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集團管控的動力源泉
據美國Conference Board公司 的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。今天應屆畢業(yè)生網為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
而在集團管控實踐中，有很多人持有一種觀點：總部就是集團重大事項的決策中心，調控中心。這種觀點不可謂不對，但它只注重了總部的職能運作，而忽視了集團總部 的資源整合和資本運作所帶來的價值。
或者，我們可以用一個更簡單的標準來衡量集團總部是否創(chuàng)造價值：各種經營業(yè)務的子公司在集團公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制權市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。
從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢�？梢赃@樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內部化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)必須直接面對市場;而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理 現(xiàn)金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬優(yōu)勢。
但集團總部創(chuàng)造價值需要注重自身的綜合能力建設。集團型企業(yè)贏得和保持競爭地位和優(yōu)勢取決于其調集開辦新業(yè)務所需的綜合能力的速度。
總部的功能可以從兩個層面定位：指揮和服務。
在指揮層面，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針，充當下屬公司的“司令部”。圍繞集團戰(zhàn)略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目;對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評。
在服務層面則要求集團總部的協(xié)同整合職能，充當下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例;通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢。
總部的力量可以在沃爾瑪 的模式中得到最好的體現(xiàn)，沃爾瑪以網絡為核心，總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。
這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。
不管是全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理，還是人力資源管理和天天平價戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點的經典案例�？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務。
在全球采購戰(zhàn)略中，沃爾瑪對供應商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，把沃爾瑪商店的信息與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，保證了產品質量和創(chuàng)新速度。
此外，沃爾瑪總部利用信息技術整合優(yōu)勢資源，將信息技術戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。
沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”， 整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。
最后要強調的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團總部還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外進行系統(tǒng)培訓，完善文化一體化培訓的內容。
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