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企業(yè)管理的五大錯誤
當前中國企業(yè)對風險管理、對內(nèi)部控制的認識還是比較淺顯，要么理解成財務控制，要么理解成審計手段，很多企業(yè)都是在經(jīng)營風險暴露之后才開始關注到這個問題。國內(nèi)企業(yè)在風險管理集中存在五個方面的問題：
一是風險管理意識薄弱。
由于風險管理意識淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風險。
二是公司治理結構存在缺陷。
因為公司治理結構不規(guī)范，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會沒有或者不能負起監(jiān)督管理層的責任。
三是管控模式不合理。
企業(yè)管控模式不合理，便無法有效控制企業(yè)風險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機制。
四是風險管理組織不健全。
缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風險管理組織。內(nèi)部審計限于財務報表審計和經(jīng)濟責任審計，缺乏對風險管理情況的檢查和監(jiān)督。
五是風險管理體制不健全。
缺乏系統(tǒng)的成套風險管理體制，識別影響企業(yè)達標的風險進行監(jiān)控及管理。沒有將風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務的制度與流程中。
質(zhì)量管理大師戴明說過，企業(yè)的資源有80%是看不到的。管理水平低下的企業(yè)的特征，是它的管理總是圍繞看得見的20%做文章，而對80%的資源要么渾然不覺，要么略知一二但聽任其自生自滅。具體到成本的管理，低水準的成本管理就是對看得見的、可以反映到賬面的20%的成本進行“管理”。
成本管理的目標是通過壓縮成本來提高產(chǎn)品和服務的性價比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的管理有兩個維度。管理首先是“解決問題”。但比“解決問題”更重要的是“創(chuàng)造機會”。前者是戰(zhàn)術性的，后者是戰(zhàn)略性的。很多人在實際的經(jīng)營和管理中往往大大忽略“創(chuàng)造機會”這個維度，使管理流于“見招拆招”的應付型管理。這樣的管理在解決一個問題的時候，往往引發(fā)了新的、更多、更大的問題，在窮于應付此起彼伏的問題中，企業(yè)的資源、機會以至于企業(yè)整體的競爭力逐漸喪失。
大刀闊斧削減與生產(chǎn)不相關和弱相關的成本，的確是讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為安最常用的方法。人們習慣性地把善于扭虧的企業(yè)領導者簡單地稱為“成本殺手”。但真正挽狂瀾于即倒的領導者，從IBM的郭士納、日產(chǎn)汽車的戈恩，到思科的錢伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現(xiàn)金流危機)，而是通過創(chuàng)造機會(比如IBM是通過使業(yè)務轉(zhuǎn)向基于網(wǎng)絡計算的電子商務解決方案)來使公司重現(xiàn)生機的。如果頭腦中沒有“創(chuàng)造機會”的強烈意識和系統(tǒng)思考的能力，“成本殺手”就是一個以消除麻煩為初衷的“麻煩制造者”。
所以，以創(chuàng)新為導向，同時針對顯性和隱性成本的成本管理，對于正處在“成本焦慮”中的中國企業(yè)顯得格外重要。做好內(nèi)控首先需要有一個正確的內(nèi)部控制理念。企業(yè)對內(nèi)控的重視程度和主動程度決定了風險管理、內(nèi)部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來進行內(nèi)控建設，包括內(nèi)控組織的建設、公司級內(nèi)控風險的識別、流程風險識別、控制活動、措施等，要形成一個體系。制定工作規(guī)劃，并扎實推進。
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