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2017年管理咨詢師考試案例分析精選試題及解析
一、案例分析題
【案例一】
材料：A公司是某市一家中型規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強(qiáng)的電子零部件，品種不多，設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時(shí)公司分設(shè)開(kāi)發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開(kāi)發(fā)和銷售部都不大，開(kāi)發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開(kāi)發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達(dá)的任務(wù)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門分開(kāi)設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過(guò)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)手段(新產(chǎn)品研制計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調(diào)。
90年代后期，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，A公司開(kāi)始感到了市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測(cè)量?jī)x器，產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，生產(chǎn)成本和銷售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場(chǎng)形勢(shì)迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強(qiáng)了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨(dú)立出來(lái)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開(kāi)發(fā)一制造一銷售3個(gè)部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始有些新產(chǎn)品就不符合市場(chǎng)需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無(wú)法正常投產(chǎn)。最主要的問(wèn)題還是在于試制周期太長(zhǎng)，從研究到投入市場(chǎng)的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場(chǎng)晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)研究分析，公司認(rèn)為周期太長(zhǎng)的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好�，F(xiàn)在3個(gè)部門的相互依賴性提高了，而原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問(wèn)題和原因找到了，公司決定，原來(lái)設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問(wèn)題。組織改革之后，效果不錯(cuò)，新產(chǎn)品試制周期從原來(lái)的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，模擴(kuò)大到了l500人;另一方面，電路測(cè)量?jī)x器的市場(chǎng)趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場(chǎng)。為此，進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)了研究開(kāi)發(fā)部門，適當(dāng)充實(shí)了制造和銷售部門�，F(xiàn)在遇到的問(wèn)題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問(wèn)題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說(shuō)：“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部沒(méi)有研制出完全符合市場(chǎng)要求并能及時(shí)投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，特別是原來(lái)縮短了的試制周期又拉長(zhǎng)了。”分析原因，試制車間主任的講話具有代表性。他說(shuō)： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，計(jì)劃書下來(lái)，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車間沒(méi)辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節(jié)上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項(xiàng)產(chǎn)品的試制周期都拉長(zhǎng)了。”公司經(jīng)過(guò)研究，根據(jù)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測(cè)量、醫(yī)療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說(shuō)：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強(qiáng)產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對(duì)自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這與過(guò)去的做法大不一樣。公司運(yùn)行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場(chǎng)。
問(wèn)題：
1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)是什么?
答案：
1.(1)在此之前，市場(chǎng)主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
(4)市場(chǎng)形勢(shì)迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。
2.(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);有利于加強(qiáng)不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開(kāi)發(fā)和工程建設(shè)。
缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過(guò)研究分析，公司認(rèn)為周期太長(zhǎng)的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來(lái)設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。
3.(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門，導(dǎo)致管理成本增加。
解析：本題考察事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合第3自然段，“公司經(jīng)過(guò)研究，根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測(cè)量、醫(yī)療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”，這符合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
【案例二】
材料：A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊(duì)伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書店、個(gè)人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
答案：
本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程中所出現(xiàn)的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
(1)主業(yè)符合國(guó)家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項(xiàng)目發(fā)展空間很大。
(2)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強(qiáng)。
(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場(chǎng)敏感度高、反應(yīng)快和決策快。
(4)高度重視銷售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷售機(jī)制靈活。
(5)建立了獨(dú)特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。
(6)積極引進(jìn)國(guó)外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質(zhì)。
解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
(1)直線制或直線職能制。
(2)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單;②指令統(tǒng)一、決策快。
缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險(xiǎn)大;③制約員工工作積極性。
解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司
設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
(1)公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機(jī)制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責(zé)不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬體系。
(4)財(cái)務(wù)管理方面。內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作薄弱。
解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問(wèn)題。
【案例三】
材料：A公司成立于1998年，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃?xì)庥?jì)量?jī)x表設(shè)計(jì)、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3億元。公司的發(fā)展得益于國(guó)內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴(kuò)展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國(guó)公用事業(yè)改革的步伐，抓住時(shí)機(jī)與各地燃?xì)馄髽I(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬取得了客戶的好評(píng)，為公司贏得了良好的聲譽(yù)。隨著燃?xì)庥?jì)量表市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，B企業(yè)后來(lái)居上已經(jīng)超過(guò)了A公司。
A公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械燃?xì)獗砗涂梢詫?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控的智能燃?xì)獗�，隨著競(jìng)爭(zhēng)的目漸激烈，特別是機(jī)械燃?xì)獗恚蚱浼夹g(shù)簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，廠家之間大打價(jià)格戰(zhàn)。在經(jīng)過(guò)分析后，劉董事長(zhǎng)覺(jué)得公司在機(jī)械燃?xì)獗頉](méi)有什么優(yōu)勢(shì)，而智能燃?xì)獗泶砹巳細(xì)獗淼陌l(fā)展方向，所以決定退出這一市場(chǎng)，專注智能燃?xì)獗硎袌?chǎng)。之后劉董事長(zhǎng)關(guān)閉機(jī)械燃?xì)獗硎聵I(yè)部，擴(kuò)充智能燃?xì)獗硎聵I(yè)部，開(kāi)發(fā)各種型號(hào)的家用燃?xì)獗怼?/p>
隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃?xì)庥脩粞该驮鲩L(zhǎng)，各燃?xì)獗砩a(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃?xì)獗�，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者�？吹焦I(yè)表市場(chǎng)的紅火，雖然A公司在這一方面沒(méi)有設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)，但劉董事長(zhǎng)的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃?xì)獗�，與B企業(yè)一爭(zhēng)高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>
A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒(méi)有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機(jī)構(gòu)。全國(guó)分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個(gè)片區(qū)，每個(gè)片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進(jìn)行銷售，引起當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時(shí)都在總部與客戶 進(jìn)行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時(shí)間、地點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)員都只與負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的部分客戶進(jìn)行過(guò)接觸;技術(shù)支持人員也是在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問(wèn)題需要解決時(shí)才從總部派出。
最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時(shí)”、“服務(wù)不及時(shí)”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進(jìn)行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長(zhǎng)投訴，劉董事長(zhǎng)忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長(zhǎng)也感覺(jué)銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實(shí)力還很難將銷售網(wǎng)絡(luò)在全國(guó)鋪開(kāi)，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長(zhǎng)自己多承擔(dān)一點(diǎn)。今天劉董事長(zhǎng)又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報(bào)告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長(zhǎng)趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人1000—1500元左右的團(tuán)體獎(jiǎng)金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100—300元之間。干好干壞一個(gè)樣.大家沒(méi)有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負(fù)責(zé)北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬(wàn)元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強(qiáng)的，大都走了。公司去年新招的4個(gè)本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對(duì)小李，劉董事長(zhǎng)陷入了沉思。
問(wèn)題：
1.根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)分析(STP)理論，對(duì)A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售策略進(jìn)行分析。
2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策略?
3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問(wèn)題?
答案：
1.根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)分析(STP)理論，對(duì)A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售策進(jìn)行分析。
(1)STP理論：市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位。
(2)在廠家大打機(jī)械燃?xì)獗韮r(jià)格戰(zhàn)的情況下，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的分析，毅然決定退出機(jī)械燃?xì)獗砩a(chǎn)領(lǐng)域，專注于開(kāi)發(fā)各種型號(hào)的家用智能燃?xì)獗怼?/p>
(3)抓住國(guó)內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展機(jī)會(huì);緊跟全國(guó)公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標(biāo)城市定位于大城市，實(shí)行跨區(qū)域銷售制度。
(4)A公司采取迎強(qiáng)定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃?xì)獗碓O(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)的情況下，下決心、想辦法聘請(qǐng)技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>
解析：目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷主要有3個(gè)步驟：首先通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分(Segmenting)來(lái)區(qū)分不同的消費(fèi)者群體;然后進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)的選擇(Targeting)，即評(píng)價(jià)和比較細(xì)分好的消費(fèi)者群體，從中選擇最有潛力的一個(gè)或幾個(gè)作為自己的目標(biāo)顧客群體;最后，進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)定位(Positioning)，建立與在市場(chǎng)上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡(jiǎn)稱STP戰(zhàn)。
2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策?
(1)在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)。
(2)在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。
解析：結(jié)合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。”可以判斷，A公司在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)。結(jié)合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高 薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗?rdquo;，可以判斷，A公司在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)。
3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
(1)客戶投訴多，客戶服務(wù)不及時(shí)、不到位;
(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費(fèi)問(wèn)題：
(3)缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制;
(4)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵(lì)員工;
(5)銷售人員少或銷售人員流失;
(6)銷售網(wǎng)絡(luò)不健全或跨區(qū)域銷售管理;
(7)新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不足。
解析：主要從最后3個(gè)自然段中推斷。
4.如何解決A公司銷售人員的管理問(wèn)題?
(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務(wù));
(2)建立合理的績(jī)效考核機(jī)制;
(3)進(jìn)行薪酬制度改革，激勵(lì)銷售人才;
(4)加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)。
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