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如何評估職能部門轉(zhuǎn)型
隨著市場環(huán)境和格局趨于多變、競爭更為激烈，許多企業(yè)開始追求卓越的運營，并意識到具備差異化能力的重要性。同時，通過外包和流程改善，日常事務(wù)性工作的效率得到了提高，提升自主投資的回報便有了新的機遇。
這些進步使得職能部門負責人能夠?qū)⒏嗟臅r間、精力和金錢，投入到那些可以提升部門競爭力的戰(zhàn)略型活動上。這樣，企業(yè)職能部門在戰(zhàn)略制定方面就能擁有更大的話語權(quán)，并且在設(shè)定和實施企業(yè)能力議程方面擴大自己的影響力。
因而，在新的要求下，無論是在本地或是全球范圍，各個職能部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整體的能力發(fā)展計劃，確定自己的角色，并思考如何配合推動這一計劃，而不是首先考慮如何完成其職能卓越計劃。
為差異化能力的建設(shè)和管理工作提供支持，應(yīng)該是各職能部門的首要任務(wù)。因此，需要明確界定和評估各職能部門帶來了多大的價值。可以使用四項獨特的指標來評估這種價值。
一、可量化的影響。
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點和明確的時間框架，針對可以界定的業(yè)務(wù)成果評估所有的職能活動。例如，集約化的消費者洞察能力評估指標，可以通過未來18個月內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品的工作周數(shù)減少量來度量。
二、明確的價值驅(qū)動因素。
發(fā)現(xiàn)職能部門在哪方面對企業(yè)貢獻最大。例如，更先進的需求管理也許依賴于復(fù)雜的分析工具來更合理地獲得數(shù)據(jù)和各類專業(yè)知識。衡量指標應(yīng)該建立在此類工具存在和使用的程度之上。
三、成本效益。
持續(xù)跟蹤支出和成果間的關(guān)系。所在職能部門對企業(yè)的貢獻(通過收入或利潤方面的財務(wù)業(yè)績提升情況加以評估)必須大于執(zhí)行相關(guān)活動的成本。
四、內(nèi)部市場驗證。
從內(nèi)部服務(wù)對象和利益相關(guān)方征詢反饋意見并加以整合，從而盡可能地提升部門的效率和效力。這也許包括付款索回、服務(wù)水平協(xié)議以及“自制或是采購”評估(分析是從內(nèi)部建立能力還是外包)的使用。
領(lǐng)先的企業(yè)使用嚴格的流程和工具，以確保無論是現(xiàn)行的還是擬議的職能活動和投資，都與職能重心和運營模式相匹配，并確保價值創(chuàng)造的最大化。在預(yù)算不斷趨緊的大環(huán)境下，這有助于職能部門領(lǐng)導(dǎo)人將資源分配至具有最大價值的活動上。
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