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對(duì)無效考核結(jié)果的調(diào)整
引導(dǎo)語：有效績(jī)效考核體系的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的對(duì)無效考核結(jié)果的調(diào)整，歡迎閱讀!
張經(jīng)理是一家國有企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。面對(duì)即將到來的年底考核，張經(jīng)理心里有一絲憂慮。因?yàn)楣灸甑卓?jī)效考核后，要求各部門確定本部門員工的年度績(jī)效等級(jí)，分成“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”三個(gè)等級(jí)，之后，對(duì)不同級(jí)別的人員會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，比如：被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工年終獎(jiǎng)要比其他級(jí)別的高，并且被列入公司晉升的候選人名單。而被評(píng)為“不合格”的員工，除了年終獎(jiǎng)比別人少很多，還面臨著失去工作崗位的危險(xiǎn)，會(huì)被調(diào)崗甚至解除勞動(dòng)合同。
根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)，張經(jīng)理知道：在年終考核結(jié)果出來后，各部門員工績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)往往都集中在75—89分之間，差距很小，因此區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)就比較困難。所以公司只好采取強(qiáng)制分布的方法，要求各部門按照“優(yōu)秀20%、合格70%、和不合格10%”的比例來確定員工的年度績(jī)效等級(jí)。但各部門的負(fù)責(zé)人往往都想多報(bào)本部門“優(yōu)秀”的員工，于是紛紛地找公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部進(jìn)行“爭(zhēng)取”，搞得公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都很頭痛。而對(duì)“不合格”的員工，各部門幾乎都完不成指標(biāo)要求。有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為這樣做是“殘忍的”，自己下不去手;有些部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為是破壞部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié);還有的部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為部門內(nèi)部的員工都達(dá)到了考核標(biāo)準(zhǔn)的要求，不存在“不合格”的員工。想到這里，張經(jīng)理不禁鎖緊了眉頭……
張經(jīng)理面臨的困惑，是很多企業(yè)人力資源部經(jīng)理都面臨的問題。那么，年底考核后，強(qiáng)制分布到底該不該做?有沒有比強(qiáng)制分布更好的方法呢?
強(qiáng)制分布是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的一種事后的調(diào)整，是企業(yè)對(duì)無效績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整的不得已的做法。有效考核的考核結(jié)果應(yīng)是符合正態(tài)分布的，因此能夠自然地區(qū)分出被考核者的等級(jí)。但如果績(jī)效考核后，所有的被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個(gè)分?jǐn)?shù)段，我們就說這個(gè)考核是無效的，因?yàn)樗鼪]有發(fā)揮績(jī)效考核最基本的“甄別”作用。就像我們從小到大經(jīng)歷的各種考試一樣，如果某場(chǎng)考試的結(jié)果是所有考生的分?jǐn)?shù)都集中在某一個(gè)分?jǐn)?shù)段，我們就會(huì)說這個(gè)考試沒有區(qū)分度，是不正常的現(xiàn)象。
那么為什么會(huì)出現(xiàn)這種“考核結(jié)果不符合正態(tài)分布”的不正常的現(xiàn)象呢，原因大致有以下幾個(gè)：
首先，很多企業(yè)的績(jī)效考核都沒有制定明確、可衡量的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者制定的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不合理。
沒有制定明確、可衡量的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使得績(jī)效考核失去客觀的打分依據(jù)，只好憑考核者的主觀印象進(jìn)行打分，而這種打分往往拉不開差距。而不合理的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要表現(xiàn)在：要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，員工基本上都完不成目標(biāo);要么是考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)過寬，員工們都能夠很容易的完成目標(biāo)。以上這些情況，都會(huì)導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。
其次，很多企業(yè)不重視在日常工作中對(duì)員工績(jī)效信息的收集和記錄，導(dǎo)致打分時(shí)只能憑考核者的主觀印象，而沒有客觀的打分依據(jù)，導(dǎo)致考核的結(jié)果不符合正態(tài)分布。
第三，很多企業(yè)沒有建立合理的考核關(guān)系，往往盲目地采取270度甚至360度評(píng)價(jià)，被考核者的上級(jí)、同級(jí)或下級(jí)都參與對(duì)被考核者的打分，這樣的考核看似“公平”，實(shí)際上往往是無效的。由于一些考核者實(shí)際上并不了解被考核者的工作業(yè)績(jī)情況，因此打分往往都很接近，造成考核結(jié)果不能符合正態(tài)分布。
第四，雖然很多企業(yè)每年都進(jìn)行績(jī)效考核工作，但企業(yè)內(nèi)部的考核文化還遠(yuǎn)未形成，很多考核者并不了解績(jī)效考核的真正意義是什么，考核時(shí)往往會(huì)出于對(duì)“面子”、“人情”，甚至是“禮尚往來”的考慮，打分都很接近，使得考核成了“走過場(chǎng)”，喪失了考核本來的意義，考核結(jié)果自然是無效的。這一點(diǎn)在一些尚未完成市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)尤為明顯。
那么為什么企業(yè)一定要通過績(jī)效考核來要區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)呢?這種區(qū)分到底對(duì)企業(yè)到底有什么重要意義呢?
首先，區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，能夠使企業(yè)的價(jià)值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，形成企業(yè)內(nèi)部良好的激勵(lì)機(jī)制，有利于促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。
區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，并根據(jù)員工的績(jī)效等級(jí)給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，能夠充分調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并對(duì)其他員工形成良好的示范和牽引作用，使得越來越多的員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，而抱著打工或偷懶思想的員工會(huì)越來越少。這樣，企業(yè)就會(huì)走進(jìn)良性循環(huán)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)越來越強(qiáng)，在市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)也會(huì)越來越出色，而員工也會(huì)從企業(yè)的發(fā)展中受益，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的完美結(jié)合。相反，如果沒有正確地區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，時(shí)間長(zhǎng)了，哪還有員工愿意“干好”和“多干”，如果出現(xiàn)這樣的情況，對(duì)企業(yè)來講無異于“慢性自殺”，最終的結(jié)果往往是企業(yè)被市場(chǎng)淘汰和員工面臨失業(yè)。
第二，區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，能夠促進(jìn)在崗員工隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高，有力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
為了確保每年能夠淘汰一定比例不合格員工，后一年的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)一定會(huì)比前一年的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)在一定程度上有所提高，結(jié)果是企業(yè)對(duì)員工的工作要求也越來越高，這也是企業(yè)發(fā)展壯大的必然要求�？�(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)提高，會(huì)在員工中形成有效的向上牽引力，使得員工不敢懈怠，優(yōu)秀員工要努力維持自己的業(yè)績(jī)領(lǐng)先地位，合格員工要努力向優(yōu)秀員工看齊，而那些“不思進(jìn)取、停止不前”的員工遲早會(huì)成為被淘汰的對(duì)象。這樣，企業(yè)中絕大多數(shù)員工的積極性就會(huì)被充分調(diào)動(dòng)，而在崗人員的素質(zhì)也會(huì)隨著每年不停地淘汰而越來越高，最終結(jié)果是員工隊(duì)伍的素質(zhì)越來越高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)越來越強(qiáng)。
第三，區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)不好的員工及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的不足，改進(jìn)自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的職業(yè)發(fā)展。
有的管理者認(rèn)為，給某個(gè)員工評(píng)為“不合格”是件非常殘忍的事情。但 “不合格”的考核結(jié)果往往能夠促使當(dāng)事人進(jìn)行自我反思，到底是什么原因?qū)е伦约翰荒芊蠉徫坏囊螅亲约汗ぷ鞑粔蚺?還是自己不適合這個(gè)崗位?還是其他什么原因?通過尋找自己業(yè)績(jī)不佳的原因，這些員工能夠?qū)ψ约褐匦逻M(jìn)行認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)自己身上存在的問題，改進(jìn)自己的工作，或?qū)ふ冶痊F(xiàn)崗位更適合自己的工作。而相反如果管理者隱藏該員工身上存在的問題，只是模糊地告訴其業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，也沒有指出其工作中存在的問題，員工和企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)都相安無事。突然有一天，企業(yè)的效益不好了(對(duì)于這樣的企業(yè)這是很容易發(fā)生的事)，裁員的第一刀就揮向這樣的員工，那時(shí)對(duì)這些員工帶來的心靈震撼無異于“晴天霹靂”!因?yàn)閺膩矶紱]有人告訴他們身上存在著問題，不適合企業(yè)的發(fā)展。更可悲的是，往往由于年齡已大，這些員工學(xué)習(xí)新技能或者重新尋找適合自己的崗位的難度也是相當(dāng)大。試問：到底那種做法更殘忍?
正由于以上所述的原因，一個(gè)想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立足并不斷獲得發(fā)展的企業(yè)，必須要通過績(jī)效考核來有效地區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)。
但恰恰是由于很多企業(yè)的績(jī)效考核是無效的，績(jī)效考核后，被考核者的分?jǐn)?shù)都集中在某個(gè)分?jǐn)?shù)段，而企業(yè)又必須區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，所以就只好采用強(qiáng)制分布的方法，強(qiáng)行確定員工績(jī)效等級(jí)，這實(shí)在是沒有辦法的辦法。由此就帶來了張經(jīng)理們的煩惱。
而要真正從根本上解決這個(gè)問題，企業(yè)就必須要建立自己有效的績(jī)效考核體系，主要應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：
建立起明確的、可衡量和恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
這是保證績(jī)效考核結(jié)果有效最重要的一條。績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于評(píng)判員工績(jī)效表現(xiàn)的“尺子”，因此這把尺子必須做到：明確的、可衡量和恰當(dāng)。如果在績(jī)效周期的開始，考核雙方就一起制定出明確的、可衡量和恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核后，員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)自動(dòng)會(huì)呈現(xiàn)出差異，使得考核結(jié)果符合正態(tài)分布。并且，由于是依據(jù)事先確定績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，還減少了考核中的爭(zhēng)議。
考核者注意對(duì)被考核者績(jī)效信息的收集和記錄。
對(duì)被考核者進(jìn)行有效的績(jī)效考核，一定是考核者依據(jù)證明被考核者業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行打分的，而決不是憑考核者的主觀印象。這樣考核才是客觀的，才有說服力。因此，考核者必須重視對(duì)被考核者績(jī)效信息的收集和記錄。同時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行記錄，也是管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效或問題績(jī)效原因的一種有效途徑，對(duì)于管理者通過績(jī)效反饋指導(dǎo)員工改進(jìn)工作也具有重要的意義。
由真正了解被考核者業(yè)績(jī)情況的考核者來進(jìn)行考核。
績(jī)效考核的一個(gè)基本原則就是“由真正了解被考核者業(yè)績(jī)情況的考核者來進(jìn)行考核”，因此在確定考核關(guān)系時(shí)，企業(yè)一定要遵循這樣原則，不要設(shè)置過多的考核者，那樣結(jié)果往往是：看似公平民主，實(shí)際上每個(gè)考核者都不對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)。從而導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的無效，甚至有時(shí)還會(huì)帶來嚴(yán)重的副作用。
在企業(yè)內(nèi)部形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
從更深層次講，要想使得企業(yè)的績(jī)效考核體系要有效運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部必須形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化�？�(jī)效導(dǎo)向也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)一項(xiàng)最基本的要求，市場(chǎng)衡量企業(yè)價(jià)值的最重要的因素就是企業(yè)的業(yè)績(jī)，一個(gè)不能為市場(chǎng)提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是沒有生命力的。因此，企業(yè)的高層管理者必須要認(rèn)識(shí)到“績(jī)效導(dǎo)向”對(duì)企業(yè)的意義，并有意識(shí)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效導(dǎo)向文化的形成，使得企業(yè)內(nèi)部真正形成“憑業(yè)績(jī)吃飯”的氛圍，從而為績(jī)效考核體系的有效運(yùn)行，提供強(qiáng)大的文化支持。這一點(diǎn)對(duì)那些尚未完成市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)尤為重要。
無疑，以上所講的有效績(jī)效考核體系的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。而張經(jīng)理馬上就面臨著年底考核，因此為了能夠區(qū)分員工的績(jī)效等級(jí)，也只好繼續(xù)采用強(qiáng)制分布的方法。但是，需要提醒張經(jīng)理的是：如果強(qiáng)制分布工作組織不好，其結(jié)果嚴(yán)重偏離了員工的真實(shí)績(jī)效狀況，會(huì)帶來嚴(yán)重的副作用，非但沒有達(dá)到正確區(qū)分員工績(jī)效等級(jí)的目的，還會(huì)在企業(yè)內(nèi)部造成混亂，引發(fā)各種矛盾。因此，建議張經(jīng)理在推進(jìn)這項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
堅(jiān)持“優(yōu)秀員工20%、合格員工70%和不合格員工10%”的比例原則，要求各部門確定各級(jí)別員工的名單，原則上不得多報(bào)或少報(bào)。
注意強(qiáng)制分布的范圍有一定限制，人數(shù)少于10人的部門或員工系列，不宜采取強(qiáng)制分布的方法�？梢詫⑵渫嗨苹蛳嘟牟块T或員工系列合并進(jìn)行強(qiáng)制分布，或作為特例進(jìn)行個(gè)別處理。
對(duì)于績(jī)效等級(jí)為“優(yōu)秀”或“不合格”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)或事實(shí)的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強(qiáng)制分布結(jié)果正確性的重要前提。
成立由高層和中層代表參加的評(píng)審會(huì)，通過對(duì)考核者提供的客觀的績(jī)效證據(jù)的討論，最終確定員工的年度績(jī)效等級(jí)。
注意了以上幾點(diǎn)，基本能夠達(dá)到正確區(qū)分員工績(jī)效等級(jí)的目的。但強(qiáng)制分布終究是權(quán)宜之計(jì)，明年張經(jīng)理們還會(huì)面臨同樣的問題。因此，根本的解決方法還是要不斷完善企業(yè)有效的績(jī)效考核體系，用有效的績(jī)效考核體系來取代強(qiáng)制分布。
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