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管理溝通的理論與技巧案例分析
引導(dǎo)語：隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變幻莫測， 公司倒閉、破產(chǎn)的事情時有發(fā)生。下面是yjbys小編為你帶來的管理溝通的理論與技巧案例分析，希望對你有所幫助。
案例：
立錯案、擺烏龍的啟示
舒某系作者所在系統(tǒng)的立案庭庭長(正科級)，參加工作多年，歷任的職務(wù)多屬非審判業(yè)務(wù)部門，對于審判立案的業(yè)務(wù)并不熟悉，擔(dān)任現(xiàn)職不足一年，尚在試用期內(nèi)。
2014年4月，陳某(系法院糾查錯案后釋放的人員)向一審法院提出國家賠償，要求就被錯誤羈押多年的一事予以立案賠償。由于立案庭的工作人員從未遇到類似情況，不知道該如何處理，遂將陳某的材料遞交至舒某處請求給予指示。舒某收到材料后，既未查詢有關(guān)法律規(guī)定，也未向上級法院立案部門或前任庭長請教，而是想當(dāng)然地把陳某的申請當(dāng)成一般的行政賠償案件，并向主管的副院長柯某電話口頭請示，在未具體言明案情也未呈交書面材料的情況下得到了柯某的批準(zhǔn)并予以立案。數(shù)日后，陳某得到了法院的通知，同意立執(zhí)行案件，并告知已轉(zhuǎn)法院執(zhí)行局處理。陳某遂向執(zhí)行局提出申請執(zhí)行法院賠償損失。執(zhí)行局負(fù)責(zé)人收到案件后，哭笑不得，并向法院審委會提出異議，認(rèn)為本案立案錯誤，并提供了相關(guān)規(guī)定證明國家賠償需由法院的國家賠償委員會立案，并非立案庭，且本案并非法院直接賠償損失，也不屬于可供執(zhí)行的案件，而法院內(nèi)設(shè)部門向法院執(zhí)行案件，法院執(zhí)行局將法院院長作為被執(zhí)行人更是鬧出了大笑話。
事后，舒某作為立案庭負(fù)責(zé)人，被嚴(yán)肅處分;柯某作為其分管領(lǐng)導(dǎo)，也被警告誡勉。
分析：
個性上來說舒某缺乏窗口單位負(fù)責(zé)人應(yīng)有的職業(yè)敏感度，作為一名新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少對負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的了解和認(rèn)識，也沒有以謹(jǐn)慎的態(tài)度對疑難業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，以至于鬧出了笑話。具體違反了以下幾個原則：
第一：忽略了信息組織原則，在遇到疑難業(yè)務(wù)的時候，過于自信，在掌握信息不足的時候沒有試圖去搜集信息反而盲目決策，在向主管副院長者反饋信息不足的情況下錯誤引導(dǎo)決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒有有效地對信息進(jìn)行合理分析，致使立錯案，嚴(yán)重影響了法院的威信，還讓人對其業(yè)務(wù)能力產(chǎn)生懷疑。
第二：忽視了正確定位原則，作為部門負(fù)責(zé)人，沒有積極去處理問題，搜集信息，客觀地反映事實(shí)并取得上級的認(rèn)同，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，沒有采取合理有效的分析，拿出正確完善的處理方案獲得溝通批準(zhǔn)，反而隱瞞了重要情況，避重就輕致使主管的副院長錯誤決策。
第三：沒有運(yùn)用好溝通管道。事前對疑難業(yè)務(wù)沒有與上級主管部門和前任負(fù)責(zé)人進(jìn)行及時有效溝通和請教，而是直接向主管副院長表達(dá)自己的想法，造成主管副院長在對問題所在不知情的情況下錯誤領(lǐng)會和決策，導(dǎo)致了笑話發(fā)生。
第四：缺少組織團(tuán)隊意識。每個單位部門是一個團(tuán)隊，立案庭也是一個工作組，舒某作為庭長，在遇到疑難業(yè)務(wù)時，沒有發(fā)揮團(tuán)隊
協(xié)作精神，指示下屬搜集信息，查詢相關(guān)法律規(guī)定，反而為了顯示自己的業(yè)務(wù)能力，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和感性，擅自盲目決策，反而損害了自己在下屬中的威信。
而在該事件的另一主體，主管副院長作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了自己受到了批評和處分。主要表現(xiàn)有：
第一：缺乏用心傾聽。溝通是雙方面的，當(dāng)屬下舒某電話匯報工作問題時，沒有核查對舒某所傳達(dá)信息的理解，也沒有認(rèn)真傾聽舒某的工作思路，更沒有通過以詢問、核查地形式積極溝通問題。
第二：對下屬員工過于輕信。溝通的有效性又一次遭到破壞。作為一名上級領(lǐng)導(dǎo)，對下屬應(yīng)當(dāng)既有信任又堅持監(jiān)督和管理，通過信任可以提高下屬的工作積極性，但如果過于輕信則有可能導(dǎo)致下屬過于自信而出現(xiàn)工作失誤。本案則是典型事例。
第三：決策過于草率。作為一名上級領(lǐng)導(dǎo)，每一次的決策都應(yīng)當(dāng)保持謹(jǐn)慎和穩(wěn)重。柯某作為舒某的上級，在舒某向其匯報案件時，既未詳細(xì)詢問案件的具體情況，也未要求舒某遞交相關(guān)的案件材料，僅憑舒某的個人意見就同意立案，導(dǎo)致笑話產(chǎn)生。
討論題：
一、舒某作為一個不熟悉業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，遇到類似的疑難問題時，該如何處理較為妥當(dāng)?
答：難題是領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中難免遇到的。然而，衡量一個人是否能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，不是看這個人的能力有多強(qiáng)，而是看這個人是如何對待他所面臨的問題或困難。下屬向部門負(fù)責(zé)人反映問題，部門負(fù)責(zé)人
向院領(lǐng)導(dǎo)反映問題，這是對的。有問題一定要迅速向上反映。下屬向上反映問題沒有錯，往往出問題的是上級被下屬的問題難住了。
本案中，舒某作為一個不是很熟悉業(yè)務(wù)的部門負(fù)責(zé)人，在遇到難題時，首先，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)詢問問題的來龍去脈，搞清楚相關(guān)的規(guī)定和以往的經(jīng)驗(yàn)做法，做到心中有數(shù)。在詢問的過程中，既可以慢慢理清思路，找到問題的關(guān)鍵，又可以讓下屬認(rèn)識到自己的準(zhǔn)備不足，無形中在下屬心中樹立了威信;其次，舒某作為柯某的下屬，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好相關(guān)材料全面、詳細(xì)地向柯某匯報情況，這樣在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)問時能夠?qū)Υ鹑缌鳎屓烁杏X準(zhǔn)備充分，另外，在提出處理意見時，應(yīng)當(dāng)備用幾個選擇性的方案，可提出傾向性的意見，避免極力提出個人決斷的意見，影響領(lǐng)導(dǎo)判斷。這樣可以避免在領(lǐng)導(dǎo)心中產(chǎn)生越權(quán)的看法，繼而使領(lǐng)導(dǎo)不快。
二、柯某作為舒某的上級領(lǐng)導(dǎo)，在舒某電話匯報案件時應(yīng)當(dāng)如何處理較為妥當(dāng)?
答：領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主人，在整個決策過程中，占主導(dǎo)的地位。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)要求下屬在匯報時準(zhǔn)備好相關(guān)的資料以及多種備選方案，當(dāng)各種備選方案送交領(lǐng)導(dǎo)者手中，面臨拍板決策的關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)擇優(yōu)決策，即從各種方案中選出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的滿意方案。這樣才能做好決策，避免損失和錯誤。
本案中，柯某在舒某以電話匯報案件時，應(yīng)當(dāng)要求舒某在正常情況下當(dāng)面向其匯報，在舒某匯報時，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)傾聽，做好溝通工作，把案件情況搞清楚，弄明白，把相關(guān)的規(guī)定和以往的做法都掌握，在
充分的情況下做出科學(xué)的決策。在舒某提出個人意見時，應(yīng)當(dāng)慎重考慮，避免個人因素影響，也避免考慮舒某情緒讓步?jīng)Q策，對于決策的后果和影響，應(yīng)當(dāng)在決策前有一定的思量。在本案決策錯誤后，應(yīng)當(dāng)迅速反應(yīng)，及時與陳某溝通，將影響降至最低，并應(yīng)當(dāng)自承錯誤，向院長和黨組坦白情況，爭取寬大處理。
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