企業(yè)職能戰(zhàn)略整合知識

　　并購發(fā)生的本身就是其謀求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的行為，但是并購后所組成的新企業(yè)并非僅僅是原有兩個企業(yè)的簡單放大或疊加。下面小編為大家分享企業(yè)職能戰(zhàn)略整合知識，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　(一)企業(yè)使命與目標整合

　　首先要指出的是每一個企業(yè)的使命與目標是不相同的，企業(yè)的使命是指確定企業(yè)要從事的業(yè)務，而企業(yè)的目標是指企業(yè)在未來一定時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結果。其次，在企業(yè)并購交易之前，購并雙方的企業(yè)使命與目標是不相同的，即便二者從事的是相同領域的業(yè)務，也是不相同的。當并購交易完成之后，使原先具有不同使命與目標的企業(yè)重新組合成一家企業(yè)，倘若不對二者的使命與目標進行整合，則會造成購并雙方的員工朝著不同的方向發(fā)展，企業(yè)的員工將不能凝聚在一起，會給新企業(yè)的良好發(fā)展造成阻礙。所以，企業(yè)在并購后的戰(zhàn)略整合過程中，對企業(yè)使命與目標的整合是至關重要的。

　　例如，著名的煙草生產(chǎn)商菲利普莫里斯公司看到煙草市場將逐漸萎縮時，果斷的對米勒布魯因啤酒公司進行收購，之后又對生產(chǎn)麥氏咖啡的通用是食品公司進行收購，并作出相應的戰(zhàn)略整合，使公司的企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)生的轉移，從一個煙草行業(yè)逐漸的向副食品行業(yè)過渡，讓公司得到了快速的發(fā)展。

　　(二)企業(yè)總體戰(zhàn)略整合

　　企業(yè)總體戰(zhàn)略(即公司戰(zhàn)略)是為適應未來環(huán)境的變化，對企業(yè)全局的長遠性謀劃，主要是解決企業(yè)的經(jīng)營范圍、方向和發(fā)展道路問題。企業(yè)并購之后，其內(nèi)部條件與外部環(huán)境已經(jīng)不再匹配，必須通過而企業(yè)總體戰(zhàn)略整合，使企業(yè)的內(nèi)外部條件達到平衡，簡單地說，就是并購企業(yè)與目標企業(yè)合并以后總體戰(zhàn)略的調(diào)整、融合與重構。

　　(三)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合

　　經(jīng)營戰(zhàn)略方面的整合對并購交易的成功與否至關重要,要想使并購后企業(yè)的經(jīng)營達到理想的效果,主并企業(yè)必須利用自己的特殊經(jīng)驗和強項來彌補被并購企業(yè)的弱項,同時吸收目標企業(yè)的強項，結合二者的優(yōu)劣勢，并把目標企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展納入主并企業(yè)的整體發(fā)展中去,取得良好的協(xié)同效應。企業(yè)在并購之后，購并雙方的所面對的環(huán)境均發(fā)生改變，故要二者在并購后在經(jīng)營戰(zhàn)略方面進行整合，避免雙方的經(jīng)營戰(zhàn)略互相排斥，從而以提高企業(yè)在市場中的競爭地位。新企業(yè)所面對的環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了變化。要保持并購后生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，就必須整合內(nèi)部與外部環(huán)境的關系，以便提高企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)或市場中的競爭優(yōu)勢，也可以防止因并購企業(yè)與目標企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的不匹配性而出現(xiàn)摩擦、沖突。否則，并購企業(yè)不僅會因摩擦、沖突消耗寶貴的內(nèi)部資源，還會喪失進一步發(fā)展的機會。為此，非常有必要對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行整合管理。

　　(四)企業(yè)職能戰(zhàn)略整合

　　職能戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略是必須要貫徹，實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)內(nèi)相應的職能管理領域所制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)各項資源的利用率，使企業(yè)資源的利用率達到最大化。企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為市場營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等。

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