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勝任力模型如何產(chǎn)生企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
派克基于勝任力模型視角，構(gòu)建了與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的績(jī)效管理體系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的勝任力模型如何產(chǎn)生企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)，歡迎閱讀。
模型在績(jī)效管理流程中的運(yùn)用
派克基于勝任力模型視角，構(gòu)建了與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的績(jī)效管理體系，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。
在制定的考核標(biāo)準(zhǔn)中，能力測(cè)評(píng)結(jié)果作為關(guān)鍵因素影響著員工最終的績(jī)效。因此，無(wú)論是業(yè)務(wù)管理者還是員工本人，都十分關(guān)注能力標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)主動(dòng)去了解每個(gè)能力項(xiàng)以及相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)。
為了使業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠了解勝任力模型并通過(guò)模型客觀準(zhǔn)確地對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)估，派克開(kāi)發(fā)了一系列培訓(xùn)課程，并通過(guò)建立跨業(yè)務(wù)單元的機(jī)制以及相關(guān)測(cè)評(píng)機(jī)制保證結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性。將準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)結(jié)果作為員工發(fā)展計(jì)劃的可靠依據(jù)，促使能力模型“落地”。
測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
在績(jī)效管理流程(類似PDCA 的管理循環(huán))中，派克希望能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效過(guò)程與績(jī)效結(jié)果的全面管理。因此，員工的總體績(jī)效由“硬” 業(yè)績(jī)指標(biāo)(Performance Result = KPI)和“軟”指標(biāo)(Business Skills = Competency)兩部分組成。無(wú)論評(píng)估員工的KPI 還是評(píng)估能力， 都分為五個(gè)層級(jí)，為明顯杰出、超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、進(jìn)步中、不合格。而當(dāng)員工“硬”業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)估情況與“軟”指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果不一致時(shí)， 基于能力素質(zhì)的考評(píng)結(jié)果更被HR 和直線經(jīng)理所關(guān)注，因?yàn)榕煽诵枰私庠搯T工的業(yè)績(jī)指標(biāo)是由他個(gè)人能力產(chǎn)生的結(jié)果，還是其他外在環(huán)境因素所致。因此，綜合評(píng)估員工績(jī)效結(jié)果時(shí)，派克采用 The 1 Up or 1 Down Approach 的機(jī)制，并通過(guò)流程進(jìn)行管控。
保證各業(yè)務(wù)單元“口徑”一致
派克是decentralized 的組織結(jié)構(gòu)，包含七大產(chǎn)品組。由于各產(chǎn)品組之間相對(duì)獨(dú)立，難以保證各業(yè)務(wù)單元的直線經(jīng)理對(duì)模型有一致的認(rèn)識(shí)。容易出現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元對(duì)于人才勝任力的判定存在差異，缺乏統(tǒng)一“口徑”的現(xiàn)象。
為了保證業(yè)務(wù)的直線經(jīng)理能夠正確認(rèn)識(shí)與使用勝任力模型，人力資源相關(guān)專業(yè)人士會(huì)設(shè)置培訓(xùn)課程，來(lái)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)每一條行為描述進(jìn)行解讀，并通過(guò)舉例子、模擬練習(xí)等形式讓業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠在績(jī)效管理時(shí)正確使用勝任力模型這一工具。
除此之外，派克一直在思考如何使用統(tǒng)一的“口徑”評(píng)估員工的能力，以此加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的人才流動(dòng)。在實(shí)踐過(guò)程中，派克建立了一系列跨業(yè)務(wù)單元的人才管理與部署機(jī)制，實(shí)現(xiàn)橫向打通。例如，充分利用人才盤(pán)點(diǎn)的場(chǎng)合，將員工的勝任力評(píng)估結(jié)果透明化呈現(xiàn)。并在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)上，設(shè)計(jì)相關(guān)流程，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)地交流與溝通，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一“口徑”的目標(biāo)。
保障測(cè)評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確性與公平性
在績(jī)效管理的流程與體系中，評(píng)估勝任力，能夠讓業(yè)務(wù)管理者全面了解員工能力現(xiàn)狀以及當(dāng)前業(yè)務(wù)人才構(gòu)成現(xiàn)狀，但基于能力的評(píng)估往往容易出現(xiàn)偏差，主要體現(xiàn)在以下兩方面：
由于業(yè)務(wù)直線經(jīng)理對(duì)勝任力要求解讀不準(zhǔn)確，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)誤差。
由于直線經(jīng)理主觀臆斷，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)誤差。
為了解決以上兩個(gè)問(wèn)題，派克對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理開(kāi)展了基于勝任力模型的講解與培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理正確解讀每項(xiàng)能力行為層面的表現(xiàn)及相應(yīng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)采用情景模擬等方式指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理向員工反饋測(cè)評(píng)結(jié)果。另外，派克鼓勵(lì)業(yè)務(wù)經(jīng)理在日常工作中關(guān)注員工的行為并及時(shí)記錄員工的優(yōu)秀行為和不佳的行為。
除了通過(guò)大量的培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理理解各項(xiàng)能力的具體要求來(lái)保障評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確性外，派克還通過(guò)管理機(jī)制提高測(cè)評(píng)結(jié)果的公平性。當(dāng)員工自評(píng)的結(jié)果與直線經(jīng)理對(duì)其展開(kāi)的測(cè)評(píng)結(jié)果處在不同層級(jí)時(shí)，如果員工對(duì)結(jié)果提出質(zhì)疑，直線經(jīng)理需要列舉員工在工作中的具體的行為，將實(shí)際行為與勝任標(biāo)準(zhǔn)作比較，幫助員工全面認(rèn)識(shí)自身的能力現(xiàn)狀。另外，派克的管理流程要求直線經(jīng)理的上級(jí)主管(二階主管) 對(duì)該員工進(jìn)一步進(jìn)行測(cè)評(píng)，而最終結(jié)果由員工、直線經(jīng)理、二階主管三者商議后確定。
持續(xù)開(kāi)展能力測(cè)評(píng)與發(fā)展
對(duì)員工進(jìn)行勝任力評(píng)估后，幫助員工解讀能力現(xiàn)狀并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃是提高員工未來(lái)績(jī)效的關(guān)鍵。每個(gè)季度，派克都會(huì)要求每位直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一次績(jī)效對(duì)話，制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)制定詳細(xì)的能力發(fā)展計(jì)劃，并將具體信息輸入信息系統(tǒng)。派克將這一步作為管理流程中的關(guān)鍵步驟展開(kāi)，確保業(yè)務(wù)經(jīng)理重視對(duì)員工的能力評(píng)估與發(fā)展。
制定績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃
直線經(jīng)理與員工根據(jù)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)和員工的能力現(xiàn)狀(測(cè)評(píng)結(jié)果)進(jìn)行討論后，制定出下一季度的績(jī)效目標(biāo)和詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃。
輸入績(jī)效管理系統(tǒng)
派克要求員工通過(guò)登入系統(tǒng)中績(jī)效管理模塊，填寫(xiě)每個(gè)季度的績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行信息化、流程化管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠隨時(shí)查看員工一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效改變以及能力的發(fā)展情況，制定有效的發(fā)展計(jì)劃。
及時(shí)反饋與認(rèn)可
直線經(jīng)理的責(zé)任是及時(shí)給予員工必要的反饋與表?yè)P(yáng)，目的是鞏固正向行為與糾正負(fù)面行為，使得員工能夠在既定的發(fā)展軌道中進(jìn)步與加強(qiáng)。
觀察并記錄員工的行為
在為員工制定好績(jī)效目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃后，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要在日常工作過(guò)程中，為員工提供發(fā)展勝任力的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，記錄好的行為與需要改變的行為，并在績(jī)效溝通時(shí)為員工指出，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升勝任力。
勝任力模型通過(guò)績(jī)效管理流程深入人心
員工：在員工入職時(shí)，HR 都會(huì)對(duì)每位員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其認(rèn)識(shí)勝任力模型并正確解讀具體的行為描述。另外，對(duì)于員工而言，每個(gè)季度與業(yè)務(wù)經(jīng)理制定績(jī)效目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃的過(guò)程，也是幫助員工強(qiáng)化的過(guò)程。由于能力的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響個(gè)人績(jī)效考核，因此，員工會(huì)積極主動(dòng)地去了解崗位勝任力要求，注重自身能力發(fā)展。
業(yè)務(wù)直線經(jīng)理：通過(guò)將勝任力標(biāo)準(zhǔn)貫穿于績(jī)效管理體系中，促使業(yè)務(wù)經(jīng)理定期評(píng)估員工的勝任能力，并為其制定能力發(fā)展計(jì)劃。這要求直線經(jīng)理盡可能做到準(zhǔn)確、客觀地評(píng)估員工的能力。在不斷應(yīng)用與強(qiáng)化的過(guò)程中，勝任力模型已與多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常管理方式相融合。
整個(gè)績(jī)效管理流程中，人力資源實(shí)踐人士主要充當(dāng)觀察者與推動(dòng)者的角色，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，了解并跟蹤直線經(jīng)理是否每個(gè)季度對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，是否定期幫助員工制定績(jī)效目標(biāo)，是否向員工進(jìn)行評(píng)估反饋……通過(guò)將不同直線經(jīng)理的具體操作情況與進(jìn)度進(jìn)行信息整理與反饋，推動(dòng)流程進(jìn)行。
啟示與建議
選擇“對(duì)”的工具
建模是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^(guò)程，建立一個(gè)能夠被反復(fù)考證的勝任力模型是其能夠被運(yùn)用的關(guān)鍵。如果模型本身存在問(wèn)題，例如該模型并不能體現(xiàn)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力、具體的描述不是行為而是一些看法、行為描述之間存在重復(fù)或矛盾等都會(huì)導(dǎo)致模型難以“落地”。因此， 如果需求緊急，可以根據(jù)經(jīng)典的勝任力模型，以工作組的形式選出適合組織發(fā)展的能力項(xiàng)。若企業(yè)需要一套非常貼合內(nèi)部語(yǔ)言，每一個(gè)指標(biāo)的描述都要來(lái)自業(yè)務(wù)的能力模型時(shí)，就需要引入有工業(yè)心理學(xué)背景的專業(yè)人士，來(lái)提煉行為描述。
模型不應(yīng)復(fù)雜難懂
復(fù)雜的模型看起來(lái)完美，但后期推行往往十分艱難。順口、易懂、好記、實(shí)用的能力模型，往往容易獲得企業(yè)高層、業(yè)務(wù)管理者和員工的認(rèn)可。
因人而異、因地制宜
HRBP 需要搭建橋梁，根據(jù)各組織管理現(xiàn)狀以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)勝任力模型的理解程度，采用正確的推廣方式。首先應(yīng)該讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)目標(biāo)可以通過(guò)發(fā)展員工的能力去實(shí)現(xiàn)，從而獲得業(yè)務(wù)管理層的支持，再通過(guò)體系、流程、制度讓直線經(jīng)理和員工重視能力的發(fā)展。
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