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2015高級會計師考試模擬試題（九）參考答案
案例分析題一
1 .甲航空公司采用的是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢。它強調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。
航空旅行顧客主要可以分為兩類，一類是商務(wù)旅行客戶，這些客戶強調(diào)快捷、舒適和高質(zhì)量的服務(wù);另一類是旅行者，這部分旅客對價格更為敏感，其主要目的在于能夠安全地抵達(dá)目的地，對品牌和服務(wù)不太關(guān)注。第二類顧客的數(shù)量目前占多數(shù)，因此甲航空公司實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有較適合的外部條件。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險主要包括：① 競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低。② 技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失。③ 購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征。④ 與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異。⑤ 采用成本集中戰(zhàn)略的競爭者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。因此甲航空公司在進(jìn)一步貫徹自己的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的同時，必須關(guān)注競爭對手的情況，同時關(guān)心消費者的心理，并在可能的情況下對服務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。
2 .甲航空公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以獲取的競爭優(yōu)勢主要有：① 可以抵御競爭對手的進(jìn)攻。低成本使得企業(yè)在制定比競爭者更低的定價時仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找�，因此可以有效地保護(hù)企業(yè)。② 具有較強的對供應(yīng)商的議價能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使得這類企業(yè)對供應(yīng)商往往具有較強的議價能力，從而更增強了其成本優(yōu)勢。③ 可以形成進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。
3 .戰(zhàn)略實施模式主要有五種：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。
在企業(yè)發(fā)展初期，甲航空公司采用了指揮型模式，這種模式的特點是由企業(yè)高管層制定戰(zhàn)略并推動實施。這種模式的運用要求總經(jīng)理具有較高的權(quán)威;要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致;要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中。這種模式的優(yōu)點是實施簡單，其缺點是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開，下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神。
隨著企業(yè)的發(fā)展，甲航空公司采用了文化型模式。這種模式的特點是企業(yè)高管層運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。其優(yōu)點是打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。它的局限性是要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。
4 .當(dāng)前甲航空公司處于企業(yè)成長期，應(yīng)采用擴張型的財務(wù)戰(zhàn)略。由于公司投資戰(zhàn)略特點是快速增長型，因此從控制公司整體風(fēng)險來看應(yīng)采用保守型的融資戰(zhàn)略。
案例分析題二
1 .所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理。A 集團所要推行的集團全面預(yù)算管理，不但要覆蓋所有的下屬單位，而且要將每個按照利潤中心考核的部門都納入預(yù)算監(jiān)管的范圍。同時，應(yīng)按照每個部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。
2 .不同行業(yè)與不同類型的單位執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)集團本部、各下屬單位及利潤中心不同的行業(yè)經(jīng)營特點，確定相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計算公式。例如，A 集團本部重點在于投資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。
3 .建立覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算。全面預(yù)算體系應(yīng)覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。
4 .執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制。應(yīng)針對不同的預(yù)算指標(biāo)規(guī)定不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，可以對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目按項目組控制的方式。又如，可以規(guī)定“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標(biāo)不能超過預(yù)算，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其他明細(xì)項目的預(yù)算額度只作為參照分析，不強制控制。
5 .預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化。為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的審批之后，才能執(zhí)行。
6 .加強信息系統(tǒng)建設(shè)。數(shù)據(jù)計算與匯總的準(zhǔn)確性和及時性是預(yù)算順利開展的前提。對于A 集團這樣的大企業(yè)而言，必須開發(fā)良好的信息系統(tǒng)才能更好地實施全面預(yù)算管理。
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