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如何靈活性發(fā)放年終獎(jiǎng)
企業(yè)要想為長遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎(jiǎng)，最好還是從今天開始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善員工績效考核制度。真正把功夫下在平時(shí)，做到有備無患、未雨綢繆。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何靈活性發(fā)放年終獎(jiǎng)，歡迎閱讀!
間歇發(fā)放年終獎(jiǎng)
采用間歇發(fā)放的形式，要求企業(yè)打破年終獎(jiǎng)傳統(tǒng)的發(fā)放形式，而是將年終獎(jiǎng)分散化。比如，可以把獎(jiǎng)金在年終前的兩三個(gè)月度里以獎(jiǎng)金的名義下發(fā)一部門，同時(shí)減少年終獎(jiǎng)的發(fā)放數(shù)量，并且淡化年終獎(jiǎng)的概念。以此來打破年終獎(jiǎng)的固化，使年終獎(jiǎng)適當(dāng)變形成為刺激員工積極工作的間隙強(qiáng)化物。從而更大程度地激勵(lì)員工另外，如果碰到來年需要重大投資的情況，企業(yè)可以適當(dāng)流露出由于資金壓力，可能取消年終獎(jiǎng)的消息，從而降低員工對于年終獎(jiǎng)的期望值。而真正年終來臨的時(shí)候，又可以正式地宣布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎(jiǎng)。這樣，到了下一個(gè)真正吃緊的財(cái)年，企業(yè)可以更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎(jiǎng)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@種信息的傳達(dá)可以在一定程度上緩解那時(shí)員工的失落和憤怒情緒。
把年終獎(jiǎng)化整為零
企業(yè)可以把年終獎(jiǎng)化整為零，在接近年終時(shí)，以不同的名目發(fā)放，當(dāng)然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團(tuán)隊(duì)共享、長年出差，并且主動(dòng)合作的員工，可以發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、合作伙伴獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)等多種名目的獎(jiǎng)勵(lì)。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵(lì)效果遠(yuǎn)比一次性的發(fā)給獎(jiǎng)金并且說不出更多的理由好得多。
嘗試更有創(chuàng)意的年終獎(jiǎng)
把旅游作為年終獎(jiǎng)勵(lì)就很值得考慮，在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會(huì)達(dá)到感情大增，以前工作中的磨擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性和互助性往往也會(huì)明顯增強(qiáng)。既增進(jìn)了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?
把精神獎(jiǎng)作為年終獎(jiǎng)的一種形式在國外非常流行，我們完全可以借鑒過來。企業(yè)可以在年終或春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會(huì)。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時(shí)，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎(jiǎng)金。這不但會(huì)讓員工本人感覺風(fēng)光無限，對企業(yè)有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵(lì)和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個(gè)好策略。 TCL集團(tuán)公司就曾經(jīng)采取過這種形式。
實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，建議采取公開年終獎(jiǎng)的計(jì)算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個(gè)鼓勵(lì)或許是更好的選擇。
年終獎(jiǎng)發(fā)放形式
1、雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎(jiǎng)發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運(yùn)用這種方法，即按員工平時(shí)月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個(gè)月至數(shù)個(gè)月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎(jiǎng)金)，一般外企普遍采用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾�，全員享受，屬于“普惠”，類似于福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開的，具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。
A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個(gè)月的工資。這種是以時(shí)間為衡量指標(biāo)的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已經(jīng)不常用了。
B：12+2方式
當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個(gè)月的薪水作為獎(jiǎng)勵(lì)。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業(yè)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)三方面來衡量。公司營業(yè)指標(biāo)是以最少成本達(dá)到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標(biāo)是由客戶滿意度來打分，個(gè)人指標(biāo)是由個(gè)人完成工作的質(zhì)量和數(shù)量打分。一般地，公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占10-20%，集體工作量占30-40%，而個(gè)人指標(biāo)則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說，當(dāng)你個(gè)人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標(biāo)時(shí)，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動(dòng)員工個(gè)人的積極性，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，為公司做出貢獻(xiàn)。
2、績效獎(jiǎng)金
這是一種variablebonus(浮動(dòng)的獎(jiǎng)金)。根據(jù)個(gè)人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果，所發(fā)放的績效獎(jiǎng)金，這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對應(yīng)的獎(jiǎng)金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級別越高的人獎(jiǎng)金占總收入的比例越高)，但對每個(gè)人具體的績效評估結(jié)果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
3、紅包
通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎(jiǎng)勵(lì)。
4、其他
除了發(fā)放現(xiàn)金，一些公司還將旅游獎(jiǎng)勵(lì)、贈(zèng)送保險(xiǎn)、車貼、房貼等列入年終獎(jiǎng)的內(nèi)容。
無論企業(yè)用哪種方式發(fā)放年終獎(jiǎng)，有一條原則是共通的，那就是年終獎(jiǎng)的發(fā)放既要維護(hù)企業(yè)自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎(jiǎng)才能發(fā)放得“公平”，才能起到獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的作用，為企業(yè)第二年的運(yùn)作埋下良好的伏筆。獎(jiǎng)金的發(fā)放方案，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計(jì)劃的時(shí)候，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評指標(biāo)、評價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。
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