李寧巧用供應(yīng)鏈融資案列解析
隨著企業(yè)的高速成長，供應(yīng)鏈的資金需求越來越大。從供應(yīng)鏈上游來看，李寧公司將訂單發(fā)給不同的生產(chǎn)工廠，由工廠根據(jù)訂單生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應(yīng)商。下面是小編為大家分享李寧巧用供應(yīng)鏈融資案列解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
上下游資金之困
近年來，與體育相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，特別是體育用品行業(yè)發(fā)展迅速，并呈群雄逐鹿的局面，國外品牌和國內(nèi)品牌如同雨后春筍般地在國人面前出現(xiàn)。隨著體育用品市場這塊蛋糕的體積快速增大，各個體育用品公司都出現(xiàn)了高速增長。作為行業(yè)領(lǐng)跑者的李寧公司更是加快了奔跑的步伐：從2004年至2010年，銷售收入六年的復(fù)合增長率達(dá)34.9%;店鋪數(shù)也由2004年的2900家，增至2011年上半年的8163家。
隨著企業(yè)的高速成長，供應(yīng)鏈的資金需求越來越大。從供應(yīng)鏈上游來看，李寧公司將訂單發(fā)給不同的生產(chǎn)工廠，由工廠根據(jù)訂單生成原料訂單，再把原料訂單發(fā)給原料供應(yīng)商。生產(chǎn)出來的成品發(fā)往品牌公司的大倉或直接配送到品牌公司指定的銷售商。因生產(chǎn)規(guī)模擴大，供應(yīng)商擴充廠房和生產(chǎn)線已經(jīng)成為必然。這些固定資產(chǎn)的大量投入使供應(yīng)商無法在短期內(nèi)通過產(chǎn)銷的擴大帶來足夠的資金回流，因此，產(chǎn)生了供應(yīng)商對資金的迫切需求。從供應(yīng)鏈下游來看，經(jīng)銷商因店鋪租金的逐年上漲和開店數(shù)量的擴張，每年都有巨大的資金投入，其資金需求也十分明顯。
李寧公司的上下游，特別是經(jīng)銷商都是輕資產(chǎn)運營的企業(yè)，沒有或只有少量的可供抵押資產(chǎn)，在國內(nèi)傳統(tǒng)的銀行信貸思維下，融資存在著諸多困難。盡管國家出臺了相關(guān)的中小企業(yè)融資扶持政策，但對于涉及全國范圍的經(jīng)銷商來說，還存在著政策實施地域、操作流程復(fù)雜及時間效率等問題，無法及時滿足自身的高速發(fā)展。如何以突破為理念，有效解決合作伙伴的融資難問題，就成為了供應(yīng)鏈管理者——李寧公司財務(wù)管理人員的核心任務(wù)之一。
好事多磨
既然合作伙伴出現(xiàn)融資難的問題，就要努力助其解決。但作為上市公司，為了維護廣大股東權(quán)益并降低自身資金風(fēng)險，李寧公司無法為合作伙伴提供流動資金擔(dān)保貸款;而采用其他融資方式也存在著流程繁雜、成本過高及不符合公司制度等問題。公司管理團隊為履行自己所承擔(dān)著重要的責(zé)任和支持企業(yè)高速發(fā)展的使命。在反復(fù)探討研究后，最終決定采取以李寧品牌巨大的無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)，通過供應(yīng)鏈融資的方式解決合作伙伴融資難的問題。
銀行是企業(yè)解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。簡單地說，李寧公司實施的供應(yīng)鏈融資就是銀行通過對李寧公司整條供應(yīng)鏈的審核，基于對企業(yè)供應(yīng)鏈管理程度和李寧公司信用實力的認(rèn)可，對李寧公司和供應(yīng)鏈上下游合作伙伴提供一種靈活的金融產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而有效提高企業(yè)融資效率。由于供應(yīng)鏈中除李寧公司之外，大部分都是民營中小企業(yè)，因此從某種意義上說，銀行為李寧公司提供的供應(yīng)鏈融資就是一種能解決中小企業(yè)融資難的金融服務(wù)。
優(yōu)秀的產(chǎn)品在順利誕生前，同樣會像其他新生事物一樣經(jīng)歷長久的妊娠期和陣痛期。李寧公司從設(shè)想開始到實施推廣，也經(jīng)歷了長達(dá)四年的實踐運作。
早在2006年，李寧公司財務(wù)管理團隊就率先提出了供應(yīng)鏈融資的理念，經(jīng)過與中資合作銀行多次接觸，了解到供應(yīng)鏈產(chǎn)品推行的限制和風(fēng)險。由于當(dāng)時金融機構(gòu)傳統(tǒng)信貸理念的限制以及金融機構(gòu)運作地域的局限，最終設(shè)想沒能轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實。但通過此次探索，李寧公司已經(jīng)從概念上完善了供應(yīng)鏈融資的細(xì)節(jié)控制和操作流程，為未來產(chǎn)品實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。
隨后的兩年時間，公司從一家外資銀行了解到供應(yīng)鏈融資在國際市場的開展情況和若干操作實例，并針對李寧公司的本土化特點，開始了意向性接觸。但隨著2008年經(jīng)濟危機的到來，國際、國內(nèi)各行業(yè)均或多或少地受到金融政策的影響，大量縮減金融產(chǎn)品的供應(yīng)，并減緩了供應(yīng)鏈融資的推廣。李寧公司所希望的供應(yīng)鏈融資因此也再次陷入了困境。但公司并沒有因為金融危機的影響而放緩了高速增長的步伐，并以2008年北京奧運為契機，充分?jǐn)U大市場占有率，優(yōu)化渠道資源，為后期供應(yīng)鏈融資的.順利推行打下了良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
初見成效
2009年國家通過積極的財政政策、擴大內(nèi)需的發(fā)展理念以及對金融機構(gòu)的正確指引，努力保持國家經(jīng)濟快速穩(wěn)定的發(fā)展。李寧公司也在行業(yè)中以迅速領(lǐng)先的優(yōu)勢抓住機遇，提升了自身的品牌價值，獲得業(yè)內(nèi)及金融機構(gòu)的廣泛認(rèn)可。此時，順利實施供應(yīng)鏈融資的內(nèi)外部因素已經(jīng)具備，特別是外部的環(huán)境也已經(jīng)符合企業(yè)深化資金管理的要求，于是，李寧公司將供應(yīng)鏈融資項目作為財務(wù)系統(tǒng)的重點項目全力沖刺。
首先進(jìn)行的是銀行合伙的選擇。李寧公司以合作方是否有專業(yè)的運作團隊、是否有規(guī)范的審查流程、是否以客戶為導(dǎo)向、是否具有較高的實施效率等條件為標(biāo)準(zhǔn)，最終選定渣打與恒生兩家銀行作為銀行合作伙伴。接下來是在上下游合作伙伴中選擇首批試點單位。為此李寧公司建立了供應(yīng)鏈融資評審機制，以是否符合李寧公司未來發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略、是否在李寧公司的供應(yīng)鏈體系中占有重要地位、是否是李寧公司的核心合作伙伴、與李寧公司的合作記錄是否良好、是否有進(jìn)一步發(fā)展的潛力、是否有資金需求等為標(biāo)準(zhǔn)，選定了給予供應(yīng)鏈融資的首批合作伙伴。最后，李寧公司進(jìn)行了與供應(yīng)鏈融資上下游合作伙伴的溝通，并與合作銀行就技術(shù)操作細(xì)節(jié)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了最后敲定。
經(jīng)過近一年的精心策劃與準(zhǔn)備，李寧公司的供應(yīng)鏈融資項目終于實現(xiàn)了突破：銀行合作伙伴為上游供應(yīng)商合作伙伴提供了4億元融資授信額度，為下游經(jīng)銷商合作伙伴爭取了3億元融資授信額度，并完成了下游經(jīng)銷商合作伙伴1億元的融資。而銀行的這些大額度授信，完全不需要任何實物擔(dān)保抵押，突破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈金融必有實體貨物作為質(zhì)押擔(dān)保的局限。
在2009年供應(yīng)鏈融資項目取得突破的基礎(chǔ)上，李寧公司資金管理團隊與合作伙伴一起，在2010年不斷拓展深化著供應(yīng)鏈融資。2010年第一季度，在原有三家經(jīng)銷商合作伙伴取得融資的基礎(chǔ)上，又有七家經(jīng)銷商先后加入到供應(yīng)鏈融資項目中，更多的合作伙伴也在積極爭取加入到該項目中來。到2011年上半年，經(jīng)銷商端供應(yīng)鏈融資的授信額度已經(jīng)達(dá)到6億元以上，且大部分授信都轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的融資。
供應(yīng)鏈改造——供應(yīng)鏈的集中化
2010年初，公司位于湖北的李寧(荊門)工業(yè)園正式運行。該工業(yè)園由李寧及攜手李寧的核心供應(yīng)商共同打造，李寧公司負(fù)責(zé)物流基地和研發(fā)中心的建設(shè)，其上游合作伙伴負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)。其中由李寧公司的拉鏈、面料和服裝供應(yīng)商合資成立的湖北動能體育用品有限公司提供運動服裝，由李寧公司的兩家成品鞋和一家鞋底廠合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運動鞋。工業(yè)園的全部產(chǎn)能，將占到李寧公司整體供應(yīng)鏈40%～50%的規(guī)模。
供應(yīng)商的集中產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)速度大大加快。一只運動鞋的零部件有七八十個，需要三百多個生產(chǎn)流程才能把物料變成成品鞋。但目前在工業(yè)園內(nèi)，李寧供應(yīng)商的工廠能在1小時內(nèi)能完成一雙鞋的生成，與之前相比，效率提高了整整一倍。
供應(yīng)鏈的集中化，縮短了李寧公司的平均庫存天數(shù)，資金利用率得到有效提高。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數(shù)為160余天，而當(dāng)時耐克的平均庫存天數(shù)為80天左右。改造后的李寧供應(yīng)鏈，平均庫存天數(shù)約為66天左右，供應(yīng)鏈的效率大為改觀。這也是李寧公司高毛利率的一個有力支撐因素。目前配套的物流環(huán)境將有效地推動李寧公司物流直接發(fā)貨項目的運作。此前，李寧在全國設(shè)立了多個大倉庫，用來儲存和周轉(zhuǎn)供應(yīng)工廠與經(jīng)銷商的貨品;供應(yīng)鏈集中之后，取消大倉庫就成為一種趨勢，這將有效地減少物流環(huán)節(jié)和倉儲費用，提高供應(yīng)鏈的效率。
供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險管理
在供應(yīng)鏈融資流程中，李寧公司制訂了具體的風(fēng)險防范措施。對上游供應(yīng)商，重點是控制信貸融資風(fēng)險。例如，一家供應(yīng)商企業(yè)，其融資的信用是建立在李寧公司供應(yīng)鏈整體管控和公司的信用評級的基礎(chǔ)之上的。因此這家企業(yè)能夠順利地進(jìn)入融資渠道，而且融資條件比供應(yīng)商單獨申請融資更為優(yōu)惠。李寧公司則可以借此向供應(yīng)商提出要求，爭取得到更好的采購價或更長的付款賬期。在這一過程中，李寧公司已經(jīng)將單純的裝運發(fā)貨后融資延伸至裝運前融資。合作銀行可以憑李寧公司下的訂單向其供應(yīng)商提供融資，支持其原料采購和生產(chǎn)活動。供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品裝運發(fā)貨后，信貸資金的風(fēng)險減小，這時這筆資金的融資利率也會相應(yīng)調(diào)低。這就實現(xiàn)了全程的風(fēng)險點都在有效的監(jiān)控之中。
對下游經(jīng)銷商主要是強化現(xiàn)金管理。目前李寧公司在國內(nèi)的門店超過8100間，每天的現(xiàn)金進(jìn)出量合計超過6000萬元，日常的現(xiàn)金存量則達(dá)數(shù)億元。公司采用收支兩條線的資金管控，嚴(yán)格按照資金使用計劃進(jìn)行撥款及結(jié)算。此外，對現(xiàn)金流的預(yù)測管理細(xì)化到以周為時間單位。在資金整體配置上，李寧公司一直堅持穩(wěn)健謹(jǐn)慎的目標(biāo)，專注體育產(chǎn)業(yè)，從不做任何證券投資、房地產(chǎn)投資。
多方共贏
供應(yīng)鏈融資的支持，幫助李寧公司穩(wěn)定了供銷渠道，也很好地打通了上下游合作伙伴因傳統(tǒng)擔(dān)保不足而產(chǎn)生的融資瓶頸。通過供應(yīng)鏈融資，一方面將資金有效地注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)中，解決了中小企業(yè)的融資難問題;另一方面也將銀行的信用融入到上下游中小企業(yè)的購銷行為中，幫助中小企業(yè)增強了商業(yè)信用。其結(jié)果是：促進(jìn)了中小企業(yè)與品牌公司建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，進(jìn)一步推動了整個供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的健康發(fā)展與競爭力的提升，最終實現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)上各個企業(yè)“共贏”的局面。
在實施供應(yīng)鏈融資的過程中，財務(wù)管理者不僅要考慮單個參與者的價值最大化，更需要考慮品牌產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化。隨著供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品的運作和實施，李寧公司不僅取得了更加優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)，而且充分體現(xiàn)了公司價值觀并提升了供應(yīng)鏈合作伙伴的資金實力，拓展了品牌市場，并在大幅提升企業(yè)品牌價值的同時，儲備了充分的資金資源。在推進(jìn)供應(yīng)鏈融資的過程中，李寧公司也和金融合作伙伴建立了良好的合作關(guān)系，為未來的多方“共贏”打下了堅實的金融基礎(chǔ)。在國家發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》、體育行業(yè)迎來大發(fā)展的機遇下，誰儲備了資源和資金，誰就在未來的市場競爭中占有了先機。而經(jīng)過供應(yīng)鏈融資的實施和不斷深化擴展，李寧公司已經(jīng)為2013年實現(xiàn)200億元的銷售額和1萬家店鋪的目標(biāo)、為2018年成為體育用品世界五強積蓄了更大的力量。
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