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探究中國人力資源管理
培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應轉軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以下是小編整理的關于探究中國人力資源管理的文章,歡迎閱讀!
一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個主要問題
(一) 關于國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題 1、開發(fā)形式單一。 培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應轉軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段;培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。
2、 開發(fā)管理未科學化。 國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。
3、 評估未社會化。
現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項，只是規(guī)定：培訓機構通過結業(yè)考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發(fā)相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。
(二)國有企業(yè)人員考評中存在的主要問題
1、考評標準不規(guī)范。由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。
2、 考評方法單一。 在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
3、忽視定量考評。 國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃"大鍋飯"在國有企業(yè)內部盛行。
(三)國有企業(yè)人員選用中存在的問題 1、 國有企業(yè)人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留 。在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。
2、國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。
3、國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事;國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以領導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。
二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策(一)解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對策
1、 采購開發(fā)承擔機構，實行購買培訓。國有企業(yè)人力資源開發(fā)時，應向開發(fā)承擔機構招標，與開發(fā)承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發(fā)承擔機構的行為，使開發(fā)服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔機構競爭投標的受益者。
2、 加強內部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業(yè)內部交流應拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴大，規(guī)定一定期限內應達的交流面。
3、實行開發(fā)費用責任制，確保開發(fā)實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對于培訓效果不佳、考核不合格者，應采取費用自負的形式，以示警戒。
4、開放開發(fā)過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業(yè)人員工作質量是否提高是社會評價效果的標準。
二)解決國有企業(yè)人員考評問題的對策。
1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把國企人員素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。
2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據(jù)考評結果按照有關規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應有的作用。
3、進一步完善國企人力資源管理制度體系。 必須真正建立起國有企業(yè)人員考評的有效制約監(jiān)督機制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。
探究中國人力資源管理【2】
一、中國經(jīng)濟“新常態(tài)”的由來及國有企業(yè)的新挑戰(zhàn)
“新常態(tài)”并非中國首創(chuàng)，而是從英文“New Normal”演化而來。誰最先提出New Normal，現(xiàn)在已經(jīng)難以查證。公認較有影響力的是，2004年美國硅谷風險投資人麥克納米出版的一本書，題為《新常態(tài)――大風險時代的無限可能》(The New Normal： Great Opportunities in a Time)。麥克納米認為，今天我們已經(jīng)進入一個全新的時代，世界充滿巨大的不確定性，即使經(jīng)濟恢復也無法回到過去的輝煌，這一時代便是“新常態(tài)”。2010年國際投資家埃里安在一次題為“Navigating the New Normal in Industrial Countries”的演講中指出，2007、2008年全球金融危機給世界經(jīng)濟帶來的影響極為深刻，世界經(jīng)濟已經(jīng)進入“New Normal”(新常態(tài))。自此，New Normal逐漸被紐約時報、BBC等國際主流媒體采用并開始流行。New Normal往往被用來描述經(jīng)濟增長放緩、資源供應緊張、全球競爭加劇、失業(yè)率高企、技術變革加速、產(chǎn)品生命周期縮短、通貨膨脹普遍等世界經(jīng)濟發(fā)展的新形態(tài)(O’Neil，B，2011)。
作為全球第二大經(jīng)濟體和最大的發(fā)展中國家，我國經(jīng)濟增長與社會發(fā)展進入了全新的階段。2014年12月，中央經(jīng)濟工作會議從9個方面描述了新常態(tài)的趨勢性變化，突出指明經(jīng)濟增長將更多依靠人力資本質量和技術進步。概括言之，中國經(jīng)濟新常態(tài)主要體現(xiàn)在經(jīng)濟增速從高速增長轉為中高速增長、經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化升級、增長動力從要素、投資驅動轉向創(chuàng)新驅動三個方面。
可以看出“新常態(tài)”在西方和中國具有不同的意義，應對策略也大相徑庭。西方發(fā)達國家經(jīng)濟進入后危機時代，為了彌合修復創(chuàng)傷，強化分配的公平性，強調對市場尤其是金融市場的約束。在中國集中表現(xiàn)在經(jīng)濟結構進行漸進式的調整，以出口、房地產(chǎn)為代表的舊增長點與新增長點拉鋸式交替;排除阻力推行改革，尤其是金融、國有企業(yè)的改革決心堅定、力度空前;參與國際規(guī)則制定，進一步提升國際影響力(李稻葵，2014);新常態(tài)下中國經(jīng)濟增速更加合理，是經(jīng)濟結構調整的機遇期(厲以寧，2014)。
經(jīng)濟新常態(tài)是中央對當前我國經(jīng)濟發(fā)展階段的重大戰(zhàn)略判斷，深刻揭示了我國經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律性特征，認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領新常態(tài)，是作為國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)新的歷史使命和挑戰(zhàn)，也對企業(yè)管理者尤其是人力資源管理工作提出了更高的要求。
二、新常態(tài)下國有企業(yè)人力資源管理面臨的突出問題
中國經(jīng)濟的新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營的新環(huán)境，企業(yè)發(fā)展的新特點，對人力資源管理提出了新要求，傳統(tǒng)的國有企業(yè)人力資源管理已經(jīng)無法適應當前形勢�，F(xiàn)階段，國有企業(yè)人力資源管理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、人才結構不合理、人才管理機制不適應創(chuàng)新驅動要求等突出問題，具體表現(xiàn)在以下三個方面。
第一，人力資源管理普遍處于從屬地位，尚未提升到戰(zhàn)略高度，對企業(yè)戰(zhàn)略支撐不足。
國有企業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)階段，高增速下的擴張性戰(zhàn)略難以維系，實施成本戰(zhàn)略、走集約經(jīng)營的道路是必然選擇，“向管理要效益”勢必成為企業(yè)普遍需求與發(fā)展新常態(tài)。企業(yè)管理從粗放走向精細，作為組織基礎的人力資源管理面臨重大轉型。而目前的管理實踐中，國有企業(yè)人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中參與度不夠，缺少從人力資源角度為戰(zhàn)略制定提供策決支持，僅就人事數(shù)據(jù)的分析應用，德勤通過對全球2500多名企業(yè)高管及人力資源主管的調查，在《Global Human Capital Trends 2014》(2014年全球人力資本趨勢)報告中指出，人力資源部門對于數(shù)據(jù)的有效性分析不夠，難以為人才決策提供支持。近年來，國有企業(yè)雖然加大了人力資源信息化管理投入，但管理水平仍處于較為初級的階段，多是簡單地把各項人事檔案信息從紙面轉移到網(wǎng)絡系統(tǒng)中，雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫，但缺少及時動態(tài)搜集員工知識、技能、職業(yè)發(fā)展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準確性和時效性偏低，無法及時反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢。在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段，人才管理制度和流程設計與戰(zhàn)略適配性不強;對人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入，進入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，缺少決策的新思維和新辦法;對未來行業(yè)關鍵人才缺少科學評估，未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、行業(yè)發(fā)展趨勢以及外部勞動力市場變化有效預測未來核心人才供需，缺少儲備培育戰(zhàn)略人才的前瞻性，難以在全球人力資源爭奪戰(zhàn)中搶占先機;人力資源動態(tài)規(guī)劃機制不健全，面對經(jīng)濟下行壓力較大等一系列新變化時應對策略滯后，無法為企業(yè)確保持續(xù)競爭的人才優(yōu)勢。 第二，人才結構性缺失嚴重，尤其是國際化人才、核心骨干人才短缺，無法適應企業(yè)轉型升級的新要求。
國有企業(yè)發(fā)展進入新常態(tài)的另一突出特點，是企業(yè)轉型升級的需求日益普遍。國有企業(yè)大多屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，普遍存在產(chǎn)業(yè)價值鏈亟待提升的挑戰(zhàn)，大多數(shù)國有企業(yè)面臨發(fā)展轉型、產(chǎn)業(yè)升級的迫切要求。然而，傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理前瞻性不夠，普遍存在人才洼地，結構性缺員等問題，尤其是國際化人才、核心骨干人才缺失較為嚴重，對企業(yè)轉型升級支撐不足，難以滿足新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的新要求。
第三，人才管理機制尚不健全，尤其是激勵機制不到位，制約企業(yè)實施創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略。
國有企業(yè)實現(xiàn)從要素、投資驅動到創(chuàng)新驅動的轉變過程中，建立全面有效的激勵體系，激發(fā)員工創(chuàng)新潛能，形成有效的創(chuàng)新人才培養(yǎng)、激勵機制至關重要。然而，國有企業(yè)傳統(tǒng)的人才管理中績效激勵機制遠未完善，人才創(chuàng)新動力不足、活力不夠，不利于企業(yè)形成良好的創(chuàng)新氛圍。
傳統(tǒng)的績效管理在戰(zhàn)略傳導和人才激勵方面式微，國有企業(yè)績效管理相關制度雖然基本都已經(jīng)建立，年度績效考核工作也能如期組織，但是實施效果卻并不理想，部分管理者視績效管理為額外的任務忽視敷衍，導致績效管理執(zhí)行不到位、考評形式化，績效結果應用方式較為單一，員工對企業(yè)的貢獻和自身能力未能獲得客觀公正的評價。然而在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)要在逆境中保持良好的發(fā)展勢頭需將企業(yè)發(fā)展目標與壓力有效傳導到全體員工，要重新思考如何管理、評估以及激勵員工，充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，確定人才的質量導向，推動績效管理變革，著力提升人力資源使用效能。
三、對策與啟示
在經(jīng)濟新常態(tài)下，國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題，有體制機制不暢導致長期未解決的舊問題，也有在經(jīng)濟新常態(tài)下凸顯出的新情況，這既是挑戰(zhàn)更是機遇，倒逼調整重塑人力資源管理。
1.加強企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地位。隨著企業(yè)內外部環(huán)境的日趨復雜，人力資源部門的管理重心不再局限于簡單依據(jù)業(yè)務部門的要求獲取、配備員工，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度，制定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，對人力資源的動態(tài)變化、未來趨勢科學預測，成為企業(yè)變革的推動者、業(yè)務合作伙伴和員工的.成長顧問。堅持服務企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，以總部定位為導向，以部門職能為支撐，以崗位設置為落腳，對組織管理效能進行優(yōu)化升級，著力提升人力資源戰(zhàn)略地位。
2.聚焦創(chuàng)新型、核心人才開發(fā)，不斷優(yōu)化人才結構。在國際化進程中，任用、培養(yǎng)國際競爭力的人才是提升企業(yè)國際競爭力的關鍵。加大對人力資本的國際遷移以及國際化人才智力回流的研究，樹立全球視角的人力資源觀，優(yōu)化人才的國際化配置，進一步暢通引才渠道，推動國際人才本土化、本土人才國際化，快速提升外派人員的業(yè)務能力和國際化水平，在聘用當?shù)毓蛦T開展業(yè)務的同時，增強海外華人、華僑的智力貢獻。
3.不斷完善績效考核激勵機制，增強績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的價值貢獻�？冃Ч芾矸譃槟繕嗽O置、績效輔導與反饋、績效評估與溝通、結果應用四個階段。將企業(yè)戰(zhàn)略、組織績效與員工績效進行有效締結，減少員工指標設置沿用靜態(tài)的職能界面和行為習慣，強化組織目標分解，充分發(fā)揮績效管理的導向作用;既要重視結果導向，也要重視達成目標的過程，尤其是鼓勵創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新文化的形成;強化績效溝通反饋機制，重視績效目標執(zhí)行過程的輔導;在績效結果的應用要根據(jù)不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的物質、精神層面的激勵。尤其是80后、90后新生代員工日益成為人力資源主體，需要構建一個契合員工需求、牽引員工發(fā)展的全面認可激勵評價體系(彭劍鋒，2015)。
參考文獻
[1]李稻葵.什么是中國與世界的新常態(tài)[J].觀點，2014(10)：19-20
[2]厲以寧.經(jīng)濟進入新常態(tài)，不要擔心GDP下滑[J].IT時代周刊，2014(21)：13
[3]彭劍鋒.從二十個關鍵詞全方位看人力資源發(fā)展大勢[J].中國人力資源開發(fā)，2015(2)：6-11
[4]Deloltte. Global Human Capital Trends 2014： Engaging the 21st-century workforce，Deloltte Unlverslty Press，2014：117-120
[5]O’Neill，B.Helping Grieving Clients Navigate the Postfinancial Crisis“ New Normal”. Journal of Financial Service Professionals， 2011：40-49
作者簡介：李姝潔，中國海洋石油總公司，高級人力資源管理師，經(jīng)濟師。
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