- 相關推薦
組織領導力的開發(fā)問題探究
所謂組織領導力開發(fā)，是指組織為應對所面臨的挑戰(zhàn)，采取系統(tǒng)的舉措，面向整個組織，發(fā)展完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力。
隨著組織所面對環(huán)境更加復雜、多變，處于領導者位的個體已無法獨立應對領導任務，而必須以團隊的方式來完成確定組織的方向，形成聯(lián)合，獲得承諾等領導任務。隨著社會的發(fā)展，組織中的個體對于組織的依附程度降低，忠誠度降低，同時個體愈加追求自主性，追求“共享領導力”，抵制被指令、被安排、被監(jiān)控，從而組織中的占據(jù)管理職位的個體行為的效能降低。這樣領導力、領導力發(fā)展的內(nèi)涵也從原來聚焦于領導者個體，視野逐步拓展到整個組織，關注整個集體應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)變革的能力。這包括組織中處于領導崗位的個體的領導能力，也包括組織中非領導崗位的其他個體在組織應對挑戰(zhàn)中的效能發(fā)揮，以及團隊的信念、組合方式這些影響組織有效應對變化，實現(xiàn)變革的因素(文茂偉，2008)。這樣，組織領導力、組織領導力開發(fā)的概念從而產(chǎn)生。原來聚焦于占據(jù)正式領導者崗位的個體，拓展其個體的能力，使其勝任領導角色的活動我們稱之為領導者發(fā)展或個體領導力開發(fā)，而面向整個組織，發(fā)展那些完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力，我們稱之為組織領導力開發(fā)。這些在集體工作情境中所需的基本領導任務包括在迅速變化及不確定性的環(huán)境中確定方向;有效整合組織目標達成所需的資源;通過激勵與鼓勵維持組織成員的忠誠與承諾。同時作為集體能力的領導力不是所有個體領導力的簡單相加，還涉及組織系統(tǒng)內(nèi)的個體、團隊、情境等因素的相互作用，從而產(chǎn)生有效的動力機制促進各利益相關者共同完成領導任務(文茂偉，2007)。對于領導者、領導力理解的變化詳見表1。
組織領導力開發(fā)概念提出對現(xiàn)實工作的啟發(fā)
(一)領導力開發(fā)關注的群體應從處于管理崗位的個體擴展到組織所有成員
傳統(tǒng)觀念下，領導力開發(fā)通常指針對占據(jù)管理崗位的個體，通過工作實踐、教練、360度反饋等方式，提升其勝任管理崗位所需的知識、技能或信念態(tài)度。但是組織中的占據(jù)管理職位的個體行為的效用，其影響因素包括領導者個人的人格、職位及管理能力，同時也包括跟隨者的價值觀、能力和意愿，團隊的規(guī)范和凝聚力以及任務、壓力、環(huán)境等情境因素。單方面提高管理者的勝任能力對整個組織領導效能的提升往往作用甚微。從組織領導力的視角來看，領導效能的發(fā)揮、組織目標的達成是組織成員的集體活動、組織成員領導力的“釋放”及其協(xié)調互動的結果，因此領導力開發(fā)關注的群體不能僅聚焦于占據(jù)管理崗位的個體，而應關注組織的所有成員，提升組織成功完成領導任務所需的個體能力及相互間的連接方式。
(二)領導力開發(fā)的內(nèi)容應同時關注豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式、組織文化等要素
領導力開發(fā)的內(nèi)容不應局限于個體領導能力的提升，而應同時關注豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式，以及組織文化、組織結構、流程、制度等要素。組織內(nèi)所有成員個體領導能力提升未必能使得組織完成“確定組織的方向，建立聯(lián)合，獲得承諾”等領導任務，成功達成組織目標。組織內(nèi)的聯(lián)系模式、組織文化、組織結構、流程、制度等對于組織能否有效應對復雜挑戰(zhàn)有著至關重要的影響。
讓更多的組織成員以更加多種多樣的方式聯(lián)合起來完成領導任務，可以使那些有能力引發(fā)必要變化、創(chuàng)新的組織成員更有可能在領導任務中發(fā)揮影響力，從而提高對環(huán)境變化的敏感度和反應能力，以及迅速建立聯(lián)合，以應對多種復雜挑戰(zhàn)，更有效地完成領導任務。因此領導力的開發(fā)，還應著力于發(fā)掘、拓展組織中的社會關系，增進各實體間的聯(lián)系，在組織中建立起精密豐富的社會網(wǎng)絡，增強組織中的社會資本，使集體活動成為可能及更高效，如通過IT平臺形成和擴大將個體連接起來的網(wǎng)絡，通過彼此間豐富的聯(lián)系形成更多的共同語言或一致的認知，通過在虛擬社區(qū)中對共同關注問題的討論讓網(wǎng)絡中的實體以更加豐富的方式相互作用等。
同時，組織中的個體、團隊總以一定的組織方式連接為一個組織，這些組織方式往往表現(xiàn)為組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排。組織對復雜挑戰(zhàn)的應對，領導任務的完成，組織文化、管理理念、組織結構、流程、各種政策和制度安排這些因素都會形成較大的影響，或者形成障礙，或者有效地支持和輔助。領導力的開發(fā)也應關注這些因素，有意識地著力于變革組織文化，改善組織結構、組織流程，調整組織政策和制度，促成組織有效完成領導任務，達成目標。
業(yè)界關于領導力開發(fā)實踐的研究也驗證了如上分析。Jay A. Conger等(1999)指出，企業(yè)領導力開發(fā)實踐包括三類，其一是領導者發(fā)展，即關注單個的領導者，促使領導者學習關于領導力的基本觀點和技能;其二同化企業(yè)理念，即在公司各級管理層中同化企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀和使命;其三是推動和加快重要戰(zhàn)略變革或企業(yè)創(chuàng)新。目前領導力開發(fā)的實踐正朝著后兩個目標的方向發(fā)展。
(三)領導力開發(fā)應視需要采取各種組織發(fā)展舉措
領導力開發(fā)的舉措不應拘泥于培養(yǎng)項目，而應視需要采取各種組織發(fā)展舉措。領導力開發(fā)舉措選擇上通常采取的方式是工作實踐、短期體驗、技能培訓課程或項目、教練等。這些舉措重在提升參與者的管理技能、機構知識、工作經(jīng)驗，及克服自身缺陷，難以在豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式，改善組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度上產(chǎn)生直接的價值。而組織內(nèi)的聯(lián)系模式，組織文化、管理理念、組織結構、流程、制度等組織方式，對組織有效應對復雜挑戰(zhàn)，完成領導任務有著關鍵的影響，很多情景下其重要性大于組織成員的“管理技能、機構知識、工作經(jīng)驗，及克服自身缺陷”(William C. Byham et al.，2002)。組織領導力開發(fā)的舉措選擇應該遵循組織發(fā)展的方法論，識別組織應對復雜挑戰(zhàn)及完成領導任務所面臨的問題，綜合采取多種舉措，如通過績效考核政策的調整鼓勵創(chuàng)新，組建各層面的非正式跨部門工作組來增進組織內(nèi)部成員的聯(lián)系等。 組織領導力開發(fā)的措施
組織領導力開發(fā)的實施，意味著針對組織當前或者未來將面臨的挑戰(zhàn)，采取干預措施，以提升組織用以完成集體領導任務所需的組織成員集體的能力。為確保開發(fā)活動的效率，其一，應高度契合組織戰(zhàn)略層面的變革實現(xiàn)或目標達成的要求，而不應僅立足于提高組織中某一小部分人的能力。組織中人的知識、技能的提升或態(tài)度的轉變是組織領導力提升的重要方面，但無法真正實現(xiàn)組織領導力提升的目的。其二，可針對組織面臨的挑戰(zhàn)，從組織文化、組織結構、流程與制度、人員能力等方面入手，采取綜合的舉措，系統(tǒng)推進。
(一)同化或改善組織價值觀及管理理念
價值觀及管理理念是組織中各個體組織起來的各種方式的綜合，是組織流程、制度、政策背后的指導原則，決定著整個組織以何種方式應對外部挑戰(zhàn)，對于組織持續(xù)業(yè)績達成有著深刻的影響。這種影響有的是正面的影響，可以促進當期目標的達成以及促進組織業(yè)績長期增長，有些則是負面的影響，阻礙組織有效應對復雜環(huán)境、達成組織目標，以及削弱組織長期業(yè)績的增長(約翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004)。領導力開發(fā)項目如果能在組織價值觀及管理理念的同化或改善上發(fā)揮價值，將對組織產(chǎn)生深遠的影響。
組織領導力開發(fā)項目對于組織價值觀及管理理念的影響，一方面可以采取系列舉措，同化有利于組織應對當前挑戰(zhàn)的價值觀及管理理念，在組織各層級上形成一致的認知。如收集、整理符合組織價值觀和管理理念的案例，通過組織研討等方式在組織內(nèi)廣泛傳播;人員選拔、考核和激勵制度上鼓勵符合組織價值觀和管理理念的行為;鼓勵管理層身體力行，及與團隊成員進行組織價值觀和管理理念的充分交流和互動。Noel M. Tichy(2002)總結歐美企業(yè)實踐，所推薦的“有效教學循環(huán)”即充分體現(xiàn)了這一要求(企業(yè)領導層形成一些關于理念、價值觀等的教學觀點，然后營造一種各層主管與其下屬之間互動，傳遞這些教學觀點的環(huán)境和氛圍，促進主管和下屬之間關于這些教學觀點的充分交流與互動，促使這些教學觀點灌注入組織的每個細胞);另一方面，對于不利于組織應對當前挑戰(zhàn)、達成領導任務、實現(xiàn)組織目標的價值觀及管理理念，可以在領導力發(fā)展項目中，集中研討或在內(nèi)部虛擬社區(qū)進行交流討論，充分呈現(xiàn)顯性或潛在的危機，促成各層級關于價值觀和管理理念的廣泛對話，鼓勵價值觀及管理理念中一些不適宜元素的剔除及新元素的產(chǎn)生及形成共同的認知和共同的承諾，推動公司價值觀和管理理念的調整。
(二)傳遞戰(zhàn)略執(zhí)行對于組織中各角色的期望和要求
業(yè)務環(huán)境的變化、業(yè)務的發(fā)展使得對組織中各角色的期望和要求也在不斷地發(fā)生變化。業(yè)務戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要上下對齊。組織領導力開發(fā)項目通過多種形式，傳遞戰(zhàn)略實現(xiàn)對某組織中各角色的期望和要求，澄清在當前業(yè)務目標下的職責要求，可促成各個體在組織應對變革的過程中，主動與其他角色緊密聯(lián)合，投身于組織戰(zhàn)略執(zhí)行，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。
常見的領導力開發(fā)活動多集中于“提升管理者管理技能”、“填補管理者技能短板”�，F(xiàn)實工作中，員工績效的提升、明確期望與目標，以及在管理機制的促使下具有強大的驅動力，這些因素的重要性往往高于具體完成工作所需要的技能及工具。
對于各角色的期望和要求的澄清一般應該包含如下一些內(nèi)容：應對組織當前的業(yè)務挑戰(zhàn)，組織賦予該角色的責任;成功承擔該責任應具體實施的關鍵業(yè)務活動;實施這些關鍵業(yè)務活動中常見的問題及成功者的實踐案例。角色期望和要求的澄清與認知可以通過集中研討、導師輔導或案例自學的方式來實現(xiàn)。
(三)傳遞組織重大變革的必要性及具體要求并支持組織中的重大變革
領導力發(fā)展從管理發(fā)展中分化出來，也主要是凸顯提升組織預見和應對未知挑戰(zhàn)的能力，有效應對變革。所面臨環(huán)境的變化，使得組織的變革成為常態(tài)。“變革的實質是變?nèi)?rdquo;，組織業(yè)務方向、業(yè)務策略的調整，或內(nèi)部管理的變化，其有效實施需要與相應各層級人員進行充分溝通，交流變革必要性及討論具體要求。組織領導力開發(fā)項目與組織中的重大變革緊密結合，成為變革項目的一部分，將促使對于組織處理復雜挑戰(zhàn)，應對變革的能力直接作用于正實施的變革項目，貢獻價值。
這類領導力開發(fā)項目的具體實施，可通過設計精致的集中研討，或活躍的內(nèi)部虛擬社區(qū)交流等方式，向組織中各角色成員傳遞重大變革的必要性、緊迫性，變革的推進對各角色的具體要求，并及時向決策層反饋支持組織中的變革推行中各利益群體的反饋，促成組織內(nèi)部關于變革各方面的更廣泛、深入的交流，從而支持變革的順利推進。
【組織領導力的開發(fā)問題探究】相關文章：
如何開發(fā)中層領導力07-14
領導力開發(fā)的8個誤區(qū)10-22
大學英語教育問題探究范文10-07
企業(yè)組織培訓常見問題及方法07-17
對小學數(shù)學應用題教學問題探究10-14
探究計算機硬件的日常維護的問題與研究10-30
什么是領導力01-27
ORACLE下開發(fā)JAVA程序常見問題解答09-30
領導力缺失的中層09-30