「CFO實踐談」博世楊川麟：與團(tuán)隊一起玩出個未來
引言
在管理高度進(jìn)化的今天，借助于信息化和集中共享的管理模式，財務(wù)人員手工操作層面的工作已經(jīng)大幅減少，財務(wù)原有的工作比重也逐漸下降，財務(wù)人從上到下都面臨著角色和職能的深刻變化。在博世(中國)投資有限公司財務(wù)副總裁楊川麟看來，作為財務(wù)管理者，了解事情的細(xì)節(jié)固然需要，但更重要的是做好公司關(guān)鍵信息的使者，把有用的信息收集、歸納出來，把一些命令和項目分發(fā)出去，并在這個過程中合理地配置資源，掌握好節(jié)拍和平衡。在這個過程中，發(fā)出命令，包括跟進(jìn)并給出改進(jìn)意見其實不是最難的，難的是資源的供給是不是足夠或者團(tuán)隊的能力是不是能夠很快和很好地完成任務(wù)，這就必然要涉及到團(tuán)隊的長期培養(yǎng)問題。
的確，理念的轉(zhuǎn)變要落實到執(zhí)行上，最終靠的還是每一個具體的操作者，可以說財務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行力的打造決定了財務(wù)部門轉(zhuǎn)型的成敗。盡管培養(yǎng)團(tuán)隊是個困難的差事，涉及選人、用人、樹人等各個方面，楊川麟也承認(rèn)這件事沒有捷徑，但他并沒有因循守舊，而是想了很多辦法，讓這一切開始變得好玩起來。
用差異化促進(jìn)團(tuán)隊代謝
如今的市場需求已高度個性化、分散化，人員管理也呈現(xiàn)分散化的趨勢，員工更加注重自身的個性和職業(yè)發(fā)展訴求，過去一刀切的強(qiáng)勢的管理方式顯然已經(jīng)不適合當(dāng)前企業(yè)，而目前很多管理的探索無非都是想更好地解決企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相協(xié)同的問題。
在楊川麟看來，團(tuán)隊成員既然有很多種類型，就不能用一個模子去套，應(yīng)該分別管理。比如對于那些有能力并且有主動工作意愿的員工,就適合把他們設(shè)立為標(biāo)桿。對于這個人群，做成標(biāo)桿后做錯了事情不要過多責(zé)怪，因為他們責(zé)任心和榮譽(yù)感很強(qiáng)，做錯了本身就很自責(zé)，如果再去打擊，很可能馬上變成謹(jǐn)小慎微的人了。對于那些初入職場但眼光比較高的員工，如果能跟上團(tuán)隊整體的節(jié)奏當(dāng)然好，如果跟不上最好的方法就是通過比對和引導(dǎo)讓他們意識到偏差的原因，讓他們了解成長需要經(jīng)歷的各個階段以及錯誤的修正方法。對于不符合團(tuán)隊需要而且無法做出改變的，楊川麟傾向于將他們剔除。他認(rèn)為，如果某個員工長期被工作折磨得晚上睡不著覺，對于企業(yè)和個人都不是最好的結(jié)果，所以與其勉強(qiáng)相互將就，不如另謀他法，用培訓(xùn)、調(diào)崗、激勵、補(bǔ)償解約等不同方法去解決。雖然博世一貫的風(fēng)格是對員工非常寬容，但現(xiàn)在楊川麟覺得維持適度的新陳代謝是必要的，而且對團(tuán)隊和個人都是一種公平。
與此同時，隨著楊川麟自己關(guān)注面的不斷加寬，他的團(tuán)隊也不斷地補(bǔ)充了一些不同的新鮮血液，這些人不一定是財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的，但企業(yè)需要或者能夠勝任工作要求就行。其中有直接從外面招聘的，也有從兄弟部門挖過來的，當(dāng)然，財務(wù)團(tuán)隊也有調(diào)整到其他部門去的人員。這種相對開放的人才流動是基于博世對員工長遠(yuǎn)的培養(yǎng)規(guī)劃和合理的流動機(jī)制，深受員工歡迎。
在博世，每個員工在進(jìn)入公司以后，就擁有了自己的發(fā)展規(guī)劃，這體現(xiàn)在上司的人才戰(zhàn)略地圖上，并且被不斷調(diào)整和完善。同時，每個中層管理者都有自己的導(dǎo)師，這個導(dǎo)師通常和直接上司不是同一個人。比如直屬楊川麟的是6個總監(jiān)，他們的導(dǎo)師一般是其他管理職能的負(fù)責(zé)人，而楊川麟也是其他部門核心員工的導(dǎo)師。作為導(dǎo)師會定期和員工交流，引導(dǎo)他的成長并給出評價，這也給人才的橫向交流提供了便利。
用開放心態(tài)盤活人力資源
博世更為特殊的一點是，他們鼓勵員工輪崗，甚至帶有某種強(qiáng)制的特征。楊川麟提到，他要求財務(wù)基層員工在業(yè)務(wù)穩(wěn)定操作一年半以后必須轉(zhuǎn)崗，有財務(wù)內(nèi)部的轉(zhuǎn)崗，也有與其他部門、項目或不同國家地區(qū)的輪崗。就是在這樣的輪換中，員工的自我認(rèn)知和企業(yè)對他的認(rèn)知都更加清楚，一些人的潛力被真正挖掘出來。這種在很多企業(yè)可遇而不可求的要求，在博世竟然是企業(yè)主動提供的，而且培養(yǎng)規(guī)劃的周期非常長，這既是博世員工整體穩(wěn)定的重要原因，也體現(xiàn)出一家企業(yè)的誠意和氣度。
這種開放的流動機(jī)制帶來的好處顯而易見。例如，在2014年公司將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在杭州的'時候，一個極大的挑戰(zhàn)就是上海和杭州的異地問題，原有員工都是在上海的，當(dāng)時大約50%的財務(wù)員工流失了，但是其中只有10%是流失到企業(yè)外部了，剩余40%都是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，比如審計、財務(wù)分析、項目財務(wù)等。有了合理的員工文化，讓這種看似傷筋動骨的變化很容易就完成了。當(dāng)然，這樣的管理模式也要求管理者要有足夠的耐心，給予員工更多的試錯機(jī)會。顯然，作為一家著眼未來的國際化企業(yè)，博世愿意承擔(dān)這些。
用問題揭開考核關(guān)鍵
在員工業(yè)績考核上，楊川麟也有他自己的獨到之處。他每年都會問自己三個問題，同樣的問題也會問他的團(tuán)隊：今年你做了什么事以前沒做過?什么事做砸了?做過的超過自己能力的事又有哪些?在他看來，這幾個問題比單純的數(shù)據(jù)更能夠發(fā)現(xiàn)問題，如果一個人把布置給他的所有事都完成100%，那說明這個人的能力大于需求，公司沒有把他用好。
具體到日常的評價，則是一個名為PPS的分析體系，即Performance(業(yè)績)Potential(潛力)和Scope(視野)。具體來說，第一個P是一段時間內(nèi)排除特殊因素下一個人的業(yè)績表現(xiàn)，這是最基礎(chǔ)、也是最直觀的。第二個p是潛力，由于外企很多時候提升了一些“好但并不優(yōu)秀”的員工，這些人并不具備很好的管理潛質(zhì)，因此識別就很重要。對于第二個P的定義,楊川麟用IQ、EQ、AQ來解釋，其中最重要是AQ，即逆商，如果這個人有沒有經(jīng)歷過挫折，那沒經(jīng)歷過的原因是什么，要具體去分析。S是員工未來的職責(zé)和關(guān)注范圍的大小，有的人就喜歡“麻雀窩里做道場”，這是沒什么前途的，他要在更大的范圍逼著大家去拓展。
從中也可以看出，對于財務(wù)管理者來說，當(dāng)你把游戲規(guī)則定好了，形成這樣的一個團(tuán)隊和機(jī)制，其作戰(zhàn)能力必然會越來越強(qiáng)，相應(yīng)的團(tuán)隊業(yè)績和發(fā)展也就不再是問題了。
用組織行為學(xué)指導(dǎo)團(tuán)隊運(yùn)作
作為德國企業(yè)，博世的組織還是類似金字塔型的，與扁平化的美資企業(yè)不同，文化也有很大差異，這給他提供了發(fā)揮空間，他覺得有“很多好玩的可以去玩”。比如有的小團(tuán)隊開會比較安靜，員工不夠主動，他就在感覺對方有想法的時候主動詢問。如果一個團(tuán)隊沒有理想的負(fù)責(zé)人，他就安排團(tuán)隊輪值，由大家選出的幾個有能力的主管作為管理委員會成員，3個月一次，輪流來做負(fù)責(zé)人。結(jié)果這個團(tuán)隊往往是空前團(tuán)結(jié)，因為每個人都希望自己在輪值的時候能夠得到支持，而一些人的潛力就是在這種情況下被激發(fā)了，成為了真正的團(tuán)隊領(lǐng)袖。
博世的薪酬基本上是參考市場上50分位，不算高，但它能夠連續(xù)幾年獲評最佳雇主，自有其值得稱道的地方，其中一個就是良好的員工發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)制度，而這恰恰是如今員工最為關(guān)注的。比如不同職能和層級都有相應(yīng)的培訓(xùn)需要參加，每一步升遷都有一些課程要上，這些培訓(xùn)與不同部門、國家、項目、層級的經(jīng)驗積累交織在一起，共同形成了員工成長的一張大網(wǎng)。
楊川麟對培訓(xùn)參與者有特別的要求，申請培訓(xùn)容易，回來“交差”很難。他會在員工培訓(xùn)結(jié)束后向老師方面尋求反饋，并仔細(xì)詢問參訓(xùn)人對所學(xué)的理解，有哪些收獲，所學(xué)如何應(yīng)用于工作，培訓(xùn)解決了什么問題，又有哪些新問題產(chǎn)生……。“真正能完成這些思考的，即便不培訓(xùn)也是高手”，楊川麟說。
楊川麟很看重面試環(huán)節(jié)，而且坦言面試到一個真正滿意的人選很不容易。除了候選人的經(jīng)歷和經(jīng)驗，他最看重的是對方提問題的能力。通過前幾輪面試的交流，能夠?qū)τ谄髽I(yè)和工作內(nèi)容提出有水平的問題，問題能夠打動自己的，一般是觀察和思考能力比較突出的。同時，還應(yīng)該考慮團(tuán)隊性格整體的平衡與互補(bǔ)，要判斷組織缺少什么，然后盡可能來補(bǔ)足這個元素。
以他自己為例。楊川麟是思維跳躍型的，主意很多，這樣的性格在財務(wù)人群中比較少，但他需要好的搭檔通過實施來“接地氣”，所以傾向于選擇搭檔執(zhí)行力很強(qiáng)的人。在他看來，組織行為學(xué)是判斷組織是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)，是人、職位和文化三者的結(jié)合，也是管理團(tuán)隊的重要指導(dǎo)。
對于團(tuán)隊，他的終極理念：一是要每個人快樂，二是要和大家一起成長。“每個人都不完美，而團(tuán)隊在于協(xié)同能力和好的氛圍，我要的是團(tuán)隊的最短板比別人的最短板長，我們每年都比上一年有進(jìn)步”，楊川麟說。
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