后臺創(chuàng)新：你看不見的競爭發(fā)力點
人力創(chuàng)新：挖掘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會
零售商始終頭疼的是：如何保留住那些有價值的人才，吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值?
沃爾瑪有這樣一個創(chuàng)新：在店內(nèi)設(shè)置保健診所，從一線挖掘出一大批管理人才和專業(yè)人才。在此之前，由于管理崗位有限，沃爾瑪部分人才無法得到應(yīng)有的提升和能力展現(xiàn)空間。但設(shè)置新的嘗試性服務(wù)或營銷項目，可以使他們得到更多的發(fā)展機會。
顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內(nèi)診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一條毯子，以及咽喉含片……這一切節(jié)省了他的時間并且簡化了他的生活�！�
這些零售商的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，包括前面所提到的店內(nèi)細分專業(yè)品類管理團隊的做法，都可以得到制造商的支持。同時，借由支持零售商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃，制造商也可以將自身產(chǎn)品或服務(wù)融入其中。
技術(shù)創(chuàng)新：精耕不同客群市場
零售商同樣面臨一個難題：一統(tǒng)就死，一放就亂。
如果給予地區(qū)門店更多權(quán)力，盡管它們可以更接地氣、更精細，但權(quán)力也給腐朽造就溫床。
以往，零售商在較高層級無法開展精細的營銷，但現(xiàn)在技術(shù)突破了這些限制。例如，TESCO一直在和它的客戶洞察服務(wù)商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數(shù)據(jù)分析和精準溝通信息的制作。
如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么結(jié)合你辦會員卡的資料分析后，接下來，你收到的優(yōu)惠券中，就會包含其他有關(guān)嬰兒商品的信息。
這在某種程度上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優(yōu)惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。
但是，基于技術(shù)之外的知識、人力、決策資源等限制，零售商無法實現(xiàn)對所有品類的精細營銷。這就需要制造商的幫助。但前提是，制造商必須自己對顧客分類及其購物行為有精深的了解，并準備好了相應(yīng)的營銷提案。
組織創(chuàng)新：讓采購組織過程更加專業(yè)
有時，零售商要摒棄以往的傳統(tǒng)觀念，以開放甚至是“容忍”的心態(tài)，接納一些新鮮的人才和團隊，例如“沃爾瑪新技術(shù)實驗室WalmartLabs”就是這樣的機構(gòu)。
為什么沃爾瑪要收編這樣一個與傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)不搭界的團隊?
因為如果它不在新媒體和新技術(shù)方面探索，就有可能在與可口可樂、TESCO這些供應(yīng)商、零售商的博弈中失去未來。
當然，作為制造商，更應(yīng)該關(guān)注一些傳統(tǒng)部門的變革。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新、店鋪競爭在不斷深化，也在傳統(tǒng)部門催生出大量創(chuàng)新。
盡管你認為沃爾瑪?shù)牟少徑M織已經(jīng)很強大了，但它依然不斷在采購組織內(nèi)部進行新的嘗試和改進。最近幾年，采購組織變得越來越細分和專業(yè)，例如在供應(yīng)商談判、價格設(shè)置、資金計劃和品類管理方面單獨設(shè)立相應(yīng)的小組，并進行相關(guān)知識積累和流程管控。
沃爾瑪還嘗試了一種叫作“時機買手”的制度，就是在正常訂單和年度合同之外，保留預(yù)算、設(shè)定程序、委派專人，收購一些有差異性的商品、供應(yīng)商的尾貨，以獲得獨特的商品優(yōu)勢。
無疑，這給一些特殊品類的供應(yīng)商帶來相應(yīng)機會——你即使不在沃爾瑪原有的采購名單里，但基于沃爾瑪對“亮點單品”的追求，你一樣有機會成為它的供應(yīng)商，并一次就實現(xiàn)千萬元級的銷售。
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