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2016年人力資源管理師一級基礎(chǔ)練習(xí)題
1.簡述績效管理系統(tǒng)的組成要素與運行方式、企業(yè)績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。以及績效管理系統(tǒng)的設(shè)計步驟。
(1)組成要素：①考評者與被考評者，是績效管理系統(tǒng)中的主體因素，主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定階段和績效考評階段。在考評階段，考評者是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象。②績效指標(biāo)，是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的�？冃е笜�(biāo)的設(shè)定與考評充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績效指標(biāo)是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來的。③考評程序與考評方法，是將績效指標(biāo)、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連接起來的紐帶，不同的考評程序與考評方法的設(shè)計，使績效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風(fēng)格。④考評結(jié)果，是對被考評者的工作業(yè)績進行考評所取得的結(jié)果，反映了被考評者對績效指標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)出被考評者的能力高低，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。
(2)運行方式：績效管理系統(tǒng)的運行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負責(zé)分內(nèi)的工作;縱向分解是由層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的。
(3)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：①績效指標(biāo)體系。按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標(biāo)的來源，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)、否決指標(biāo)等;按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位指標(biāo)等。②考評運作體系。包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。③結(jié)果反饋體系。結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作。
(4)設(shè)計步驟：①前期準(zhǔn)備工作。包括明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。②績效考評指標(biāo)體系設(shè)計。③績效考評運作體系設(shè)計。④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計。⑤制定績效管理制度。
2.簡述戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點，以及構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的方法。
(1)內(nèi)涵及特點：
1)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵：具體而言，戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。其活動內(nèi)容主要包括兩個方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動;二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效考評，并根據(jù)考評結(jié)果對其進行價值分配。
2)戰(zhàn)略性績效管理的特點：①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;②戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性;③組織內(nèi)績效目標(biāo)的一致性;④完整的績效管理過程。
(2)構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的方法：①組織架構(gòu)。組織管理是一個系統(tǒng)的概念，戰(zhàn)略性績效管理作為整個管理系統(tǒng)的一部分，若要使其能夠有序運行，就必須具備與之相適應(yīng)的管理基礎(chǔ)。②組織文化。為了確保戰(zhàn)略性績效管理能夠在組織內(nèi)部落地生根、發(fā)揮作用，組織必須打造通過以績效為導(dǎo)向的組織文化，利用績效文化的激勵約束作用，使整個組織認(rèn)識到戰(zhàn)略性績效管理既是幫助組織實現(xiàn)高水平績效、提供高質(zhì)量績效的有效工具，又是為員工提供公平、健康的工作環(huán)境和發(fā)展機會的合理方式，從而認(rèn)同并接受戰(zhàn)略性績效管理。③戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)。戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)是指與戰(zhàn)略相關(guān)的一系列要素的集合，具體包括組織的使命、核心價值觀、愿景以及戰(zhàn)略，各要素之間相互關(guān)聯(lián)、層層支撐，共同界定了組織的價值定位和發(fā)展方向，為組織的各項工作起到了清晰的導(dǎo)向作用。④績效管理子系統(tǒng)。為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效地達成，組織必須采取有效的行為將戰(zhàn)略具體落實，而在戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型中，績效管理子系統(tǒng)正是作為戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)的支持系統(tǒng)而存在的。⑤戰(zhàn)略性績效管理工具。所謂戰(zhàn)略性績效管理工具，是指通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)化為組織各級的績效指標(biāo)體系的工具或方法。從目前來看，應(yīng)用得比較廣泛的戰(zhàn)略性績效管理工具主要有目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡幾種。
3.簡述經(jīng)濟增加值(EVA)和績效棱鏡的概念和特點。關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)以及否決指標(biāo)的概念和特點，各類績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的基本原理和基本方法。
(1)經(jīng)濟增加值(EVA)：
1)概念：經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設(shè)的一項財務(wù)類績效考評指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后
的剩余收益。思騰思特公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這一套體系被概括為“4M”，即考評指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系。
2)EVA的特點：
優(yōu)點：①EVA評價的是經(jīng)濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤，它只是片面地考慮了債務(wù)資本成本，而沒有對權(quán)益資本成本進行確認(rèn)和計量。②EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標(biāo)。③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。
缺點：①EVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)一。②EVA的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大。③EVA指標(biāo)本身的局限性。
(2)績效棱鏡的概念：績效棱鏡是由英國大學(xué)研究人員提出的新的績效管理框架，它描述了績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。
特點：棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素。這些特性同樣適用于績效棱鏡�？冃Ю忡R能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多么復(fù)雜，組織績效不是單維的，要對組織績效有個全面的、深入的了解和考察，就必須要有績效棱鏡提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。
(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計基本原理和基本方法：
1)原理：關(guān)鍵績效指標(biāo)中的“關(guān)鍵”兩字的含義既是指在某一階段某一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要的問題，因此KPI，尤其是企業(yè)層面的KPI來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或企業(yè)的年度重點工作計劃。
2)基本方法：①戰(zhàn)略地圖：它用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說，是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。
�、谌蝿�(wù)分工矩陣：戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各個部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各個部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。
�、勰繕�(biāo)分解魚骨圖：魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫魚骨圖。
在質(zhì)量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方面(被稱為5MIE)查找原因。
④關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的內(nèi)容和要求：完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在企業(yè)所有的KPI設(shè)計完成后，可以把企業(yè)所有的KPI總在一起，組成KPI庫。
五原則：明確性原則，可測性原則，可達性原則，相關(guān)性原則，時限性原則。
(4)崗位職責(zé)指標(biāo)：主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。
(5)工作態(tài)度指標(biāo)：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯，能力未必全能發(fā)揮出來，并轉(zhuǎn)化為業(yè)績。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件，這是態(tài)度考評與業(yè)績考評的不同之處。態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。
(6)崗位勝任特征指標(biāo)：是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。
(7)否決指標(biāo)：是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。
4.簡述績效考評管理機構(gòu)及其主要職責(zé)、績效考評的組織實施規(guī)則和選擇績效考評主體的基本原則，以及不同類型指標(biāo)的考評方法。
(1)績效考評管理機構(gòu)及其主要職責(zé)：①績效管理委員會。委員會由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負責(zé)人組成。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu)，主要職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與實施控制;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。②績效日常管理小組。委員會下設(shè)績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務(wù)部組成。管理小組負責(zé)日常的績效管理工作。③績效考評管理機構(gòu)的職責(zé)：考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設(shè)計;考評指標(biāo)體系的設(shè)計;考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調(diào);考評主體的選擇與培訓(xùn);績效信息的收集與整理;數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理;考評結(jié)果的管理。
(2)績效考評的組織實施規(guī)則：①橫向分工�？冃Ч芾硪罁�(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進行組織分工，按照生產(chǎn)、經(jīng)營、行政等分為幾組，每組按照組織機構(gòu)自然分級，分管副總為A級，部門為B級，班組單位為C級，各級主管即為績效管理負責(zé)人和考評者。②縱向組織。在縱向維度上，根據(jù)組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關(guān)系分為A、B、C三個等級，每一級的上級領(lǐng)導(dǎo)為考評者，下屬單位或崗位為被考評者。
(3)績效考評主體的選擇原則：績效考評主體是指對考評對象作出評價的人�？冃Э荚u主體選擇的一般原則有以下三個：績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況;績效考評主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解;有助于實現(xiàn)一定的管理目的。
(4)不同類型指標(biāo)的考評方法：①KPI與PR!考評。企業(yè)KPI的考評是通過整體核算的形式進行的，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)KPI的完成情況。②PCI考評。對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線;考察員工與其所在崗位的匹配程度。③NNI考評。企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實到當(dāng)事人和所在組織。
5.簡述團隊與團隊績效的概念、團隊績效與部門績效的異同，以及團隊績效考評指標(biāo)的設(shè)計、對不同類型的團隊以及跨部門團隊績效考評的程序和方法。
(1)概念
1)團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的目標(biāo)而努力，為目標(biāo)的達成共同承擔(dān)責(zé)任，并具有互補技能的成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2)團隊績效一般指某一組織群體的整體績效。團隊是一個有機體，其整體績效大于每個成員個體績效的總和。個體績效是由個體素質(zhì)以及職業(yè)化行為決定的，團隊績效則是由團隊核心素質(zhì)以及團隊合作的程度決定的。它們之間的連接點在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價值觀并將個體績效、團隊績效和組織績效有效結(jié)合在一起，那么組織的戰(zhàn)略目標(biāo)就能實現(xiàn)。
(2)團隊績效與部門績效的異同：①傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核。②傳統(tǒng)的部門考核更關(guān)注結(jié)果，而團隊績效考核則更關(guān)注過程。③傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。
(3)團隊績效考核指標(biāo)的設(shè)計：
1)團隊績效考核指標(biāo)分類。團隊指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)四大類。
2)團隊績效考核指標(biāo)設(shè)計的流程：①由公司的團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中最重要的是績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定。②由專家組成員分別與各個團隊負責(zé)人就初步提出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。③召集相關(guān)團隊共同開會，討論專家組整理匯總出來的團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)。④由專家組整理出不同職系團隊的標(biāo)桿指標(biāo)。⑤參照標(biāo)桿團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)，由團隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團隊負責(zé)人共同協(xié)商確定本團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)。⑥由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考評委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團隊的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
(4)不同類型團隊績效考評的程序和方法：國外績效管理專家一般從成員構(gòu)成及工作復(fù)雜程度兩個維度，將組織中的團隊劃分為工作團隊、項目團隊以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團隊三種類型。成員構(gòu)成是指團隊預(yù)期的存在時間、成員的穩(wěn)定性、成員工作時間的分配等。這個維度可以從靜態(tài)到動態(tài)來衡量其兩個極端情況。再從工作復(fù)雜性程度來看，分為常規(guī)任務(wù)和非常規(guī)任務(wù)。在團隊劃分的基礎(chǔ)上，就三種團隊類型如何進行戰(zhàn)略性績效考核體系設(shè)計提供了一個模板，從中可以看出，不同團隊在團隊層面的績效以及成員層面的績效上，其評價主體和評價內(nèi)容都有所區(qū)別。
(5)跨部門團隊：首先，人力資源部門啟動績效考評工作。其次，員工就自己本季度的工作目標(biāo)完成情況、突出業(yè)績、需改進的地方等進行自述，并在與部門主管及項目經(jīng)理初步溝通的基礎(chǔ)上，填寫下季度工作目標(biāo)。然后，進入績效考評環(huán)節(jié)�？冃Э荚u參考入對照預(yù)期計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，對員工任務(wù)的完成進度、質(zhì)量以及季度工作中的優(yōu)點和改進點進行考評，并在項目組內(nèi)按照比例控制原則給出考評等級。參考人考評完畢，信息自動匯總到部門主管那里。各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結(jié)果及比例。接下來，進行考評后的分層溝通和輔導(dǎo)。各大部門負責(zé)人與各分部門主管溝通，結(jié)合分部門團隊績效，對考評結(jié)果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標(biāo);各部門主管與項目經(jīng)理溝通，結(jié)合項目組的績效，對考評結(jié)果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標(biāo);各項目經(jīng)理與項目組成員溝通，結(jié)合上季度個人目標(biāo)，對考評結(jié)果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標(biāo)。與被評為“需改進”的員工簽訂“績效限期改進計劃表”。最后，員工根據(jù)實際情況反饋考核結(jié)果滿意度、溝通滿意度。
6.簡述績效面談的類型、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍，績效考評結(jié)果反饋體系的設(shè)計方法。員工績效考評結(jié)果可以在企業(yè)人力資源管理哪些方面得以應(yīng)用?
(1)績效面談的類型：按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談可以區(qū)分為以下四種類型：單向勸導(dǎo)式面談;雙向傾聽式面談;解決問題式面談;綜合式績效面談。
(2)績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：①用于人員調(diào)配;②用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策;③用于確定和調(diào)整員工薪酬。
(3)績效考評結(jié)果反饋體系的設(shè)計方法：績效考評結(jié)果反饋是員工績效管理金過程的收尾階段，也是一個承上啟下的轉(zhuǎn)換階段。該體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。
1)績效反饋面談的程序：①為雙方營造一個和諧的面談氣氛;②說明面談的目的、步驟和時間;③討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果;④分析成功和失敗的原因;⑤與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題等方面;⑥與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求;⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。
2)績效反饋面談的技巧：①考評者與被考評者應(yīng)該是具有共同目標(biāo)的交流者，雙方是完全平等的交流者。②通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。③要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。④應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。⑤針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標(biāo)與發(fā)展計劃。
(4)員工績效考評結(jié)果的應(yīng)用：①基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)。從管理方面看，員工培訓(xùn)可分為計劃階段、培訓(xùn)實施階段、評估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個人層次進行。培訓(xùn)需求可由以下公式來表示：個人培訓(xùn)需求一理想工作績效一實際工作績效。式中的“理想工作績效”是指規(guī)定的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，即績效指標(biāo)的目標(biāo)值，而“實際工作績效”是指員工實際工作績效的考評值。②基于績效考評的薪酬調(diào)查�；诳冃Э荚u結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面�？冃Ч芾砼c薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容為績效矩陣。許多企業(yè)的績效薪酬制度都形成了績效矩陣的形式，以此作為員工工資增長的依據(jù)。在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個因素：一是個人的績效評價等級;二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資(或企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平)間的比較比率。為了有效地控制薪酬成本，還需要對另外一項要素進行特別的關(guān)注，即績效評價等級的分布。
7.簡述績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容和指標(biāo)，以及進行績效管理系統(tǒng)總體評估時績效管理評估問卷的設(shè)計方法。
(1)內(nèi)容和指標(biāo)：績效管理系統(tǒng)總體評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。評估的具體內(nèi)容包括：①對管理制度的評估。②對績效管理體系的評估。③對績效考評指標(biāo)體系的評估。④對考評全面、全過程的評估。⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。一般來說，應(yīng)以系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)、系統(tǒng)實施指標(biāo)、系統(tǒng)整體指標(biāo)、信息系統(tǒng)指標(biāo)四個方面，對績效管理系統(tǒng)進行總體的評估。①系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)：高層支持程度;轉(zhuǎn)換條件的具備情況;績效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性;績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性;各層考評指標(biāo)劃分的合理性。②系統(tǒng)實施指標(biāo)：實施績效管理系統(tǒng)機會成本的大小;績效信息客觀完整的程度;考評公平公開的程度;績效反饋的面談滿意度。績效改進方案的實操性。③系統(tǒng)整體指標(biāo)：該層級指標(biāo)可分為5個二級指標(biāo)。具體包括：績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)設(shè)置的合理性�？冃Ч芾硐到y(tǒng)各層次整合的有效性;績效管理系統(tǒng)內(nèi)部循環(huán)的有效性;績效管理系統(tǒng)對績效的改進提升程度;績效管理系統(tǒng)與企業(yè)其他方面的關(guān)聯(lián)程度。④信息系統(tǒng)指標(biāo)：信息系統(tǒng)的經(jīng)濟性;信息傳遞的及時性;系統(tǒng)界面的滿意度;信息系統(tǒng)的實用性;信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性。
(2)績效管理評估問卷的設(shè)計方法：績效管理評估問卷是評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。設(shè)計內(nèi)容包括：①基本信息。填寫問卷者的相關(guān)信息，包括姓名、崗位、部門等。②問卷說明。包括本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內(nèi)容。③主體部分。主要是問卷的問題部分。④意見征詢。
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