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騰訊HR的產(chǎn)品思維管理
引導語：思維是借助語言、表現(xiàn)或者動作實現(xiàn)的、對客觀事物概括的與間接的認識，是認知的高級形式。它能夠解釋實物的本質(zhì)特征和內(nèi)部聯(lián)系，并主要表現(xiàn)在概念形成、問題解決與決策活動中。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的騰訊HR的產(chǎn)品思維管理，歡迎閱讀!
案例1：安居計劃
像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，用戶需求為先
2012年，騰訊一個特殊群體的流失率引起了HR的特別關(guān)注：畢業(yè)進公司滿3年的畢業(yè)生們。其流失率，達到普通員工流失率的3倍。
眾所周知，優(yōu)秀畢業(yè)生一直是騰訊人才的重要來源，其享受的優(yōu)越待遇及培養(yǎng)資源也一直為業(yè)內(nèi)稱道。
而這些騰訊花了大力氣，培養(yǎng)三年，剛剛可以培養(yǎng)成獨當一面的骨干。
他們現(xiàn)在卻要離開?
為什么?
表面上看來，排前三位的理由：繼續(xù)深造，職業(yè)發(fā)展和家庭因素。
果真如此?
以用戶需求為導向的騰訊HR沒有放棄追問。
他們針對核心畢業(yè)生做了深入的電話訪談，收集第一手信息，答案居然是：丈母娘。
原來2012年前后深圳房價快速攀升，加薪幅度高如騰訊，也遠遠追不上房價漲幅。畢業(yè)三年=適婚年齡，曾經(jīng)優(yōu)秀的畢業(yè)生們，灰心于高企的房價，選擇了逃離北上廣深，回到二線城市或家鄉(xiāng)置業(yè)，滿足丈母娘結(jié)婚必須有房子的要求。
HR和CFO立刻行動起來，進行頭腦風暴，發(fā)現(xiàn)三個關(guān)鍵點：
第一，基于投資回報和公司薪資增長，這些孩子將來一定可以買得起房，騰訊需要做的，只是提前這個周期;
第二，如果買房找銀行貸款，以畢業(yè)生的情況貸不了很多錢;
第三，騰訊賬上有很多現(xiàn)金，本金和利息成本是騰訊在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于這樣的分析，騰訊HR推出了著名的“安居計劃”：公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。
該舉措的效果特別顯著，實施幾年之后再看數(shù)據(jù)，在人才競爭非常激烈的外部環(huán)境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。既對公司保留人才起到重要作用，也為員工帶來實實在在的價值，在員工一生中的關(guān)鍵時刻起到了幫助。
在此，小儒不由想起小米的“半價內(nèi)購房”。騰訊VS小米，一個深度挖掘員工需求，切實推出實在福利;一個拋出福利房噱頭，卻還需要員工去思考該福利有沒有買單價值。
用戶需求，不是輕易就能抓得到，摸得準。
關(guān)鍵啟發(fā)：用產(chǎn)品思維做HR，要從表面現(xiàn)象挖掘根源，找到員工真實需求，才能采取真正有用的措施解決問題。
案例2：企業(yè)文化培訓
像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，讓用戶參與設計
每個公司都有新員工培訓，其表現(xiàn)形式基本體現(xiàn)為“灌輸”公司企業(yè)文化，俗稱洗腦式培訓。
原先騰訊也是如此，但如此強勢的填鴨方式，不免讓文化顯得粗暴。
騰訊的HR開始思考：如何摒棄灌輸式文化洗腦，讓企業(yè)文化溫潤入心?
從用戶出發(fā)!讓用戶參與設計!讓員工自己參與進來!
于是騰訊學院牽頭，把內(nèi)訓做了一個小小的改變，把企業(yè)文化授課時間縮短，增加一項課后作業(yè)：“尋找騰訊達人”。
該任務要求新員工在幾天時間里，任找一位老同事訪談，挖掘他們身上最能體現(xiàn)企業(yè)文化的故事，回來后小組討論和分享。
小小的改變帶來巨大的變化：過去的新員工，特別是程序猿兒們比較害羞，也不太會找話題跟人交流，長期只跟自己團隊溝通。有了達人訪談之后，整個人開始變的主動，也有了攀談的由頭。公司電梯里、午休食堂內(nèi)，隨處可見羞澀的技術(shù)GG主動和老同事搭訕，了解騰訊老故事。
在交談的過程中，新人原先了解的騰訊文化，逐漸豐滿成一個個“騰訊人”，這樣的感性交流，也幫助新人迅速建立起公司里的廣泛人脈。
關(guān)鍵啟發(fā)：用產(chǎn)品思維做HR，要讓用戶參與設計，變被動為主動。即使是慣常的企業(yè)文化培訓，也可以煥發(fā)新的活力。
案例3：優(yōu)化績效體系
像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，敏捷迭代
績效體系建設一直是HR們心頭的難題，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，形勢變化頻繁，產(chǎn)品迭代迅速，績效體系建設必須跟上業(yè)務的節(jié)奏。而騰訊HR，是在一家兩萬人的公司改革優(yōu)化運行十幾年的績效體系。
騰訊早期的績效考核分四檔，SABC，S最優(yōu)秀，C最差。當時企業(yè)處在快速發(fā)展階段，需要員工更有緊迫感。
但隨著公司快速發(fā)展，很多業(yè)務成為行業(yè)第一，管理者和HR都希望考核更彈性化，能從四檔過渡到五檔。
舊的績效體系運作十幾年，根深蒂固，改變有很大困難和風險。騰訊HR思考：能不能像做游戲產(chǎn)品一樣，先灰度測試，慢慢磨合之后，把實踐中發(fā)現(xiàn)的問題逐步放大，逐漸解決。因此在績效改革時，HR共做了三輪灰度迭代。
第一輪，“先嘗自己出的狗糧”�？己俗兏镒钕仍贖R的300人中試點，試點發(fā)現(xiàn)，方案設計再完美，員工未必真正能感受到。這一輪試點收到很多吐槽，根據(jù)槽點，HR們對方案做了修改。
第二輪，“尋找典型團隊”。新的灰度測試在業(yè)務部門3000人的團隊試水，又發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如業(yè)務對HR術(shù)語不理解，也有一些新的矛盾�；谶@些反饋，HR們再次對方案做了一輪優(yōu)化。
第三輪：“全公司推廣”。經(jīng)過兩輪試水，在全公司推廣時雖然還是會聽到一些不同聲音，但已經(jīng)大大降低了對新體系的不適應或者排斥。
績效考核一年一次，半年一輪的灰度迭代，歷時一年半，HR將原先需要完善管理工具的時間，縮短了整整一半。
關(guān)鍵啟發(fā)：績效體系變革，要快也要穩(wěn)。用產(chǎn)品思維做HR，小步快跑，灰度迭代，既能響應業(yè)務需求又能不斷糾錯完善方案。
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