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關(guān)于項目失敗的分析
大家都知道，失敗是成功之母。想要成功，必須先了解失敗，下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于項目失敗分析的文章，歡迎閱讀。
1.為什么要討論失敗
著名的哲學(xué)家Karl Popper說：知識實際上是通過失敗，而不是通過成功來獲得的。
牛頓的理論被愛因斯坦的理論所補充是因為牛頓理論不能解釋某些現(xiàn)象，而愛因斯坦的理論正在被更新。在通常的實踐中也是如此。當(dāng)關(guān)于為什么會失敗的根本原因(理論)被發(fā)現(xiàn)以后，其他人就可以采取行動防止類似的失敗重演。
許多具有新聞價值的項目失敗(包括生命或者重要資源的損失的失敗)最后都有一個公開結(jié)果的調(diào)查或者研究。然而大多數(shù)失敗并沒有得到完全的調(diào)查，盡管需要如此。對于項目失敗的分析是基于學(xué)習(xí)和提高的精神。
2.什么是項目失敗
任何失敗都不是孤立發(fā)生的，也就是說，失敗實際上是從一個特定的系統(tǒng)產(chǎn)出。從這個意義上來說，所有的失敗都是系統(tǒng)失敗。廣義地說，一個系統(tǒng)如果符合下面兩種情況之一它就會失敗。
導(dǎo)致項目失敗的兩種情況
�、偎粷M足系統(tǒng)所包含的管理者、用戶，或者其他受影響的項目干系人的要求。項目失敗通常意味著不能滿足成本、工期安排、績效、質(zhì)量、安全或者相關(guān)的目標(biāo)要求。
�、谒a(chǎn)生了那些參與系統(tǒng)的項目干系人不想要的結(jié)果。一個失敗的項目不能滿足用戶或者開發(fā)者的期望，或者結(jié)果比他們所期望的更糟糕。
項目失敗的標(biāo)準(zhǔn)可以從以下兩個角度觀察
①當(dāng)一個已經(jīng)確定了價格的項目成本超標(biāo)時，開發(fā)者必須承擔(dān)額外的成本，遭受利潤損失或者利潤減少。從開發(fā)者的角度來看，項目是失敗的。
�、陧椖孔罱K產(chǎn)品不能被接受或者使用，盡管它是按照工期，在預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)規(guī)范交付。這是用戶或者其他的項目接受者所經(jīng)歷的項目失敗。
這兩種失敗，即項目開發(fā)者失敗和項目用戶失敗可能是互相排斥的。就是說有一方失敗，可能使另外一方得到好處。比方說，一個失敗的項目，項目開發(fā)者破產(chǎn)了。但是他的用戶或者反運作人，從項目當(dāng)中賺取大量的利潤。當(dāng)然，這兩種失敗也可能是一致的，如一個建筑物倒塌所引起的生命損失，對所有人來說都是一個失敗。
3.造成失敗的原因
有些失敗是不可避免的，因為它們超出了人力所能預(yù)期、避免或者影響的范圍。這種類型的失敗源于天氣或者勞動力問題、難以解決的技術(shù)難題以及其它不可預(yù)見或者不可控制的外力。
但是，這并非是大量項目失敗的原因。相反，失敗通常是由于“缺陷”引起的，這些缺陷存在于：
項目和用戶組織——態(tài)度、實踐和結(jié)構(gòu)。
項目最終產(chǎn)品——硬件、軟件和組成部件。
這些缺陷通常是相互聯(lián)系的。例如，盡管硬件失敗是因為部件和程序的缺陷，但這些缺陷通�？梢宰匪莸皆O(shè)計時的失誤，接下來又可以追溯到在設(shè)計和管理過程上的失誤，這些失誤使得錯誤沒有糾正就過關(guān)了。也就是說，計劃和控制項目的系統(tǒng)，即項目管理系統(tǒng)內(nèi)的缺陷可能允許和導(dǎo)致低劣的設(shè)計、糟糕的質(zhì)量控制、不充分的檢查，最后導(dǎo)致最終產(chǎn)品本身的失敗(“硬件”或者“部件”的失敗)。
【案例】
1986年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失敗和它的七個宇航員的喪生，盡管是不完美的硬件設(shè)計直接導(dǎo)致了這起爆炸，但根本原因是項目組織中不稱職的有缺陷的管理，它們讓設(shè)計錯誤未加改正就通過了。
挑戰(zhàn)者號事故的直接起因是有缺陷的O型環(huán)——火箭助推器上的封條，就是它們使得熱廢氣泄漏并觸發(fā)了外部燃料箱的爆炸。然而，大家都知道而且有明確文獻(xiàn)記錄說這種封條在某些溫度下的表現(xiàn)很糟糕，這樣就會對飛行安全造成嚴(yán)重的威脅。
在悲劇發(fā)生的當(dāng)天，有好幾位工程師警告說封條可能會失效，但這些警告沒有引起人們的注意，仍然做了升空決定。先前保留并非最優(yōu)化的封條并批準(zhǔn)發(fā)射的決定是全然不顧警告的管理決策，它忽略了大量的反面信息。很容易就可以得出這樣的結(jié)論：事故是有缺陷的管理系統(tǒng)的產(chǎn)出。
從這一點來說，實際上航天飛機的發(fā)射失敗，是由于錯誤的管理系統(tǒng)產(chǎn)出而導(dǎo)致的。由于錯誤的管理決策忽略了一些非常有價值的警告信息，最后導(dǎo)致了巨大的財產(chǎn)和生命的損失。類似的問題，在大大小小的項目中都是普遍存在的。也就是說，很多項目失敗的根本原因，實際上并非是難以解決的技術(shù)問題，也不是不可控制的外力，不是用戶，僅僅是由于不良的項目管理、有缺陷的項目管理系統(tǒng)、項目的組織實踐或過程導(dǎo)致的結(jié)果。
4.不清楚長期戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。
我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時期又以很高的價格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長43.6%，同比增幅高達(dá)1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽能企業(yè)行列。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。
5.戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)
一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
6.資本運作戰(zhàn)略出問題
很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。
大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。
7.財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)
不利用財務(wù)杠桿，沒有合理的負(fù)債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過高，流動性風(fēng)險就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務(wù)成本而搞互保。
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