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物流供應(yīng)鏈庫存管理分析
供應(yīng)鏈庫存控制的目標(biāo)非常明確，降低總庫存并且保證對市場的需求供應(yīng)，在服務(wù)水平得到保證的基礎(chǔ)上降低成本和庫存風(fēng)險，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)都期望通過合作達到的目標(biāo)。那么，下面是小編為大家整理的物流供應(yīng)鏈庫存管理分析，歡迎大家參考借鑒。
一、供應(yīng)鏈庫存管理
1.供應(yīng)商庫存管理是什么
這個詞最近很火，到底是怎樣一個模式呢?這么說吧,一個生產(chǎn)電腦筆記本的工廠,他的配套廠理論上要十幾二十個,雖然電腦筆記本不大,但是里面涉及的零 部件卻達到近萬個。而現(xiàn)在的電腦筆記本生產(chǎn)廠都是組裝廠,所以在正常的生產(chǎn)過程中就需要配套大規(guī)模的庫存。
但是就算是這樣,很多時候也是不能滿足生產(chǎn)的需要,因為電腦筆記本的更新?lián)Q代的頻率太快,可能一個部件生產(chǎn)了一 批電腦之后,補貨還在途中的時候,就更新?lián)Q代了,那再補的貨就是垃圾了,一點用處都沒有。還有就是你庫存了一 個配件10萬個,一批生產(chǎn)用了五萬個,一趕上更新?lián)Q代,剩下的五萬個就只能丟掉。
這樣算下來,直接導(dǎo)致了筆記本 生產(chǎn)成本被拉高,而且對生產(chǎn)廠的采購部門的壓力越來越大,倉庫管理部門也是一堆爛帳。 那么基于這種情況,有的物流公司從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)給出了一個解決方案。
就是生產(chǎn)廠不再直接向配件商直接進貨,而是全權(quán)委托給物流供應(yīng)商進行處理。而物流供應(yīng)商則在生產(chǎn)廠的附近建一個大倉,然后和所有配套商去談,現(xiàn)在行情不好了,以前那種賣出去不管的時代已經(jīng)結(jié)束了。生產(chǎn)廠就那么幾個,配套廠太多了,你們?nèi)绻惶岣叻⻊?wù), 那么生產(chǎn)廠就要換供應(yīng)商了。
配套商一聽也急啊,畢竟是專業(yè)配套產(chǎn)品,生產(chǎn)廠不要了,他們也活不下去,于是就趕 緊想怎么辦。 這個時候物流供應(yīng)商就提出一個辦法,你們呢把服務(wù)提高一大塊,把以前那種賣方市場的心態(tài)改掉,主動給客戶送貨 上門啊�？墒钱�(dāng)時的情況是,主動送上門人家也得收貨啊,生產(chǎn)廠的倉庫就那么大,你一家送多了,別人的就放不進 去了,而且廠家也不讓你放啊。
物流供應(yīng)商就說,沒事,你先放在我倉庫里面,不過不算我買的哦,東西的貨權(quán)還是 在你手里面。我和生產(chǎn)廠熟,他們需要多少,我就給他們提供多少,到月底你來看存量,到時候按差量直接和廠里算 帳就行了。
配件廠一聽也對啊,這樣供貨就及進了,再加上月底一對,方便也省事。不過這時候物流供應(yīng)商也說了, 放我倉庫是沒事,可您也不能白用不是,多少得給點費用嘛。一聽費用也不高,雙方就達成了協(xié)議,由廠家進行補貨 到物流供應(yīng)商的倉庫,然后再由物流供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)廠的需求來供貨。
這樣一旦出現(xiàn)前面說的貨用不了的情況,沒說 的,直接給廠家退回去或是就地銷毀了。這一大段說的就是VMI的基本運作原理了。
2.第三方物流企業(yè)如何參與供應(yīng)鏈庫存管理
供應(yīng)鏈庫存控制的目標(biāo)非常明確，降低總庫存并且保證對市場的需求供應(yīng)，在服務(wù)水平得到保證的基礎(chǔ)上降低成本和庫存風(fēng)險，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)都期望通過合作達到的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)在成本、專業(yè)和網(wǎng)絡(luò)運作方面更加具有優(yōu)勢，同時可以適當(dāng)分擔(dān)供應(yīng)商的成本壓力和風(fēng)險。
1)第三方物流企業(yè)通過專業(yè)和系統(tǒng)優(yōu)勢可以有效幫助供應(yīng)商降低運輸成本。供應(yīng)商面對的是分布分散的各地需求方，在收集和分析數(shù)據(jù)、制定采購和生產(chǎn)計劃、組織貨源等方面需要花費大量的精力和代價，而配送貨物的批量和時間是有很大的不確定性。
因此運輸?shù)某杀緦⒉豢深A(yù)測，通過第三方物流的專業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)化的運作，可以在采取減小買方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數(shù)量的產(chǎn)品，分攤車輛配送的固定成本，降低賣方的單位庫存成本，以達到降低賣方短期成本、增強賣方參與VMI積極性之目的。
因為TPL(第三方物流)可以依靠其強大的信息技術(shù)手段，實現(xiàn)訂單處理的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，以減小買方的訂貨成本;可以采取提高運輸規(guī)模，優(yōu)化運輸配送計劃、路線的方法來更好地分攤運輸固定成本，可以依靠其專業(yè)化的運作來降低賣方的庫存成本。
傳統(tǒng)VMI是由賣方和買方兩者組成的系統(tǒng)，買方將其庫存儲存、運輸和配送都交給賣方來管理，一旦賣方管理不善就會對整個系統(tǒng)造成極大影響。如果賣方將原材料包裝、儲存、運輸、配送等物流作業(yè)外包給TPL，由專業(yè)的物流服務(wù)提供商來負責(zé)VMI中間作業(yè)活動,則可以在降低物流費用的同時也使得物流效率、速度和質(zhì)量得到保障。
由TPL來承擔(dān)運輸、儲存和配送等業(yè)務(wù),而買方和賣方都作為TPL的客戶出現(xiàn)在該系統(tǒng)中,并且支付TPL一定服務(wù)價格以購買TPL提供的物流服務(wù)。所支付的服務(wù)價格顯然應(yīng)高于TPL 的運作成本,但會低于或等于買方和賣方自營物流服務(wù)成本之和。
2)第三方可以通過信息優(yōu)勢，促成供需買賣雙方之間更好的合作。供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)之間是競爭合作的關(guān)系，在利益上存在博弈沖突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎(chǔ)，而第三方物流企業(yè)和他們的關(guān)系是服務(wù)供應(yīng)方的關(guān)系，在市場信息的收集方面發(fā)揮更大的優(yōu)勢，使供應(yīng)商做出更準(zhǔn)確的決策，專注于市場的開發(fā)和商品的組織生產(chǎn)。
供應(yīng)商管理庫存(VMI)是近年供應(yīng)鏈管理的研究熱點，但供應(yīng)商管理庫存也有一些局限性，怎樣利用第三方物流平臺改善供應(yīng)商庫存管理方法，從而降低供應(yīng)商的成本和風(fēng)險，提高供應(yīng)商參與VMI的熱情。
供應(yīng)鏈庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分,它是對整個供應(yīng)鏈上的庫存進行優(yōu)化,以提高整個供應(yīng)鏈的運作效率和降低供應(yīng)鏈運行的總成本。
二、分撥中心
分拔中心,物流運營領(lǐng)域繞不過的一環(huán),這就像一個四通八達的中轉(zhuǎn)站,把所有的貨物有條理的分流向各個物流方向。如果把物流線路比作一張網(wǎng),那么分拔中心就是這張網(wǎng)里面的各個節(jié)點。如果把物流整體比作一個通路,那么是因為有分拔中心的存在而達到了互通的效果。所以說,分拔中心是物流運營體系里面最重要的環(huán)節(jié),可以說一點定成敗也不為過。
1. 分拔中心的存在是要滿足一定的條件的
1)第一分拔中心必須存在于節(jié)點性城市。啥是節(jié)點性城市呢?就是在一定區(qū) 域內(nèi)在交通、經(jīng)濟等方面具有一定的集合功能的城市。說到這可以為大家普及兩個物流知識,一是中國大陸如果只選擇一個分拔中心的話,就是湖北的武漢;二是各省的省會城市都是區(qū)域節(jié)點性城市。當(dāng)然全國的節(jié)點城市可不止三十多個,這是由經(jīng)濟決定的,像珠三角和長三角都會存在多個分拔中心;
2)第二分拔中心的所在地的交通條件必須好,最好靠近國道或高速下口的地方,不能遠了。因為一是方便長途司機能夠快速的找到,另外還要考慮車輛進出給城市帶來的壓力;
3)第三分拔中心要具有一定的生活條件,因為分拔中心基本處于市郊,員工的上下班不是很方便,那么提供生活保障就變得必須;
4)第四操作場所地要夠大,一般按一比一的比例進行配置,就是說五千平方的分拔中心還要配置五千平方的操作場地, 以方便于停車和裝卸操作;
5)第五分拔中心的作業(yè)面要夠?qū)?出入庫的門要夠多。因為分拔中心的貨物都是快進快出型的,理論的庫存時間不會超 過24小時;
6)第六運營和體系和標(biāo)準(zhǔn)很重要,但更重要的是人。理論上來講,每一千平米的分拔中心每月可處理約兩千噸的貨物, 現(xiàn)在很多大型公司的分拔中心都在三千平米以上,上萬平米的超大型分拔中心也有很多。但是這么多分拔中心為啥會爆倉呢?
2.撥中心之痛
上面是說分拔中心的選擇,下面說說分拔中心之痛。最痛的就是爆倉。 爆倉的原因是綜合性的,季節(jié)啊,時間啊,人員啊,流程啊都可能成為爆倉的一個誘因。尤其在近幾年雙十一,爆倉事故變得多了起來,于是就有人在思考,分拔中心是不是越大越好,是不是越大分拔能力就越強?于是就有了去中心化的論調(diào)。 啥是去中心化呢?
去中心化不是說不要分拔中心了,畢竟分拔中心的存是保證物流通暢的基礎(chǔ)。去中心化的意思是把 現(xiàn)在的大型分拔中心碎片化,把一個分拔中心變成N個。利用每個小型分拔中心的處理能力來解決季節(jié)性原因或是人員原因造成分拔中心壓力。其實這種作法有點類似于現(xiàn)在提出來的云倉的概念。
在一個分拔中心之下,由于團隊的規(guī)模較大,個性化的操作不同會得到有效的更正。但是對于碎片化的小型團隊而言,個性化的東西會被變得被放大。甚至?xí)霈F(xiàn)一個人的行為影響一個團隊的情況，這只是其中之一。
還有一個問題是如果分拔中心碎片化,那么每個分拔中心的分拔能力就會受限。從原來的全鏈條的分拔能力變得分拔能力區(qū)域化,尤其對于像武漢這種全國性的中轉(zhuǎn)中心。
一臺車到武漢,除到到達武漢的貨外,還可能有到昆明的,到蘭州的,到成都,甚至還有到廈門的。這顯然不是一個碎片化的分拔中心能全部完成的。就算是在一個小分拔中心全都卸貨,那也還存在著一次或幾次中轉(zhuǎn)的情況,貨物裝卸次數(shù)的增加,肯定會增加貨損、貨差的比例。
所以，也許在國內(nèi),分拔中心沒有錯,爆倉也沒有錯。錯就錯在行業(yè)的業(yè)務(wù)水平太低,利潤太少,從業(yè)人員收入較低,留人變得很難。人才培養(yǎng)的機制很難見成效。這一切才是造成分拔中心成為眾矢之的的原因。
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