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企業(yè)的動力源泉：薪酬機制
驅(qū)動力，即必須有一股力量驅(qū)動著每一個部位能夠發(fā)揮自己的功能。首先要解決這個被驅(qū)動的人是不是有能量，企業(yè)的驅(qū)動力再強，如果被驅(qū)動的對象能量不足，只能是空費力氣。下面是YJBYS小編整理的企業(yè)的動力源泉之薪酬機制相關(guān)內(nèi)容，希望對你有幫助!
A企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當?shù)叵冗M水平，薪酬總體水平在當?shù)匾埠苡懈偁幜�，但令企業(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應有的激勵效果。
薪酬體系診斷：
為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，我們采取了深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進行了充分了解。通過調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題：
1高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區(qū)水平
通過薪酬曲線圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時在當?shù)厥袌鲆矝]有很大競爭力，低于本地區(qū)高位薪酬。由于中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區(qū)乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。
2技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平
在該企業(yè)，技術(shù)人員和技術(shù)工人的價值并沒有很好的體現(xiàn)，該企業(yè)衡量人員價值的主要還是工作量，而技術(shù)工種的價值由于直觀性不強，在薪酬上并沒有很好體現(xiàn)。這樣使得技術(shù)人員薪酬低于市場水平。同時也造成了該企業(yè)質(zhì)量問題不斷。薪酬過低導致技術(shù)人員也紛紛跳槽，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大隱患。
3普通員工的薪酬很有市場競爭力
普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當?shù)厮胶芏唷Ｓ捎谠撌械钠骄杖氡旧砭捅容^低。由此到該企業(yè)工作是人們非常向往的一件事。基層人員的龐大基數(shù)，使得該企業(yè)薪酬總額很多，平均薪酬在當?shù)匾才e高不下。
4平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作為一個傳統(tǒng)的國企，該企業(yè)的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經(jīng)理都是一個級別，不管是干營銷還是搞后勤，也不管是管理10個人還是100人。
與市場情況反差明顯。企業(yè)領(lǐng)導也意識到這是個嚴重問題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。
5技術(shù)人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當官一條路
該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現(xiàn)，而有限的管理職位遠遠不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術(shù)人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術(shù)人員來擔任，從而把他們的薪酬漲上去。
但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下;另一方面技術(shù)人員脫離了其擅長的職位，他們的技術(shù)水平不能很好發(fā)揮，影響了公司的技術(shù)開發(fā)和發(fā)展后勁。
6懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
該公司主要采取政策，多干通常不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導致人員多干多錯，少干少錯，不干不錯，干得越多拿的反而越少。而且企業(yè)效益與員工個人之間沒有必然的聯(lián)系。
因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下，企業(yè)產(chǎn)能也沒有充分發(fā)揮出來，很多市場定單因此而丟失。
總體看來，作為一個從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡的公司，該公司還保留了傳統(tǒng)的大鍋飯遺風，平均主義比較嚴重，薪酬沒有突出職位的價值，沒有體現(xiàn)向關(guān)鍵職位和業(yè)績傾斜的客觀要求，這樣企業(yè)的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內(nèi)部公平性。
雖然公司經(jīng)過股份制改造，但原有激勵制度沒有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子，這樣企業(yè)薪酬雖然沒少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒有起到相應的激勵作用。同時，薪酬設計的不合理導致關(guān)鍵人才流失，為公司今后發(fā)展埋下隱患。
薪酬體系設計：
根據(jù)與企業(yè)各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現(xiàn)，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發(fā)揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關(guān)鍵職位傾斜，要根據(jù)職位在公司的價值和在市場上的替代性來調(diào)整，同時，薪酬要體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1薪酬適度領(lǐng)先，關(guān)鍵職位具有競爭性
根據(jù)市場調(diào)查，我們提出了該企業(yè)薪酬的調(diào)整方向：關(guān)鍵職位的薪酬向行業(yè)中高水平、地區(qū)高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區(qū)中等偏上水平。高中層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員、企業(yè)內(nèi)難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力;普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調(diào)。
這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現(xiàn)了激勵性，留住企業(yè)需要的人才;同時又有效了控制了人工成本，因為企業(yè)的關(guān)鍵職位人員的數(shù)量畢竟占少數(shù)，總體調(diào)整下來，薪酬總額不會大幅提升。
2職位評估，對職位價值進行高低排序
解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據(jù)職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，并根據(jù)該企業(yè)的行業(yè)、地區(qū)特點、企業(yè)文化要求對評估要素進行了調(diào)整，確保評估能真實反映職位價值及公司現(xiàn)在及未來導向。
職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營價值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
通過職位評估，高中低層的職位價值分數(shù)明顯的拉開了，而且同一層級間的分數(shù)差別也很大。而有些基層職位的價值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分數(shù)高很多。
3寬帶薪酬，讓每個人都有較大的成長空間
根據(jù)職位評估分值和市場薪酬調(diào)查，我們設計了寬帶薪酬：把該企業(yè)工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業(yè)績差異。
這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬帶區(qū)間，每一區(qū)間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區(qū)間值就越大，而且上下級區(qū)間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
由于技術(shù)人員的評估分數(shù)比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術(shù)人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術(shù)人員可以潛心鉆研專業(yè)技術(shù)。寬帶薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業(yè)生涯上有較多和較大的成長空間。
4動態(tài)工資，干壞不壞不再一樣
寬帶薪酬體現(xiàn)了職位價值，但它必須是在付出努力后得到的。為了突出業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)，我們把寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
其中工資又分為動態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活;動態(tài)工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結(jié)果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好干壞一個樣的局面。
動態(tài)工資比例可以根據(jù)企業(yè)激勵導向靈活設計�？傮w原則是：職位擔任的責任越大，動態(tài)工資就越大，這樣，高層的動態(tài)工資部分肯定要大于基層;職位工作業(yè)績與個人努力關(guān)聯(lián)性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業(yè)績的銷售部門，他們的動態(tài)工資要大于主要按照程序性工作的職位，如財務。
這樣，動態(tài)工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。
動態(tài)工資真正體現(xiàn)了人員貢獻度，體現(xiàn)了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。
而靜態(tài)工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業(yè)整體業(yè)績的提升。
薪酬注意事項：
1系統(tǒng)原則：
薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統(tǒng)的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起;沒有科學的考核體系，動態(tài)薪酬就容易流于形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業(yè)績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據(jù)，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。
2溝通原則：
薪酬關(guān)系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向;還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。
這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調(diào)整心態(tài)和思路。企業(yè)的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出臺不是閉門造車，而是一項系統(tǒng)過程。
3漸進原則：
為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業(yè)今后要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，并根據(jù)運行中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整修正，等到企業(yè)管理基礎和人員思想充分到位后，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩(wěn)運行。
通過這次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現(xiàn)象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。
在此，希望這個案例能對眾多希望以薪酬激勵促進競爭力提升的企業(yè)有所啟發(fā)。
回想2014年一整年你的企業(yè)，團隊一定會遭受這些重大挑戰(zhàn):
『業(yè)績下滑，利潤萎縮，人才離職，高管焦慮，老板掙扎，市場惡化，競爭殘酷』
★ 2015年如果不改變，后果不堪設想:
商戰(zhàn),風起云涌;決勝,頃刻之間!
如何快速打破僵局?輕松完成15年目標?“學習力=競爭力”
你可以拒絕學習，但你的競爭對手絕對不會!——杰克韋爾奇
經(jīng)營企業(yè)有太多的心酸與痛苦，但從現(xiàn)在這一刻開始，你無需在彷徨，因為總裁商業(yè)思維讓你明白經(jīng)營企業(yè)原來這么簡單!業(yè)績倍增!老板解放!!
任何一個企業(yè)的發(fā)展，留住員工都是必須要做到的事情。但是，這個問題卻困擾著無數(shù)的老板。于是，很多老板到處找方法，希望能留住員工。但是，你拿什么來留住員工呢?核心關(guān)鍵你找到了嗎?
絕大多數(shù)員工來你公司都會有一個動機——賺錢。
他們會評估自己的價值和回報，如果回報不夠，很難留下。員工是來公司賺錢的，如果老板都沒賺到錢，你怎么讓員工賺錢?
所以，留住員工的核心在于你要有個賺錢的好產(chǎn)品。
如果你的產(chǎn)品利潤太薄，或者成本太高，或者同質(zhì)化嚴重，那么你拿什么賺錢?你拿什么給員工分錢?老板要有留住員工的資本，根源不解決，你弄再多花樣的制度、方法，也很難控制住員工。所以，如果你留不住人，先審視一下自己的產(chǎn)品吧。
但問題是，有了好產(chǎn)品不一定能賣個好價錢。
如果你的業(yè)務流程不行，沒有一個好的銷售模式，無法把產(chǎn)品賣給更多的客戶，那么你就無法把錢收回來，那樣的話你就無法用更好的薪酬待遇吸引更多員工，更無法研發(fā)出更好的產(chǎn)品。這樣就會成為一個死結(jié)，永遠都打不開。
所以,任何一個老板都必須思考三件事：
1、如何分錢(團隊思維)，
2、如何賺錢(產(chǎn)品思維)，
3、如何收錢(客戶思維);
★產(chǎn)品思維解決的是如何賺錢(商業(yè)模式)的問題(賣什么、怎么賣、在哪里賣)
★團隊思維解決的是如何分錢(分配機制)的問題(人，薪酬，考核，晉升，愿景，規(guī)則);
★客戶思維解決的是如何收錢(營銷模式)的問題(不能靠能人，也不能靠神人，要靠業(yè)務流程) ;
真正的老板需要的是全局的系統(tǒng)思維能力，不但要學會如何賺錢、更要學會如何分錢，更重要的是要學會如何把錢收回來!
任何一個人只要會學了這三點,就可以在商場上立足,并持續(xù)的為自己源源不斷賺取財富!
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