管理類聯(lián)考綜合復習重要知識點
我們在進行管理類聯(lián)考的復習時，需要把復習的重要知識點把握好。小編為大家精心準備了考研管理學綜合復習資料，歡迎大家前來閱讀。
管理類聯(lián)考綜合復習重要知識點 篇1
管理學考研激發(fā)功能正常沖突的方法要點
近些年來，組織行為專家普遍認為，一個健康有活力的組織應當保持功能正常的沖突，或者說能使沖突保持在適當水平的組織才是一個健康而有生命力的組織。這就需要，當沖突水平過高時，組織要設法降低沖突;當沖突水平過低時，組織要設法激發(fā)或加強沖突。長期以來，人們的注意力集中于如何解決沖突，控制破壞性沖突，而對如何“激發(fā)沖突”，發(fā)展建設性沖突卻缺少深入的研究。下面是常見的激發(fā)功能正常沖突的方法。
�、俑淖兘M織文化來激發(fā)沖突。即在組織文化中容納合理的沖突，給予功能正常沖突以合法地位，擯棄視沖突為“洪水猛獸”，完全否定一切沖突的傳統(tǒng)觀念。通過正面信息傳播、示范加薪、晉升等強化手段，倡導敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡議革新觀念，敢于提出不同看法，進行獨創(chuàng)性思考的組織文化，從而激發(fā)功能正常的沖突。
�、趶娬{差別和利害比較來激發(fā)沖突。有比較才有鑒別，有比較才有競爭，這正應了中國的一句老話“人比人急死人”。通過在設計績效考評、激勵制度等工作中，強調個人或群體的差別和利害比較，可以提高沖突水平。
�、鄹母锝M織結構，打破現(xiàn)狀來激發(fā)沖突。重新建構組織，重新組合工作群體，改變原有組織關系和規(guī)章制度，變革組織、群體和個人之間的互動和互相依賴關系等類組織變革，都會因為打破了組織原有平衡和利益格局而提高沖突水平。
�、芾眯畔⒑托畔贤ㄇ纴砑ぐl(fā)沖突。一般而言，具有威脅性或模棱兩可的信息可以用來促進人們積極思維，減少漠然態(tài)度，提高沖突水平。
比如，某些組織的領導者在任命重要職位干部時，先把可能的人選信息通過非正式的溝通渠道散布為“小道消息”，試探和激發(fā)公眾的不同反映與沖突，當導致的負面反應強烈，沖突水平過高時，即可正式否認或消除信息源;若沖突水平適當，正面反應占主導時，則可正式推出任命。
⑤利用“鯰魚效應”激發(fā)沖突。
常見方法之一是引進外人來激發(fā)沖突。引進外人是指從外界招聘或內部調動方式引進一個或一些在背景、態(tài)度、價值觀和管理風格方面與目前群體成員不相同的個體，來增加群體中的新思想、新看法、新做法，造成新與舊的碰撞、刺激、互動，從而激發(fā)有益的沖突即人們提高群體或組織的活力。常見方法之二是任命一名“批評者”來激發(fā)沖突，即人們所說的“任命一名吹毛求疵者”，給組織或群體中安排或任命一位總是具有“與眾不同的看法”的角色，讓其專挑毛病，專唱對臺戲，從而打破定向思維、從眾效應、“過去慣例”，激發(fā)必要的沖突。
�、迯娬{群體間界限，倡導“內和外爭”來激發(fā)群體間沖突。即在群體態(tài)度、行為和文化上，強調群體內部的團結與和諧，強調與外部群體差別和界限意識，將外部群體樹為競爭對手，從而激發(fā)群體間的沖突。
管理學考研管理方法四大類型要點
人本管理
人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區(qū)別在于：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當?shù)淖杂啥�，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規(guī)定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。
目標管理
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。
目標管理通過誘導啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
系統(tǒng)管理
第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內部的組織結構也更加復雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復雜大企業(yè)的管理問題。為了解決復雜大企業(yè)的效率問題，系統(tǒng)方法產生了。
系統(tǒng)方法屬于一般科學方法論，它以認識、研究和探討結構復雜的客體確立必要的方法論原則。
所謂系統(tǒng)方法，就是按照事物本身的系統(tǒng)性把研究對象放在系統(tǒng)的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環(huán)境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。系統(tǒng)方法是一種滿足整體、統(tǒng)籌全局、把整體與部分辨證地統(tǒng)一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結合并運用數(shù)學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態(tài)和規(guī)律。它為運用數(shù)理邏輯和電子計算機來解決復雜系統(tǒng)的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結構復雜的整體確立了必要的方法論原則。
了解與掌握管理環(huán)境因素，采取適宜的管理方法。由于管理環(huán)境是影響管理成效的重要因素，因此，管理者在選擇與運用管理方法時，一定要認真了解與掌握環(huán)境變量，包括時機的把握，使管理方法與所處環(huán)境相協(xié)調，從而，更有效地發(fā)揮其作用。
注意管理方法的綜合運用。不同的管理方法，各有長處和局限，各自在不同領域發(fā)揮其優(yōu)勢，沒有哪種方法是絕對適用于一切場合的，也沒有哪種場合是只可以靠一種方法的。因此，要科學有效地運用管理方法，就必須依目標和實際需要，靈活地選擇多種方法，綜合地、系統(tǒng)地運用各種管理方法，以求實現(xiàn)管理方法的整體功效。
管理方法是管理理論、原理的自然延伸和具體化、實際化，是管理原理指導管理活動的必要橋梁，是實現(xiàn)管理目標的途徑，它的作用是一切管理理論、原理本身所無法替代的。
管理學考研人類的管理活動要點
一、人類活動的特點
1、目的性
人的一切活動都經過了大腦的思考，為了達到預期的目的而進行的。人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，設計和組織管理的過程中，逐步進化的。
2、依存性
人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。
3、知識性
人類能從過去的實踐中學習，從前人的經驗中學習，并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。
二、管理的定義
幾種代表性的觀點
1、管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調及控制等只能為要素組成的活動過程�！s爾
2、管理是指通過其他人來完成的工作。——福萊特
3、管理是一種實踐的綜合藝術�！卖斂�
4、管理就是決策。——赫伯特
5、管理就是設計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程
6、管理就是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。
7、管理是通過協(xié)調其他人的工作有效率和有效果的實現(xiàn)組織目標的過程�！沟俜伊_賓斯
管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。
a、管理是人類有意識有目的的活動
b、管理應當是有效的
c、管理的本質是協(xié)調
d、協(xié)調是運用各種管理職能的過程
三、管理的必要性
1、資源短缺將是一種長期的經濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理的利用，則是管理必須解決的問題。
2、科學技術是阻礙生產力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)展，才能使科學技術轉化為生產力。
3、高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎，協(xié)調各種關系需要管理。
4、實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。
5、近幾年來，以計算機技術為基礎，信息網絡，互聯(lián)網等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應用和普及。
管理類聯(lián)考綜合復習重要知識點 篇2
第一章
第一節(jié) 管理的概念和特點
一、管理概念：管理就是管理這在一定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。
管理六點基本含義：
1.管理是以管理者為主體進行的活動;
2.在一定的環(huán)境下進行的;
3.為了實現(xiàn)特定的目標;
4.需要動員和配置有效資源;
5.具有基本職能;
6.是一種社會實踐活動。
二、管理的特點
(一)管理具有兩重性
1.管理的生產力屬性和生產關系屬性。
2.管理的科學性和藝術性。(藝術性即實踐性，管理活動對于“度”的把握)
(二)目標性
1.組織的共同目標;
2.目標具有大小層次性;
3.具有時間跨度;4.多元價值性(盈利、地位等)
(三)組織性
(四)創(chuàng)新性
第二節(jié) 管理職能與類型
一、管理職能最早系統(tǒng)并明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。
(一)計劃(做什么)活動條件研究;制定業(yè)務決策;編制行動計劃。
(二)組織(怎么做)設計組織;人員配備;組織變革。
(三)領導(靠什么做) (四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理職能發(fā)展：20世紀下半葉開始，決策、創(chuàng)新、協(xié)調職能受重視。
三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業(yè)管理。
(一)公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。
特點：1.以公共利益為實現(xiàn)目標;2.以公共組織為依托;3.公共管理是公共權力運用過程;
4.獨占性(一種公共服務、產品由一個部門承擔);5.接受公眾監(jiān)督。
在中國，把非政府組織分為事業(yè)單位和公共服務性中介組織。
(二)企業(yè)管理：企業(yè)是以盈利為目的而進行生產、服務的組織，以企業(yè)法人身份活動注重個體利益。
特點：1.目標單一即盈利;2.企業(yè)管理具有競爭性;3.典型的經濟理性;4.權力來源于生產資料所有權及委托經營權。
第三節(jié) 管理者職責與技能
一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。
層次：高層、中層、低層管理者。
領域分類：綜合管理人員、專業(yè)管理人員(如人事、銷售)
二、具備技能 (一)技術職能。使用某一專業(yè)領域有關工作程序、技術知識能力。
(二)人際技能。溝通協(xié)調能力。
(三)概念技能。概括洞察決策判斷能力。
第四節(jié) 管理環(huán)境
一、環(huán)境變化為組織生存發(fā)展提供想的機會;又對生存環(huán)境造成某種不利威脅。
環(huán)境三大類：(一)一般、宏觀環(huán)境：政治、社會文化、經濟、技術、自然環(huán)境五方面。
(二)具體微觀環(huán)境：現(xiàn)有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。
(三)組織內部環(huán)境
兩種環(huán)境分析方法：
1.識別環(huán)境不確定性程度的方法(美.鄧肯)，從兩個方面確定組織環(huán)境因素：穩(wěn)定(靜態(tài))---不穩(wěn)定(動態(tài));二是復雜程度：簡單---復雜層面得出評價模型。
2.內外部環(huán)境綜合分析：外部：機會(O)、威脅(T);內部：優(yōu)勢(S)、劣勢(W)。
第二章 決策
第一節(jié) 決策概述
一、決策的本質
決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。
從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。
二、決策的分類
1.按決策目標營銷程度不同，分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策。
2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。
3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。
此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據所要解決問題性質，原始/追蹤決策;時間長短：長期/中期/短期決策;決策者的層次：高層/中層/基層決策;思維方法：經驗/推理決策;可選方案數(shù)量：開關式/旋鈕式決策。
決策原則：滿意原則、系統(tǒng)原則、信息原則、預測原則、比較優(yōu)選原則、反饋、效益原則。
三、決策基本步驟
1.問題發(fā)現(xiàn)和診斷;2.確定目標;3.擬定備選方案;4.選擇方案
四、決策主要方法
(一)確定型決策方法---盈虧平衡點法
根據業(yè)務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數(shù)學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大于平衡點為盈利，小于則虧損。
(二)風險型決策方法----決策樹法
面臨兩種以上自然狀態(tài)，估計每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。
(三)不確定型決策方法
出現(xiàn)的概率不清楚時，包括保守法(悲觀、小中取大)、冒險法(樂觀、大中取大)、折中法。
第二節(jié) 預測
一、含義：即立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事物發(fā)展的未來。
預測與決策關系：1.預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據;2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內容會隨著決策不同需要而變動�！ ☆A測程序：
1.預定預測目標;
2.收集和分析有關資料;
3.選擇預測方法;
4.評價預測結果;
5.編寫預測報告。
二、預測的主要方法
按預測本身的性質分，可以將預測分為定性方法和定量方法。
(一)定性預測法，也稱定性判斷法
專家調查法(專家個人調查法、專家會議調查法)
德爾菲法：根據系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，專家之間不得討論，經過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。
(二)定量預測法，又稱分析計算法或統(tǒng)計預測法
時間序列法。將一經濟變量如歷史銷售數(shù)據，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。
因果預測法。根據歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數(shù)學模型預測。
第三節(jié) 決策與心理
一、決策中常見心理效應
心理效應多表現(xiàn)為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助于提高決策。
心理效應包括：光環(huán)效應(暈輪效應);首因效應(先頭效應);近因效應;從眾效應;定型效應;反襯效應;投射效應;還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。
二、決策中的心理壓力
(一)心理壓力的表現(xiàn)形式：
趨避沖突(想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現(xiàn)而內心矛盾的情況)
雙趨沖突(兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理) 雙避沖突(兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理)
(二)逆反心理：受信者態(tài)度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾
1超限反應。機體過度接受某種刺激后出現(xiàn)的逃避反應。
2自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。
3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發(fā)人們更強烈的探究欲望。
(三)心理壓力持續(xù)時間
1驚恐階段、壓力來時還不適應產生焦慮、恐慌和抑郁情緒。
2抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。
3力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現(xiàn)沮喪、無助、絕望情緒。
(四)影響心理壓力的因素 1.實現(xiàn)決策目標的`難易程度;2.問題復雜程度;3.決策后果對決策者個人的利害關系;
4.決策風險的大小;5.時間壓力大小;6.決策如達不到目標回旋余地的大小;7.決策目標的多少及相互沖突程度;
8.決策環(huán)境變化程度;9.決策者經驗多少;10.群體決策中責任的分散程度。
第四節(jié) 群體決策
一、群體決策的含義及其利弊
含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。
包括領導群體決策和群體參與決策。
利弊：優(yōu)點：1.提供完整的信息;2.產生更多的方案;
3.增加決策可接受性;4.提高決策合法性。
缺點：1.消耗時間長;2.不能避免少數(shù)人統(tǒng)治;3.屈從壓力;4.責任不清。
二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。
優(yōu)點：1.員工感受到自己是受重視的;2.員工能從公司或者部門那里直接獲得準確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任;
4.員工會培養(yǎng)自己的遠景能力;5.決策推動工作。
缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經驗不同，則積極性大小不同，事不關己。
要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現(xiàn)失誤大家都不負責。
三、群體決策中基本擇案規(guī)則
擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過、等級決定(最高等級者定奪)。還有孔多塞標準(兩兩對比)、博爾達計數(shù)(每個備選方案依次排列打分，高者勝出)、贊成投票制、正負表決法(每個方案投一票正多勝出)
第五節(jié) 計劃的編制
一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。
二、計劃的類型和作用
(一)計劃類型
長期計劃和短期計劃;業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃;戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃;具體性計劃和指導性計劃;程序型計劃和非程序型計劃。
(二)計劃的作用與意義
1.計劃是一種協(xié)調過程;2.計劃可減小不確定性;3.可以減少重疊性和浪費性活動;4.計劃設立目標和標準以便進行控制。
三、計劃的編制程序：估量機會→→設定目標→→確定計劃前提條件→→擬定備選方案→→評價與選擇方案→→擬定備用計劃或者應急計劃→→擬定派生計劃→→預算。
四、滾動計劃法
滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。
第三章 組織
第一節(jié) 組織概述
一、組織的概念和特征
組織有靜態(tài)和動態(tài)之分。靜態(tài)的組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同目標而結合起來協(xié)同行動的有機整體或人群社會實體單位;動態(tài)意義上的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內在本質和基本屬性上來看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。
組織特征有：目標的一致性;原則的統(tǒng)一性;資源的整合性;活動的協(xié)作性;結構的系統(tǒng)性。
二、組織的類型
按建立和正規(guī)化程度，分為正式組織和非正式組織。
按靈活性和適應性程度，機械式組織(官僚行政式組織)和有機式組織(適應性組織)。
三、組織的功能
組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。
第二節(jié) 組織設計
組織設計師管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。
五個原則：目標一致，分工協(xié)作，精簡高效，權責對等，動態(tài)適應原則。
影響組織設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。
二、組織設計的內容
職能與職位的分析與設計;部門化和部門設計;管理幅度和管理層次的分析設計;決策系統(tǒng)的設計;橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計;組織行為規(guī)范的設計;控制系統(tǒng)的設計;組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。
第三節(jié) 組織結構
一、常見組織結構類型有：
1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權;每一個人只能向一位直接上級報告;主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的管理權或完全管理權。
2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構。
3.直線---職能參謀型：取兩者優(yōu)點建立起來的，絕大多數(shù)組織采用這種組織結構形式。
4.事業(yè)部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式。
5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。
6.虛擬網絡型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網絡而形成的組織結構類型。
二、組織結構的發(fā)展趨勢
1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。
2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。
3.網絡化。聯(lián)盟、連鎖、內部網絡化、信息傳遞網絡化。
4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。
5.多元化。根據具體環(huán)境和目標構建不同類型組織結構。
6.結構分立化。大組織里分出若干小組織。
第四節(jié) 人員配備
一、人員配備是指管理者根據組織結構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。 配備過程:1.根據內外環(huán)境制定組織目標和過程;2.確定管理人員數(shù)量、類型;3.招聘選拔培訓，業(yè)績考評。
配備原則：經濟效益、任人唯賢、因事?lián)袢恕⒘坎胚m用、制度規(guī)范、促進發(fā)展原則。
二、管理人員選聘
(一)選聘標準
1.較高政治素質;
2.良好道德品質;
3.相應業(yè)務知識水平;
4.良好決策能力;
5.較強組織協(xié)調能力;
6.富于創(chuàng)新精神;7.健康身心素質
(二)選聘程序
1.制定選聘計劃;
2.進行職務分析;
3.發(fā)布招聘信息;4.搜集相關信息;
5.測試與篩選;
6.正式聘用人員
三、管理人員考評：
道德品質、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作特征五方面予以考評。
四、管理人員培訓的作用
1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。
2.進一步提高管理人員管理水平。
3.增強組織運作效率。
4.增強組織競爭力。
5.可以增加潛在管理者管理知識和經驗。
6.增加認同感和歸屬感。
培訓內容：業(yè)務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質培訓。
第五節(jié) 組織文化
一、組織文化得概念和特征
組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。
組織文化的特性：無形性;實踐性;獨特性;傳承性;可塑性。
二、組織文化的結構與類型
指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。
物質：組織名稱標志建筑環(huán)境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規(guī)章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。
類型：學院型(為新人準備);俱樂部型(適應、忠誠、資歷);棒球隊型(鼓勵冒險革新);堡壘型(著眼生存)
三、組織文化的功能 導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。
四、組織文化內容 顯性內容：組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、經營管理行為。
隱性內容：組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神、組織素養(yǎng)。美學意識、組織心理、管理思維方式等。
影響因素：政治制度、經濟制度、社會文化科學技術與生產力發(fā)展水平、行業(yè)技術經濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。另外，外來文化、領導風格、組織規(guī)模也會影響組織文化形成和發(fā)展。
第四章 領導
第一節(jié) 領導和領導者
一、領導及領導者的含義
管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。
領導者和管理者的區(qū)別：
管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內自然產生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。
二、領導的構成要素
領導的構成要素主要包括：權力或 影響力;對人的理解和激勵;營造組織氣氛，建構組織文化。
三、領導藝術
領導藝術與權術的本質區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。
四、領導者素質
領導者素質的含義及特征
素質是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。
所謂領導者素質，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。
領導者素質具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。
管理史上有代表性的素質理論
(1)英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。
(2)斯托根蒂通過調查，總結出領導者的品質包括：
①5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。
�、�4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。
③16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。
�、�6種與工作有關的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。
�、�9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。
(3)美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。
這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。
公共管理部門領導著的基本素質結構：
1、政治素質;
2、業(yè)務素質;
3、身體。
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