安踏：懂業(yè)務的HR才是好的HR

　　導語：安踏已經(jīng)形成人才梯隊培養(yǎng)計劃等一系列員工成長方案，并構建了科學的晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利。在這個時候,HR是不是要懂業(yè)務呢?下面是小編幫大家整理的安踏：懂業(yè)務的HR才是好的HR，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　安踏：懂業(yè)務的HR才是好的HR 篇1

　　“非凡雇主”以創(chuàng)新的“work different”為核心理念，摒棄了對企業(yè)評判的傳統(tǒng)維度，是中國人力資源領域極具權威的評選活動。整個評選歷經(jīng)近4個月時間，來自知名行業(yè)組織、學術機構、投資機構、獵頭機構的50位專家，對幾千家候選企業(yè)評審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團憑借優(yōu)秀的人力資源管理，實現(xiàn)人力資源的真正價值，從而成為“千分之一”。

　　安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長為一家優(yōu)秀的集團公司，靠的是人才的驅(qū)動、內(nèi)部的變革和組織的建設，而歸根結底，還是靠人才的支撐。

　　北京奧運會過后，中國體育用品行業(yè)進入調(diào)整期，中國運動品牌面臨著高庫存、業(yè)績下滑等多重壓力，企業(yè)們紛紛吹響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號角，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)運動品牌的調(diào)整方向。2012年初，安踏覺察行業(yè)問題后，率先提出并實施了零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從原來的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級為品牌零售模式。

　　安踏集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在內(nèi)外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)和壓力下，由內(nèi)部驅(qū)動的主動性變革，沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進是此次變革過程中非常重要的環(huán)節(jié)。

　　為員工提供全鏈條式發(fā)展空間

　　安踏集團副總裁、人力資源負責人楊勇透露，和其他初創(chuàng)公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過社會招聘、從其他優(yōu)秀的企業(yè)引進成熟人才等方式招攬人才。但隨著業(yè)務的增長、文化的形成，部分空降兵出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。因此，從2005年起，安踏開始進行大規(guī)模的校園招聘，形成以內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后90后成為公司主力軍。大部分總監(jiān)級、經(jīng)理級的職位都是通過內(nèi)部晉升。

　　作為垂直整合供應鏈模式的企業(yè)，安踏有自己的工廠，運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發(fā)展空間�！氨热珉娮由虅眨�現(xiàn)在已經(jīng)成為公司增長最快的版塊之一，電商部門非常適合新生代員工施展和發(fā)揮，他們在電商平臺也能激發(fā)更高的工作熱情�！睏钣卤硎�。

　　安踏已經(jīng)形成人才梯隊培養(yǎng)計劃等一系列員工成長方案，并構建了科學的`晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權利，經(jīng)過績效考核與評估，均可通過內(nèi)部競聘的方式晉升。

　　HR懂專業(yè)還不夠，還要懂業(yè)務

　　安踏在2007年上市，上市后業(yè)務增長迅猛。為了適應逐漸增大的業(yè)務需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺。經(jīng)歷了被動驅(qū)使到主動推進，人力資源部門開始參與企業(yè)并購、項目調(diào)研，站在戰(zhàn)略層面推動業(yè)務發(fā)展。

　　現(xiàn)在的人力資源部不再以專業(yè)者自居，而是以業(yè)務者的身份，連接各個部門。人力資源部同樣有業(yè)務指標，倒逼HR去思考人才結構的設置、激發(fā)人員工作熱情等問題，HR不止坐在辦公室里，不再想著只完成六大模塊的指標，他們要像業(yè)務人員一樣，走店、調(diào)研、訪談、分析數(shù)據(jù)。

　　人力資源部門要把更多功能權限賦能給業(yè)務部門，讓所有的HR懂業(yè)務，讓更多的業(yè)務人員懂專業(yè)。楊勇說：“HR把專業(yè)做好，只是成功一半，只有把業(yè)務捆綁在一起，成為人力資源業(yè)務合作伙伴，其自身價值才能真正地發(fā)揮出來�！�

　　思維用戶化——以消費者為導向

　　相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)擁有的是客戶，而非用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時代，想固守一塊市場、一個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費者為導向”，每年做大量市場調(diào)研，問卷訪談，銷售數(shù)據(jù)分析。根據(jù)數(shù)據(jù)分匯總，做出精準的銷售目標人群定位、用戶的消費模式，在滿足消費者需求的前提下創(chuàng)造價值。

　　為快速推出新產(chǎn)品、新服務，公司內(nèi)部建立了企劃設計、研發(fā)生產(chǎn)、銷售服務體驗、客服物流等生態(tài)體系，以滿足消費者需求。此外，安踏還成立了國內(nèi)第一家運動科學實驗室，打造擁有自主知識產(chǎn)權的科技，致力于運動產(chǎn)品安全性、舒適性的研發(fā)及技術創(chuàng)新。

　　用企業(yè)文化將所有安踏人擰成一股繩

　　縱觀世界優(yōu)秀企業(yè)，他們之所以能成為百年企業(yè)，企業(yè)文化是其內(nèi)在驅(qū)動力。安踏企業(yè)文化的獨特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢想，有追求，敢于拼搏、務實工作，不斷自我否定、自我創(chuàng)新。

　　中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛拼才會贏”，還有開放、包容、踏實。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺，更認可安踏的文化。

　　安踏的創(chuàng)意總監(jiān)來自美國，他通過兩年的調(diào)研、觀察，決定從待遇優(yōu)厚的外企來到安踏這個民營企業(yè)。他說，在這里，他能看到更多的希望和發(fā)展空間。安踏還有很多員工來自日本、韓國、德國等國家，安踏用企業(yè)文化，將來自全球各地的安踏人擰成一股繩。

　　在未來的發(fā)展中，安踏會關注三個關鍵詞：單聚焦、多品牌、全渠道�；厥走^去，安踏無疑是一家成功的公司。展望未來，安踏的目標永遠不會變，那就是成為一家世界級的體育用品集團。作為組織內(nèi)部驅(qū)動部門，人力資源部還會不斷地自我否定、自我革新，向標桿企業(yè)學習，與權威機構合作，助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

　　安踏：懂業(yè)務的HR才是好的HR 篇2

　　1、懂業(yè)務的HR會越來越值錢

　　任何崗位上的員工都應該了解公司的業(yè)務。公司最重要的三件事就是人財務，但在很多公司，開會時HR并不在場。

　　為什么？就是因為大多數(shù)的HR不懂業(yè)務。

　　如果你是和老板合作，你不懂業(yè)務戰(zhàn)略，那么你是搞不定老板的。到最后，你就成為了行政人員。當你的能力不夠，你就得不到信任，在招聘上，你也沒有一票否決權。

　　戴維尤里奇認為，業(yè)務是人力資源的起點。財務、HR以及老板是要三權分立的，沒有做到三權分立，凡是一切以老板為中心的公司，都不太具備組織能力。

　　但實際情況是真正好的HR奇缺，大多數(shù)HR認為自己只是負責招聘，不用了解業(yè)務。假設HR不懂業(yè)務，那么也很難招來合適的人，正如任正非所說：“HR不懂業(yè)務，招聘員工時挑選的是內(nèi)衣模特，結果挑來的人不會打仗。我們要的是戰(zhàn)士，而不是完美的蒼蠅�！�

　　HR的客戶在內(nèi)部，所以HR一定要了解公司的業(yè)務，你懂得業(yè)務，有自己的思考，你會發(fā)現(xiàn)你更知道你的客戶想要什么，你參與的環(huán)節(jié)也能支撐到業(yè)務部門。

　　當你有這一層的思考，你就和普通人拉開了距離，升值速度甚至可以是別人的10倍。企業(yè)不缺HR，但缺真正優(yōu)秀的HR，尤其是在低谷期，只有真正懂業(yè)務的HR才擁有核心競爭力。

　　你真正了解公司的業(yè)務，利用你的專業(yè)幫助到公司的業(yè)務，你才能更有價值。所以未來懂業(yè)務的HR會越來越值錢。

　　2、HR的三重境界

　　HR通常來說有三重境界，第一重境界，是站在后端的視角工作，也就是自己的視角。

　　比如當業(yè)務老大告訴你，馬上有一個人要辭職了，需要招一個人，越快越好。然后HR就開始馬不停蹄招人。

　　你看，這就是后端的視角，別人讓你做什么，你就做什么，沒有自己的思考，這樣的HR價值感相對較低。

　　第二重境界是中端的視角，也就是業(yè)務的視角。

　　比如你搭檔業(yè)務老大，你具備業(yè)務的視角，熟悉業(yè)務流和業(yè)務規(guī)律，就能夠知道，影響業(yè)務的關鍵節(jié)點是什么，需要招聘的人具備哪樣的能力。

　　業(yè)務是動態(tài)變化的，你還要知道招聘的人要具備哪些潛力，而且知道哪一類人在這個崗位上具有穩(wěn)定性，做到這些，你就能招來好的人。

　　這就是中端的視角，需要你懂業(yè)務，而且搭檔的人的層級不同，對你的要求也是不一樣的。

　　跟老板搭檔，那么你需要懂戰(zhàn)略；如果跟總經(jīng)理搭檔，你需要理解戰(zhàn)略到執(zhí)行的這一部分；搭檔基層干部，那么HR就要懂得基層干部的業(yè)務。

　　第三重境界，就是前端視角，也就是市場的視角。

　　當你對這個行業(yè)理解得非常深入，非常懂業(yè)務，也深刻的`知道客戶的需求，那么也能洞察到市場的變化，做到未雨綢繆。

　　當有了戰(zhàn)略，有了目標，你就能知道該招多少人，都招什么樣的人，從而儲備人才，提前做好規(guī)劃。

　　《楚漢傳奇》中，蕭何月下追回韓信后，派給韓信押送糧草的重任。

　　蕭何限令韓信五日之內(nèi)將糧草集中押運到某地，車很少，糧食多，困難很大。韓信在執(zhí)行時，他根據(jù)漢軍的作戰(zhàn)意圖和行軍路線猜測出漢軍到達的下一個地方，提前將糧食分批送達。

　　果不其然，部隊戰(zhàn)略前進，劉邦差人讓蕭何火速將糧食送到另外一個地方。蕭何急得不行，因為根本送不到。這時韓信出來說：“已經(jīng)送到了！”

　　HR是為業(yè)務做支撐的部門，也需要具有這樣的思維。具備前端思維的HR，所有的業(yè)務老大都會搶著要。

　　所以對業(yè)務的理解能力，決定了你成為哪種人。

　　3、HR要從業(yè)務中來到業(yè)務中去

　　了解業(yè)務很重要，那么該如何了解業(yè)務？最好是在業(yè)務中來，到業(yè)務中去。如果只是坐在辦公室臆想，是很危險的。

　　日本的經(jīng)營之圣稻盛和夫講過一則故事。

　　多年前，稻盛和夫和一幫人去見本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎，兩三天的課程費用格外昂貴。他們到了之后，先是在溫泉山莊洗完澡，然后換上浴衣，端坐在榻榻米上，恭候著本田宗一郎的到來進行演講。

　　但是本田宗一郎進來的時候，稻盛和夫等人看得目瞪口呆。只見本田宗一郎穿著一身油污的工作服，他剛剛從工作現(xiàn)場回來，根本不像是要講課的樣子。

　　本田宗一郎看見這些人正襟危坐，頓時破口大罵：“你們這些笨蛋，在這兒怎么可能學會經(jīng)營，經(jīng)營最有效的地方就是在工廠。不好好干活兒，跑到這兒聽課、泡溫泉，就是在浪費時間�！�

　　被罵之后，稻盛和夫頓時有一種醍醐灌頂之感，后來他也認為要解決問題，就一定要回到現(xiàn)場。同樣，HR要了解業(yè)務，也得回到現(xiàn)場。

　　所以HR強調(diào)要從業(yè)務中來，然后到業(yè)務中去。

　　因此要去跑業(yè)務，參加公司的業(yè)務會，也要和業(yè)務團隊混在一起。要去了解你的客戶是一群什么樣的人，和他們?nèi)谌朐谝黄�，做到真正以客戶為導向，客戶長什么樣，我就長什么樣，慢慢地感情就自然融合在一起了，大家就會給你面子，當你有不懂的，他們也愿意教你。

　　當你真正深入業(yè)務、懂得業(yè)務，訓練自己，讓自己具備前端思維，就能成為一個值錢的業(yè)務型HR。

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