金融業(yè)人才管理海嘯之中練冬泳

　　危機以人們預(yù)想不到的速度在全球蔓延，中國的金融機構(gòu)也必將在逐漸逼近的風暴中經(jīng)受考驗。人才被視為金融機構(gòu)長期發(fā)展最重要的因素之一，海嘯沖擊下的中國金融機構(gòu)必須學(xué)會“冬泳”，為將來經(jīng)濟復(fù)蘇后的快速發(fā)展儲備體能。

　　國內(nèi)外金融業(yè)人才管理現(xiàn)狀

　　最近，德勤管理咨詢公司與經(jīng)濟學(xué)人智庫(EIU)合作，對全球160多名大中型金融服務(wù)機構(gòu)的高管進行了調(diào)查，也與德勤金融人才管理領(lǐng)域的專家進行了訪談。調(diào)查表明，隨著金融產(chǎn)品風險與復(fù)雜性的日益提高，尋找并吸引合格人才已成為金融服務(wù)機構(gòu)一項越來越艱巨的任務(wù)。具體結(jié)論有三：一是隨著對訓(xùn)練有素的員工的競爭加劇、對培養(yǎng)來自組織內(nèi)部的未來領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注提高，金融服務(wù)機構(gòu)在過去一年里已加強了其對人才管理的重視；二是除了填補現(xiàn)有的空白以外，金融機構(gòu)還專注于確定未來會需要什么樣的技能和能力，著眼于滿足這些具體需求招募并培養(yǎng)人才；三是許多機構(gòu)現(xiàn)已開始識別其勞動力構(gòu)成中的關(guān)鍵群體，并專門定制針對這一群體的人才招募、培養(yǎng)與保留計劃。

　　事實上，相對于其他行業(yè)而言，國際領(lǐng)先金融機構(gòu)的人力資源管理往往在以下兩個方面做得更好：

　　●針對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的技能需求提前做好規(guī)劃。金融機構(gòu)大多開始開發(fā)現(xiàn)有和未來技能的數(shù)據(jù)庫，列出每個崗位所需要的能力，并將這些能力與目前崗位工作人員具備的技能加以比較。這樣可以快迅了解當前技能與所要求技能的匹配程度（人崗匹配度），并據(jù)此了解企業(yè)未來發(fā)展所欠缺的技能，提前做好相應(yīng)的人才規(guī)劃。

　　●專注員工中的關(guān)鍵角色。許多企業(yè)著眼于未來需求，專注于關(guān)鍵人員的識別和規(guī)劃。例如：銀行的關(guān)鍵人員可包括網(wǎng)絡(luò)銀行的IT系統(tǒng)架構(gòu)師，保險公司的關(guān)鍵人員肯定要包括索賠理算師，投資銀行的關(guān)鍵人員通常是交易員，在私人銀行中則是客戶關(guān)系經(jīng)理，而零售銀行業(yè)的關(guān)鍵人員則主要包括各支行經(jīng)理。由于這些員工對組織的業(yè)績有著特殊的貢獻，人才管理計劃應(yīng)對他們進行特殊的投資。

　　其實，國內(nèi)金融機構(gòu)中，少數(shù)領(lǐng)先的證券公司、基金公司和部分股份制商業(yè)銀行在人才管理上也走得比較靠前。早在次貸危機發(fā)生之前、國內(nèi)股市高歌猛進的時候，國內(nèi)部分領(lǐng)先的金融機構(gòu)和第三方咨詢機構(gòu)緊密合作，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及需要的技能，開發(fā)出各業(yè)務(wù)及職能線的能力模型并對關(guān)鍵員工實施了能力評估，根據(jù)人崗匹配度對關(guān)鍵人才的選聘、激勵、職業(yè)發(fā)展及培訓(xùn)需求提出明確的建議。這些人才管理方面的領(lǐng)先做法讓其高管層對制約企業(yè)發(fā)展的人才因素了然于胸，有針對性地招募、培育企業(yè)現(xiàn)在及未來發(fā)展所需的各種關(guān)鍵人才，而不是僅僅局限于對保薦代表人或首席分析師的爭奪上。同時，這些做法也讓員工真實感受到高管層對人才的重視，參與測評的關(guān)鍵人才也借此了解了自己能力上的優(yōu)劣，有了學(xué)習提高的方向和主觀意愿，關(guān)注重點不再停留在對晉升和調(diào)薪比例的攀比之中。當然對于大部分券商、基金公司、國有商業(yè)銀行來講，在人才管理方面考慮得還比較少，尚且停留在優(yōu)化傳統(tǒng)的崗位、薪酬、績效管理上；而廣大的城市商業(yè)銀行、信托、擔保機構(gòu)還正在忙于建立基本的人力資源管理體系階段，無暇顧及人才管理這個人力資源體系中的高端模塊。應(yīng)該說人才管理在中國金融業(yè)才剛剛起步。

　　向野村控股學(xué)習選用育留

　　在金融海嘯背景之下，金融機構(gòu)人才管理選、用、育、留的四個環(huán)節(jié)，可以在傳統(tǒng)做法的基礎(chǔ)上更加突出重點。下文將結(jié)合海嘯中日本野村收購雷曼的案例，分析人才管理的重點舉措。

　　日本金融機構(gòu)趁美國金融海嘯之際重新向國際金融市場進軍，其經(jīng)營模式是否能適用在歐美的金融界，人才管理的成功與否乃一大關(guān)鍵。近期，日本野村控股收購了美國投資銀行雷曼兄弟的歐、亞部門。雷曼原來在歐洲部門的2500名員工以及亞洲部門3000多名員工將納入野村旗下繼續(xù)留任，這五千五百名員工則相當于目前野村集團員工數(shù)量的三成。野村該如何管理這些人才呢？

　　選人：識別關(guān)鍵人才，拓寬招募渠道

　　為順利推動國際業(yè)務(wù)，野村10月1日起以新經(jīng)營體制運營，即引進執(zhí)行董事制度，執(zhí)行董事握有各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行權(quán)限，第一批共選拔任命了十六個執(zhí)行董事，其中三名外籍人士。三名外籍執(zhí)行董事主要管理歐洲各地的人事和業(yè)務(wù)，在亞洲則指派日籍董事負責接管雷曼的業(yè)務(wù)，以期早日恢復(fù)雷曼在歐亞的原有業(yè)務(wù)。事實上，在收購成交之前，按照慣常做法雷曼會向野村提供一份更加詳細的關(guān)鍵人才清單，野村也會進行相應(yīng)調(diào)查并確認。野村在收購?fù)瓿芍�后立刻選拔任命了十六個執(zhí)行董事，足見其關(guān)鍵人才識別工作的高效。而野村打破日企外派日籍高管人員的傳統(tǒng)做法，勇于任用外籍人士，也拓寬了其人才來源。

　　正如野村控股的做法，在經(jīng)濟衰退期，識別企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵人才并有針對性地采取激勵和保留措施，領(lǐng)先的國內(nèi)金融機構(gòu)適當向目前在海嘯之中飄搖的海外人才伸出橄欖枝，等等這些人才吸引和保留手段都有助于加強企業(yè)的核心競爭力，為經(jīng)濟復(fù)蘇后的快速發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　●識別關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才是能夠為企業(yè)創(chuàng)造特殊高份額業(yè)績、并為顧客和股東產(chǎn)生大于平均水平價值的員工，缺少這部分人，企業(yè)將無法實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。企業(yè)可根據(jù)員工對價值鏈的影響與替代他們技能的難易程度，設(shè)定選擇標準，將員工分類，找出關(guān)鍵人才，按類別采取不同的管理措施。尤其在目前這種全球金融動蕩的情況下，識別關(guān)鍵人才對任何想繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)都至關(guān)重要（除非是企業(yè)瀕臨破產(chǎn)無力回天），因為有限的資源需要投入到最需要保留的能力和員工身上。大鍋飯式的薪酬普降或者按比例裁員都是對企業(yè)不負責任的做法。

　　●拓寬招募渠道。許多銀行和保險公司開始在國內(nèi)從前未曾開發(fā)的人群或職業(yè)群體中招募人員，或是從海外招募人員。例如網(wǎng)絡(luò)銀行，他們需要招募那些能夠通過電話建立業(yè)務(wù)關(guān)系的員工，其想法之一是從其他服務(wù)行業(yè)招募呼叫中心工作人員，這樣可以有效利用他們的電話服務(wù)或電話銷售能力，同時降低內(nèi)部培養(yǎng)的費用。在華爾街遭遇金融海嘯的時候，很多華爾街的華人有意向回國發(fā)展，有條件的中國金融機構(gòu)完全可以用較低的成本獲取一流的人才。事實上中國投資有限責任公司已經(jīng)在這樣做了，但也需要注意解決“水土不服”的問題。

　　用人：注重人崗匹配與能力考量

　　野村今后的經(jīng)營體制將由十一個負責全體經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行董事，以及五個負責業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行董事分工，其中又細分為國內(nèi)營業(yè)、國際市場、國際投資銀行、資產(chǎn)管理、歐洲擔當?shù)�，相關(guān)業(yè)務(wù)的決定、執(zhí)行將由董事會選任的各執(zhí)行董事全權(quán)負責。任才適崗并充分授權(quán)是野村使用關(guān)鍵人才的重要手段。在留用人才清單中的關(guān)鍵人才時，并購方一般會在與關(guān)鍵人才簽訂雇傭合同時附加服務(wù)年限獎勵條款以便長期保留，以確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定延續(xù)。

　　野村憑借自己的實力在金融海嘯中勇敢地實施了對外擴張，但國內(nèi)金融機構(gòu)在實力尚不很強大之時可以適當放緩對外擴張的步伐，更多關(guān)注于內(nèi)部管理體系的梳理以及人才的適崗配置，夯實管理基礎(chǔ)，用好人才，籌劃創(chuàng)新產(chǎn)品。另外，注重人崗匹配、適當輪崗，并建立與能力相關(guān)的業(yè)績衡量體系也是必要的“冬泳術(shù)”。

　　●人崗匹配。人才配置是指識別關(guān)鍵員工固有的技能、興趣和知識，發(fā)現(xiàn)他們在組織里最適合的職位，將合適的人與關(guān)鍵的職位或項目匹配起來，同時需要幫助那些與工作不匹配的員工進行學(xué)習和調(diào)整。金融業(yè)是智力密集型行業(yè)，對于不勝任的員工一定要早作打算，如果任其尸位素餐，可能對企業(yè)及有能力的員工造成非常大的負面影響，在經(jīng)濟衰退期尤甚。

　　●輪崗。員工需要橫向的經(jīng)驗來應(yīng)對工作挑戰(zhàn)與滿足個人能力增長的需要，公司可以提供跨部門、跨地域甚至跨職能的發(fā)展機會，使得員工的技能、興趣與崗位和公司戰(zhàn)略達到持續(xù)的一致，當員工感到公司對滿足他們的職業(yè)興趣和發(fā)揮技能很關(guān)注時，他們受到外界誘惑去尋找公司以外挑戰(zhàn)的可能性就會大大減小。對人崗匹配度不高的員工，在業(yè)務(wù)蕭條的時候，可以通過輪崗來觀察其潛力和適合的崗位。

　　●建立與能力相關(guān)的業(yè)績衡量體系。有些企業(yè)正在著手調(diào)整他們看待業(yè)績的方式，他們尋求識別被多數(shù)表現(xiàn)良好的雇員認為對業(yè)務(wù)“具有核心貢獻的人”。這一做法既關(guān)注在組織內(nèi)所有層次上具有較大潛力的人員，又關(guān)注那些創(chuàng)造特殊價值而且難于取代或取代起來代價較高的關(guān)鍵人員。用定量的銷售收入或者利潤指標衡量員工，在經(jīng)濟擴張期無可厚非，但在經(jīng)濟衰退期業(yè)務(wù)量銳減之時，應(yīng)該適當引入與能力相關(guān)的指標，以便甄別出更具潛力的員工。

　　育人：制定繼任者計劃，實施針對性培訓(xùn)

　　15年前，野村證券就曾通過“野村·中國證券實務(wù)講座”為中國金融證券市場培訓(xùn)過第一批“正規(guī)軍”。實際上，日本銀行界在積極投資海外金融機構(gòu)的同時，也非常重視國際人才的培育。日本大型銀行目前擴大海外業(yè)務(wù)多借重當?shù)氐娜肆�，比如�?008年3月止，三菱東京UFJ、瑞穗、三井住友三家主力銀行在亞洲已雇用了將近一萬名當?shù)氐膯T工，比兩年前增加了二千人，而且三菱和瑞穗還在亞洲創(chuàng)設(shè)專用的研修機構(gòu)，以日本特有的教育訓(xùn)練方式培育當?shù)毓蛡虻娜瞬拧?/p>

　　培育員工是企業(yè)需要長期堅持的一項工作，在經(jīng)濟衰退期，更要對繁榮期暴露的問題所面臨的風險進行總結(jié)反省，開發(fā)相應(yīng)的解決之道，并應(yīng)用于員工培訓(xùn)，這是提高企業(yè)能力的重要手段之一。

　　●建立能力模型，實施人才測評。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的技能，通過行為事件訪談等方法建立企業(yè)獨有的能力模型，采用法人才測評對員工的合理配置提供依據(jù)，并進一步挖掘有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工加以重點培養(yǎng)。

　　●制定繼任者計劃。根據(jù)公司發(fā)展需要，制定繼任者培養(yǎng)計劃。通過有計劃的挖掘和培養(yǎng)，把專注本職工作、忠誠公司、肯于奉獻、精通業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理骨干和專業(yè)技術(shù)人才作為公司的中堅力量和后備人才，予以重點培養(yǎng)，為將來的接任打好基礎(chǔ)。

　　●針對性培訓(xùn)和學(xué)習。根據(jù)能力測評結(jié)果，對企業(yè)的高、中層管理人員和繼任者的短板加大培訓(xùn)力度，增加管理、專業(yè)、國際化運作等方面的培訓(xùn)。同時，可以考慮引入e-Learning網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的方式，搭建公司網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺，加強公司培訓(xùn)資源的規(guī)劃與整合，實現(xiàn)低成本、隨時隨地的全員培訓(xùn)。

　　留人：長短期激勵結(jié)合職業(yè)發(fā)展

　　野村要長期留住雷曼的關(guān)鍵人才可能需要二者在企業(yè)文化、政策制度、管理風格、管控模式等方面進行不斷的融合，同時需要持續(xù)的變革管理去跟處于各種沖突中的員工溝通，引導(dǎo)他們走出變革期的迷茫和退縮，減少因為融合陣痛而產(chǎn)生的關(guān)鍵人才流失。

　　在經(jīng)濟衰退期，保留一般員工的壓力相對來講比較小，但關(guān)鍵人才的保留仍然比較困難，需要特別注意以下幾點：

　　●建立與市場接軌的薪酬體系。金融機構(gòu)人員的流動非常頻繁，薪酬水平一定要與市場接軌并與企業(yè)盈利水平掛鉤，建立內(nèi)具公平性、外具競爭性的薪酬體系，同時堅持業(yè)績導(dǎo)向的原則。經(jīng)濟擴張期采用較積極的薪酬策略有利于激勵員工擴大營收，在經(jīng)濟衰退期采用相對保守的薪酬策略無可厚非，但仍要注意將關(guān)鍵人才和一般員工區(qū)別對待。

　　●積極采用長期激勵手段。對關(guān)鍵員工的激勵應(yīng)該采取短期激勵和長期激勵相結(jié)合的方式。在衰退期，金融機構(gòu)更應(yīng)積極探索以員工持股計劃為主的長期激勵制度，比如對于部門總經(jīng)理以上的公司高級管理人員以及部分業(yè)務(wù)骨干，考慮通過股票期權(quán)制度進行長期激勵，以減少當期現(xiàn)金支付，同時用長期激勵的“金手銬”銬住關(guān)鍵人才。

　　● 提供通暢的職業(yè)生涯發(fā)展通道。企業(yè)最能吸引員工的措施之一，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍。作為智力密集型的金融機構(gòu)，如何合理規(guī)劃職員的職業(yè)生涯，讓其在公司能有適合自身特點的發(fā)展通道，實行自我價值的提升，非常關(guān)鍵，這也是在經(jīng)濟衰退期保留人才的一個重要手段。

　　正所謂“禍兮福所倚”，金融海嘯來勢兇猛，中國金融機構(gòu)不可避免會受到影響。但得益于中國龐大的外匯儲備、相對封閉的金融市場、穩(wěn)步推進的金融創(chuàng)新以及國家強大的宏觀調(diào)控能力，中國完全有可能在金融海嘯之后重新確立世界地位，中國領(lǐng)先的金融機構(gòu)也完全有可能借此機會，吸取教訓(xùn)，廣納人才，奠定大發(fā)展的基礎(chǔ)。

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