如何減少員工薪酬不公平感

　　薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。以下是小編整理的如何減少員工薪酬不公平感，歡迎來(lái)閱讀!

　　如何減少員工薪酬不公平感

　　第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

　　員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時(shí)有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢(qián)多，瞎忙是沒(méi)有價(jià)值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)。通過(guò)對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)之際有1個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。

　　第二、通過(guò)公開(kāi)的職位評(píng)價(jià)手段增加員工對(duì)自身崗位的價(jià)值認(rèn)識(shí)

　　職位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)讓員工了解崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，通過(guò)公開(kāi)、嚴(yán)肅的崗位評(píng)價(jià)讓員工感受到評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性，通過(guò)選擇企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的專(zhuān)家作為評(píng)價(jià)主體，讓員工感受到評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，從而從心底認(rèn)同并接受崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評(píng)價(jià)之際，常常把它看做是高層或者管理團(tuán)隊(duì)的事情，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實(shí)這僅僅只發(fā)揮了崗位評(píng)價(jià)的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來(lái)參與對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同至關(guān)重要。

　　第三、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

　　不僅僅是績(jī)效工資必須嚴(yán)格基于績(jī)效，其他的一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，避免“干好干壞1個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象，同時(shí)在整個(gè)考核過(guò)程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績(jī)效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進(jìn)而減少不公平感。

　　第四、秘密薪酬

　　斬?cái)啾容^也是1種方法，不過(guò)，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿(mǎn)意感，所以對(duì)秘密薪酬的使用還需要針對(duì)企業(yè)的不同情況進(jìn)行選擇使用。

　　集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理

　　伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過(guò)渡到集團(tuán)化的企業(yè)與單體企業(yè)在運(yùn)營(yíng)與管理上都將面對(duì)很多不同的問(wèn)題，在薪酬給付上也是如此。那么集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意?集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上有何不同?怎樣設(shè)計(jì)才能滿(mǎn)足集團(tuán)化企業(yè)管理的需求?怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來(lái)的管理問(wèn)題?

　　以下是合易咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)給出的幾點(diǎn)解決辦法：

　　一、確立薪酬管控模式

　　薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。

　　所謂管控，即管理與控制，其核心要點(diǎn)有3個(gè)：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團(tuán)管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型3種，而集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標(biāo)準(zhǔn)控制型3種。

　　正如集團(tuán)管控模式雖然可以大致分為3種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會(huì)出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述3種類(lèi)型的基礎(chǔ)上也會(huì)衍生出許多不同的變化。在實(shí)際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來(lái)決定最終的管控模式。

　　影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團(tuán)管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。

　　二、確定下屬公司薪酬策略

　　在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的1個(gè)重要的環(huán)節(jié)是確定集團(tuán)公司及下屬公司的薪酬策略。

　　通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵(lì)策略3種策略。集團(tuán)公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時(shí)與單體企業(yè)類(lèi)似，也需要考慮如下因素：

　　1、 企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)不同的薪酬策略：

　　2、 企業(yè)發(fā)展階段

　　處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當(dāng)采取不同薪酬策略：

　　初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應(yīng)當(dāng)注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因而對(duì)于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，而同時(shí)初創(chuàng)期的公司資金需要重點(diǎn)投向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此對(duì)一般員工應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開(kāi)拓市場(chǎng)為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動(dòng)比例，并與公司業(yè)績(jī)緊密掛鉤。

　　上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會(huì)增加固定薪酬與福利，另一方面會(huì)加大個(gè)人業(yè)績(jī)與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

　　成熟期：處于成熟期的公司市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，利潤(rùn)大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而會(huì)減少績(jī)效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績(jī)更多依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力，因此績(jī)效薪酬會(huì)主要與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。

　　衰退期：處于衰退期的公司銷(xiāo)售額和利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場(chǎng)同步的薪酬水平。同時(shí)由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績(jī)提升，所以固定薪酬占比會(huì)進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時(shí)企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來(lái)嚴(yán)格控制人工成本占比。

　　3、 企業(yè)文化

　　不同的企業(yè)文化會(huì)決定激勵(lì)的重點(diǎn)和方向，因此也會(huì)影響薪酬策略。例如，在國(guó)有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過(guò)大。而在1個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的企業(yè)中，薪酬等級(jí)不適合太多，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)員工技能的提升。

　　員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)的原因：

　�。�.薪酬內(nèi)部公平性不夠

　　薪酬內(nèi)部公平性不夠是降低員工薪酬滿(mǎn)意度的主要原因。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工對(duì)內(nèi)部相對(duì)公平的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心與他人薪酬的比較，他們會(huì)將自己的投入和所獲與他人進(jìn)行比較，來(lái)判斷薪酬是否公平合理，當(dāng)員工感覺(jué)到對(duì)自己不公平時(shí)，他的滿(mǎn)意度就會(huì)下降。但是，薪酬與滿(mǎn)意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是員工的實(shí)際所得，而是對(duì)公平的感覺(jué)。員工在實(shí)際比較時(shí)，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的一種主觀感受。

　�。�.薪酬外部不具有競(jìng)爭(zhēng)力

　　員工在企業(yè)內(nèi)部比較的同時(shí)，還會(huì)將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類(lèi)似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場(chǎng)薪酬的平均水平，員工的不滿(mǎn)情緒就會(huì)油然而生。

　�。�.個(gè)人公平性體現(xiàn)得不夠

　　即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創(chuàng)造的價(jià)值是不一樣的，因此當(dāng)員工認(rèn)為自己的薪酬水平與業(yè)績(jī)不相符，“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，也會(huì)產(chǎn)生對(duì)薪酬制度的不滿(mǎn)。

　　當(dāng)然，引起員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)還有其他的原因，例如員工認(rèn)為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)好而工資上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于效益上漲幅度時(shí)，就會(huì)引起員工的普遍不滿(mǎn)；還有薪酬的分配程序、方式，都會(huì)降低員工的薪酬滿(mǎn)意度。

　　如何提高薪酬的滿(mǎn)意度

　　薪酬是一種非常有效的激勵(lì)工具。一個(gè)有效的薪酬體系，應(yīng)該是對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公正性，對(duì)員工具有激勵(lì)性，做到公開(kāi)、公正、公平，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。目前越來(lái)越多的管理者關(guān)注如何提高員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度。公平是薪酬滿(mǎn)意度的核心，提高薪酬滿(mǎn)意度，最終要解決的就是公平問(wèn)題，但這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，它需要運(yùn)用多種手段，需要企業(yè)其他制度的配合。

　�。�.通過(guò)薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬的期望

　　企業(yè)可以經(jīng)常性地進(jìn)行薪酬滿(mǎn)意度的調(diào)查，通過(guò)內(nèi)部調(diào)查了解員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見(jiàn)，了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工最關(guān)注什么，這樣在設(shè)計(jì)或調(diào)整薪酬體系時(shí)才能做到有的放矢。

　　２.通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平

　　薪酬市場(chǎng)調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。通過(guò)外部調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線以上才具有競(jìng)爭(zhēng)力。制定與市場(chǎng)水準(zhǔn)相符的薪酬水平，將有助于公司吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。

　　當(dāng)然，在確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)，還要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，是選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，還是市場(chǎng)跟隨策略，上高下低（高層高于市場(chǎng)平均水平，基層低于市場(chǎng)平均水平）還是上低下高，具體情況具體分析，分別對(duì)待不同層次和類(lèi)型的員工；另外，確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)，還需要對(duì)企業(yè)的支付能力進(jìn)行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來(lái)的企業(yè)效益的增加是否大于成本支出，尋找企業(yè)利潤(rùn)與薪酬分配之間的最佳契合點(diǎn)。這是企業(yè)必須考慮的實(shí)際問(wèn)題，支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬意味著人工成本絕對(duì)值的增加，但是如果其激勵(lì)作用能使員工的工作效能大幅提高，相對(duì)人工成本下降，還是非常值得的。

　�。�.通過(guò)崗位測(cè)評(píng)，評(píng)估崗位相對(duì)價(jià)值

　　崗位評(píng)價(jià)是利用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的職責(zé)大小、難易程度、技能要求等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，評(píng)估出各崗位的相對(duì)價(jià)值，并根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，劃分出職位等級(jí)，確定各崗位之間的相對(duì)工資率和工資等級(jí)。要保證薪酬體系準(zhǔn)確地反映各崗位之間的薪酬水準(zhǔn)差異，企業(yè)就要具備一套規(guī)范、合理、公正的崗位評(píng)估體系和程序，通過(guò)嚴(yán)格而科學(xué)的崗位測(cè)評(píng)，使各崗位之間的相對(duì)價(jià)值得到公平體現(xiàn)，從而解決員工的內(nèi)部公平問(wèn)題。

　�。�.合理設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向公平

　　企業(yè)中的各類(lèi)員工之間的橫向公平可以通過(guò)采用多樣化（多軌制）的工資體系實(shí)現(xiàn)，即不同類(lèi)別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制；管理人員可以采用崗位工資制；技術(shù)人員可以采用技能工資制度——依據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來(lái)確定工資等級(jí)；銷(xiāo)售人員可以采用業(yè)績(jī)提成制度；生產(chǎn)人員可以采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資制。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空間。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級(jí)之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會(huì)有較大的激勵(lì)作用。

　�。�.建立完善的績(jī)效考核體系，保證薪酬內(nèi)部公平

　　崗位測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)的是各崗位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人；而績(jī)效考核針對(duì)的是員工的業(yè)績(jī)，對(duì)人不對(duì)崗。建立科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，并將考核業(yè)績(jī)與收入掛鉤，使績(jī)效高的員工收入增加，得到肯定和激勵(lì)；績(jī)效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對(duì)薪酬的公正感與滿(mǎn)意感，進(jìn)一步解決內(nèi)部公平和個(gè)人公平的問(wèn)題。

　　績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。公正、公開(kāi)、公平的考核體系無(wú)疑會(huì)大大提升薪酬的激勵(lì)作用。但是，績(jī)效考核是一把雙刃劍，如果使用不好，反而適得其反，會(huì)降低員工的滿(mǎn)意度。所以考核一定要用事實(shí)說(shuō)話(huà)，雙向溝通，及時(shí)反饋。

　�。�.通過(guò)意外性收入，提升薪酬滿(mǎn)意度

　　規(guī)律性的薪酬以及獎(jiǎng)金發(fā)放會(huì)大大降低薪酬的刺激和激勵(lì)作用，因此，通過(guò)“績(jī)效工資”讓員工薪酬產(chǎn)生較大浮動(dòng)，或?qū)⒛杲K一次性發(fā)放的獎(jiǎng)金化整為零多次發(fā)放，都能收到不錯(cuò)的效果。另外，偶爾增加一些特殊的小福利項(xiàng)目，數(shù)額不大，也會(huì)讓員工驚喜不已。

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