷尬、壓抑的負(fù)面情緒當(dāng)中，所以在執(zhí)行上會(huì)大打折扣，所以一定要慎重對(duì)待；
至于培訓(xùn)發(fā)展，書中倒也干脆，直接表態(tài)：
員工的成長，只能由自己負(fù)責(zé)。
這讓我聯(lián)想到華為“堅(jiān)決貫徹選拔制，而不是培養(yǎng)制”的做法，可謂異曲同工。
其次看員工思維
《奈飛文化手冊(cè)》認(rèn)為：
“人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)�！�
不知道為什么，看到這句話的時(shí)候，突然想到抗日電視劇里八路軍的形象：
為了保家衛(wèi)國，與志同道合的戰(zhàn)友并肩戰(zhàn)斗，不考慮工資待遇，不謀求軍銜晉升，不懼怕槍林彈雨，每天早上一想到能打鬼子就熱血沸騰，是不是典型的高績效文化？
基于這個(gè)觀點(diǎn)，人力資源的激勵(lì)工作應(yīng)當(dāng)圍繞兩個(gè)點(diǎn)進(jìn)行發(fā)力。
一是使命與愿景；
即我們?cè)诠九ぷ鞯囊饬x是什么，具體措施例如讓每一位員工都了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解變化，通過坦誠溝通達(dá)成一致等等；
二是團(tuán)隊(duì)；
與優(yōu)秀的人共事，相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)，共同成就。
至于薪酬福利，只是保健因素，少了不行，多了沒用。
所以打造高績效文化不用在薪酬設(shè)計(jì)上花太多功夫，反而針對(duì)關(guān)鍵崗位采取“遠(yuǎn)高于同行的薪酬水平+嚴(yán)格的淘汰機(jī)制”，這種胡蘿卜加大棒的組合是非常值得推崇的。
補(bǔ)充思考
大家有沒有經(jīng)歷過類似這樣的尷尬情況：
老板一個(gè)人在臺(tái)上講得渾身是勁，規(guī)劃美好藍(lán)圖愿景，但下面同事卻基本無感？
因?yàn)榕_(tái)下的人覺得“與我無關(guān)”，這種文化之下，可以想象企業(yè)的任何決策規(guī)劃，在執(zhí)行上必然都是大打折扣的。
那怎么才能讓臺(tái)下的人覺得“與我有關(guān)”呢？
給股權(quán)？設(shè)考核？裁員換人？
都是可以一用的辦法，但是執(zhí)行上容易簡單粗暴，治標(biāo)卻難治本，因?yàn)槲矣X得應(yīng)當(dāng)從以下兩個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)：
一是關(guān)注個(gè)人職業(yè)愿景，即動(dòng)力問題（前提）：
在我看來，判斷什么是成年人除了考察自我意識(shí)強(qiáng)弱之外，很重要的一點(diǎn)就是是否有明確的個(gè)人職業(yè)愿景。
成年人應(yīng)當(dāng)是有個(gè)人職業(yè)愿景才有前進(jìn)的動(dòng)力，有個(gè)人職業(yè)愿景才能開展工作設(shè)計(jì)。
這種針對(duì)個(gè)人的工作設(shè)計(jì)，是將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。
幫助員工共同分析，工作上每天要做好哪些事情，做好這些事情不僅是完成上級(jí)指派的任務(wù)，而且是在逐步實(shí)現(xiàn)你個(gè)人的目標(biāo)，同時(shí)幫助員工盡可能地排除困難；
比如我有一位廣告行業(yè)做銷售的朋友，他的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)就非常清晰，就是希望五年之后能夠自己開一家廣告公司，所以奔著這個(gè)目標(biāo)，他每天都會(huì)有意識(shí)地拓展客戶資源，研究新的產(chǎn)品和玩法，聯(lián)系性價(jià)比更高的供應(yīng)商。
這是在給自己打工，但同時(shí)在這五年之內(nèi)，同樣也是在給他任職的這家公司打工，并不沖突；
再比如我曾經(jīng)有一位HR實(shí)習(xí)生小朋友，她希望成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最厲害的HR。
雖然這個(gè)最厲害很難具體定義，但是一旦她懷揣著這個(gè)愿景，就可以幫助她設(shè)計(jì)日常工作內(nèi)容。
例如每天在領(lǐng)英上至少新增10位運(yùn)營或技術(shù)方面的聯(lián)系人，和5位老朋友互動(dòng)等，這既是給公司增加人才儲(chǔ)備，也是為她自己拓展人脈資源。
因人設(shè)崗，設(shè)計(jì)的設(shè)，而非設(shè)置的設(shè)。
但是現(xiàn)實(shí)的可悲在于，絕大多數(shù)人都是沒有職業(yè)愿景的。
我經(jīng)常聽到的千篇一律的回答是，我的目標(biāo)是找一份好工作，能多賺點(diǎn)錢，能不斷提升自己的能力，這種想法和表述，就是在告訴別人沒有職業(yè)愿景和目標(biāo)，趕緊淘汰，不要尸位素餐、影響團(tuán)隊(duì)。
二是關(guān)注結(jié)果考核，即方向問題；
我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部做平衡記分卡項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)按照業(yè)績目標(biāo)、客戶、產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行層層遞推。
但是在這個(gè)過程中，具體指標(biāo)的設(shè)置，卻最容易發(fā)生偏離，以我們最熟悉的招聘崗位為例，招聘崗位存在的價(jià)值是什么？
回答：是給公司招人。
這個(gè)答案沒錯(cuò)，但卻本末倒置。
因?yàn)閺墓窘嵌葋砜矗静皇菫榱苏腥硕腥�，而是為了業(yè)績?cè)鲩L而招人，所以在招聘崗位的結(jié)果考核中，如果我們僅僅考核招人，而不與業(yè)績?cè)鲩L掛鉤，就會(huì)發(fā)生這種偏離；
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？
因?yàn)檎辛硕嗌偃�、留了多少人，是最直觀、最容易核算的，也是最安全、最沒有爭議的。
所以我們天然會(huì)如此考核，其實(shí)想要與最終業(yè)績掛鉤并不難。
只要盤點(diǎn)一下他招聘進(jìn)來的人，給公司帶來多少業(yè)績，或解決了多少問題，提升了多少效率，降低了多少成本；
這里面有些數(shù)字一目了然，方便核算，但有些難以精確核算，或短期內(nèi)難以精確核算，一定會(huì)存在或大或小的爭議產(chǎn)生，《奈飛文化手冊(cè)》給出的解決方法是通過以開放的心態(tài)，以事實(shí)為依據(jù)的公開討論。
三、最后看員工治理。
《奈飛文化手冊(cè)》在員工治理層面，非常強(qiáng)調(diào)“三合一”：
簡潔的流程+嚴(yán)格的紀(jì)律+坦誠的溝通。
其認(rèn)為“成年人”是有強(qiáng)烈自驅(qū)力、創(chuàng)造力的，員工治理就是打破各種桎梏枷鎖，幫助員工釋放自驅(qū)力、創(chuàng)造力。
反觀很多企業(yè)，內(nèi)部流程存在的意義在于管控，設(shè)置的目的是不犯錯(cuò)、不得罪領(lǐng)導(dǎo)，邏輯起點(diǎn)是對(duì)員工的不信任。
假設(shè)在沒有流程管控的情況下，員工會(huì)浪費(fèi)公司的資源，或?qū)①Y源用于公司期望以外的方向，所以要層層審批把關(guān)。
而《奈飛文化手冊(cè)》提出盡可能簡潔的流程（注意并非沒有流程），則是基于對(duì)員工的信任，相信每一位進(jìn)入公司的“成年人”都會(huì)對(duì)公司的資源負(fù)責(zé)，如何保證這種負(fù)責(zé)呢？
一是基于選人，即選成年人，疑人不用，用人不疑，給與充分的信任與權(quán)力；
二是基于坦誠溝通，上下級(jí)之間、跨部門之間圍繞最重要的幾件事情充分溝通，甚至公開辯論，達(dá)成一致；
三是基于紀(jì)律，對(duì)于違反紀(jì)律絕不姑息；
可以說坦誠的溝通與嚴(yán)格的紀(jì)律取代了流程和管控，發(fā)揮了保駕護(hù)航、防止意外的作用，而簡潔的流程與管控，則為員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力打開了枷鎖，釋放了自驅(qū)力。
不管是文化的塑造，還是組織能力的打造，都是艱難的、需要持續(xù)投入的，不僅最高層需要帶頭表率，而且甚至需要針對(duì)每一位員工、每一句話語、每一個(gè)動(dòng)作，進(jìn)行輔導(dǎo)糾偏，逐漸形成文化上的共識(shí)。
作者在奈飛任職十四年，在全體同事的共同努力下，才逐漸形成今天的高績效文化標(biāo)桿，水滴石穿，可見一斑。
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