管理學(xué)考研復(fù)習(xí)重點詳解
管理層次是為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)而存在的，我們在準(zhǔn)備復(fù)習(xí)的時候，一定要抓住重點。小編為大家精心準(zhǔn)備了考研管理學(xué)重點匯總，歡迎大家前來閱讀。
管理學(xué)考研管理幅度要點
管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。
要注意的是：
1、管理幅度是有限的。
2、有效管理幅度不存在一種普遍適用的固定的具體人數(shù)，其大小取決于若干基本變量，也就是影響因素。
3、組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)影響因素的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理組織與人員的管理幅度
對企業(yè)來說，確定管理幅度需考慮以下影響因素：
1、計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標(biāo)和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動，則主管人員就不必花費過多的精力和時間從事指導(dǎo)和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一些;反之，計劃不明確不具體，就會限制一個管理人員的管轄范圍，管理幅度就相對較小。
2、工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多;反之，可增大管理幅度。
3、企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。當(dāng)管理人員的自身素質(zhì)較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當(dāng)增加其工作量，加大管理幅度;同樣，下屬人員訓(xùn)練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。
4、完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度。如工作任務(wù)要求各部門或一個部門內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的程度高，則應(yīng)減少管理幅度，以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。
5、企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當(dāng)企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。
在具體確立組織的管理幅度和層次時，需要把握以下幾個關(guān)系：
1、在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少;反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。
2、管理幅度與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些;如管理的事務(wù)較容易，且規(guī)范、穩(wěn)定，變化小，不需要創(chuàng)造性，則管理幅度可大些。
3、管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。否則，就可小些。
4、管理幅度與被管理對象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責(zé)任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。
5、不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別。
6、管理幅度與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些
決定管理寬度的重要變量：
1、職能的相似性
指一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的各部門或人員所執(zhí)行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。
2、地區(qū)的鄰近性
指一位主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。
3、職能的復(fù)雜性
指要完成的任務(wù)和要管理的部門的特點和工作性質(zhì)的難易程度。
4、指導(dǎo)與控制的工作量
它包括領(lǐng)導(dǎo)一方與被領(lǐng)導(dǎo)一方的工作能力、業(yè)務(wù)熟練程度、需要訓(xùn)練的工作量、授權(quán)的多少，以及需要親自關(guān)心的程度等。
5、協(xié)調(diào)的工作量
指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協(xié)調(diào)配合所需花費的精力和時間。
6、計劃的工作量
指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、復(fù)雜性和時間要求。 在明確了決定管理寬度的變量依據(jù)之后，該公司把這些變量按困難程度分成五級，每級規(guī)定一個權(quán)數(shù)，表示影響管轄人數(shù)的`重要程度。
管理學(xué)考研管理層次要點
所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。
一個組織中管理層次的多少，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。
(1)對于上層來講，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。
(2)中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。
(3)基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。美國斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”(Anthony Structure)的經(jīng)營管理層次構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行理層。這相當(dāng)于我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如詞條圖所示。
(1)扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員;但由于不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級間相互溝通絡(luò)的困難。
(2)直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為層次越多，需要從事管理的人員通迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備和開支，所浪費的精力和時間也必然增加。管理層次的增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計劃，不是下層不完全了解，就是層傳達到基層之后變了樣。 管理層次增多后，上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂;同時由于管理嚴(yán)密，而影響下級人的主動性和創(chuàng)造性。因此，一般來說，為了達到有效控制，應(yīng)盡可能地減少管理層次。
管理層次設(shè)計一般可分為以下四個步驟進行：
1.按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。
2.按照有效管理幅度推算具體的管理層次。
3.按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。
4.按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整。
管理學(xué)考研橫向一體化要點
橫向一體化源起市場營銷和戰(zhàn)略管理,又稱"水平一體化"或"整合一體化"是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略.其實質(zhì)則是:提高系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)級別. 水平一體化，即開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。
適宜條件
1.企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;
2.企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;
3.企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位;
4.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大;
5.企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。
準(zhǔn)則：
規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時;
企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才;
競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。
以上準(zhǔn)則不是絕對的，應(yīng)靈活運用，觀察研究現(xiàn)實中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運用相關(guān)戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應(yīng)用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運的重要力量，加強對渠道的控制，建立自己掌控的營銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。
優(yōu)缺點
采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。
不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，如過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求;同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴散的風(fēng)險;此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險之一，如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。
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